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| 編輯推薦： |
曾仕强教授八十巨献 微时代的阅读精品
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| 內容簡介： |
管理活动，始于“修己”的功夫，终于“安人”的行为。中国人向来不喜欢被别人管，所以，中国人一定要首先好好管理自己，这就是“修身”，在职场中修炼自己。最重要的一点，就是要将心比心，用自己的心感应别人的心。
本书就阐述如何站在对方的立场，甚至站在第三方的立场，推己及人，去沟通、去决策。
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| 關於作者： |
曾仕强 教授
中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。
曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理学术，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，《对话》栏目特邀嘉宾，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理培训界独领风骚二十年，且有愈来愈热之势，被著名学者钱文忠尊为“我们这个时代的天人之师”。
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| 目錄：
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第一章 人普遍不喜欢被动
一、我们有一种错觉
二、大家都拖拖拉拉
三、管理的心态错误
四、殊不知物极必反
五、愈逼愈没有效果
六、人并不喜欢被动
第二章 人大多希望自主自动
一、人从小喜欢自动
二、被骂到不敢自动
三、仍然暗地里自主
四、阳奉阴违很可怕
五、人要对自己负责
六、人希望自主自动
第三章 有限范围最大自由
一、“絜”是审度的意思
二、“矩”就是法则规矩
三、自由有一定范围
四、守规矩自动自主
五、人人守分有规矩
六、个个享有大自由
第四章 害怕自动喜欢自主
一、自动并不真实存在
二、感觉到力量叫他动
三、看不见的就是自动
四、人的自动具有意识
五、喜欢自主害怕自动
六、害怕自动也是自主
第五章 用心来使彼此互动
一、自己的意识产生自动行为
二、要用感觉的力量让他自动
三、有感有应大家都乐于自动
四、不施加任何压力才算自动
五、用心来感应是有效的途径
六、最好由上司自己做好榜样
第六章 絜矩之道五大要领
一、絜矩之道三阶段
二、首先要尊重制度
三、其次应配合现实
四、上司要以身作则
五、要订定行为公约
六、配合以审慎赏罚
第七章 “M理论”合乎人性
一、人性原是可以塑染的
二、安宁是人生根本需求
三、人性要多求安而应变
四、将心比心是人性需求
五、人性也喜欢简单明了
六、易知易行是人性需求
第八章 “M理论”贵在实践
一、西洋哲学原意为“爱智”
二、中国哲学所乐的是道
三、真正的管理功夫在行
四、实践要以知识为基础
五、坚持原则求合理应变
六、圆融和谐效果才会好
第九章 “M理论”大同小异
一、组织要安定中求进步
二、实践的结果各有一套
三、管理并无统一的模式
四、时刻不忘以人为根本
五、最好有树状组织精神
六、慎始善终求己安人安
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| 內容試閱：
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一、我们有一种错觉
许多人认为人是被动的，推一步才进一步，不推就不动。其实，人最喜欢自动，不喜欢被动。被动是后天养成的坏习惯，并不是先天带来的。
但是，我们所看见的，是被动的现象；所能观察到的，几乎都是被动的人，很少有自动的人。于是，我们逐渐产生一种错觉，认为人喜欢被动。
这种错觉，使得大家存有“被动”的期待心理，以致引发更多“被动”的行为。
我们不妨反问自己：被动的时候，有什么感受？而自动的时候，又有什么样的感受？
当我们想要请别人吃饭时，我们不但不计较金钱和时间上的损失，而且唯恐对方吃得不满意。但是当别人要我们请客时，我们却十分不情愿，推三阻四，借口没有时间，或者一时不方便，这是什么道理？
因为人必须对自己负责，所以对自己的决定，最愿意顺从。何况对于别人的要求，如果我们答应得过快，很容易造成别人要求我们愈来愈多的倾向，这对自己是非常不利的。
我们自己决定，便是出于自动的“自决”。民族要求自决，个人也要求自决。别人的决定，对我们来说，便是“被动”。就算这个决定相当合理，也终归是别人的决定。
若是决定的人平日和自己的关系良好，我们还比较乐于接受；如果彼此的关系不怎么好，我们当然更加不愿意接受。
人对自己的决定，大多全力以赴。我们对别人的决定，顶多尽力而为。前者出于自动，而后者属于被动。由此可见，我们喜欢自动，却不喜欢被动。从现在开始，不要再相信“中国人很被动，推一下才进一步”的不可靠传言。我们所看见的是一种人为的假象，并不是合乎人性的真相。
二、大家都拖拖拉拉
由于这种“人是被动的”错觉引起许多不良的互动，结果造成“大家都拖拖拉拉”的不正常现象。久而久之，习以为常，这种原本不正常的现象，反而成为大家认定的正常状态。
拖拖拉拉，成为一种风气，变本加厉地影响到每一个人。大家一方面指责、埋怨，一方面却愈来愈如此。
大家都拖拖拉拉，形成一种低效率的坏习惯，对管理的成果势必有不良的影响。
拖拖拉拉和推、拖、拉不同，就好像“马虎”和“马马虎虎”不相同一样，我们必须用心地加以区别，才能够明白其中的奥妙。
推、拖、拉是好的方法，而拖拖拉拉却是不良的习惯。这种风气一旦形成，必然降低组织的力量，严重影响大家的执行力。
马虎是不好的，马马虎虎则是一种对美好的称羡。我们不好意思说自己做得很好时，谦称为马马虎虎，便是有君子风度的一种表现。
被动时拖拖拉拉，自动时才会合理地推、拖、拉。管理者最好明辨清楚，才不致引起误解，增添管理的困惑。
三、管理的心态错误
在拖拖拉拉的风气中，最严重的问题是产生一种不正常的管理心态：非严管不可。
严格管理，采取紧逼盯人的方式，凡事推、催、逼、压，好像不如此，就没有人做事。唯恐对员工宽恕一些，大家就会更加偷懒。于是把不正常的推、催、逼、压，看成正常的做法，并且变本加厉，愈催愈急，愈逼愈紧。
管理的错误心态，导致管理的不良态度，产生不良的管理效果。
管理者应该明白，拖拖拉拉的不良习惯，实际上是不合人性的领导所产生的恶果。如果领导得宜，大家自动自发，就不可能拖拖拉拉。相反，如果领导得大家十分被动，当然会拖拖拉拉。管理者把责任完全推给下属，显然并不恰当。不正常的推、催、逼、压，只可能增强大家被动的感觉，徒然产生负面的效果。
管理者秉持絜矩之道，以将心比心的方式来体会被管理者的心态：怎样才会觉得自动？怎样形成被动的感受？因此，尽量造成大家自动的局面，用心地避免制造被动的气氛，应该是管理者正确的领导心态。唯有如此，才能改变员工拖拖拉拉的恶习，使大家自动自发、安心乐业，并以乐在工作的心情，不断提升管理的效果。
四、殊不知物极必反
世间事原本物极必反，一切都循环往复。推、催、逼、压如果使用得合理，还可以收到相当的效果。若是推、催、逼、压得过分，便会物极必反，引起相反的后果。
愈推人愈麻木、愈逼人愈反感，终至失去功效。稍微不推、不逼，简直整个都停顿下来。推、催、逼、压好像吃大麻一样，愈吃愈上瘾，却愈来愈提不起劲，最后全身松散，再也紧张不起来。于是，我们常常听见有些管理者抱怨：中国人真
难管！
中国人真的不容易管，因为大家都喜欢自主，以维护人性的尊严。自主来自内心那一份自决的感觉，也就是自动的喜悦。让中国人开心，自然容易讲通，便于领导。中国人一旦心不甘情不愿，充满了被动的感觉，那就很难商量，领导时也推不动，更谈不上达成什么良好的效果。
大家都知道，用人不像用钞票或物品那么简单。良好的用人制度固然十分重要，但是，单凭制度并不能保证用人的成效。管理者必须有一套本事，能够使大家自动自发，乐于竭尽才能。当年曾国藩以“广收”“慎用”“勤教”“严绳”为四大原则，相信如果他生在现代，必然加上一条“自主”。管理者虚心招揽人才，提供表现的平台，放手让下属自动地发展才能，才不致因被动而拖拖拉拉，造成有人才却不乐于表现的困境。
五、愈逼愈没有效果
我们发现员工愈推愈推不动，愈逼愈没有起色的时候，必须提高警觉，因为此时已经物极必反，失去效果了。
员工时时期待推、催、逼、压，来时勉强承受一下，但马上变成耳边风，不当一回事。这时候又期待下一次的推、催、逼、压，然后再一次把它当作耳边风。不逼不行，逼也不行的时候，管理就失灵了。
我们中国人是内心非常矛盾的。上级安排我们做事情，我们一方面很高兴，认为他看得起我才叫我做；另一方面又很不高兴，认为上级虐待我们，别人没有事不让他做，总让我做就是找我麻烦。所以做领导很难，你逼他做，他不高兴；你不逼他做，他还是不高兴。这是很难处理的事情。
西方人是没有这种问题的，规定该谁做就谁做，是非常清楚的。也许有人会说，中国人也把事情规定清楚，不就可以了。我的答案是不可能的。
我们中国人有一句话，叫作“人不畏死，奈何以死惧之”，就是说一旦到了下属不怕上级、对上级毫不畏惧的时候，推、催、逼、压就完全没有用了。所以，制度会使得主管无能为力。
举个例子。上级按照制度来激励下属是没有效果的，如果是按照制度给他发奖金，他一点也不感谢你，他会心想：“这是我按照制度应该得到的，凭什么要感谢你？”而且他还开始抱怨，这个奖励规定已经制定三年了，三年前奖励2000元，现在还是2000元，为什么不随物价的上涨调整？他一百个不满意。所以，中国的老板会给主管比较大的自由裁量权，就是这个道理。
此路不通的时候，最好反过来想一想，人真的喜欢被动吗？人真的需要推、催、逼、压吗？
主管要下属做事情，是不可以发号施令的。我在当领导时，每向下属交办一件事情，我都会把他请来。我的第一句话是：“李科长，我知道你最近很忙。我这里有一件事情，但我实在不忍心再叫你做。”他说没有关系呀。我的第二句话是：“这件事别人不会做，你又那么忙，我给谁做呢？我看还是我自己做好了。”他就会说：“你千万不要自己做，我做好了。”他就轻松愉快地去做了。你为什么要推、催、逼、压呢？
西方人的职位说明书，是一二三四五六七，写完了就完了，没有其他东西。中国人的职位说明书，是一二三四五六七写完了，总要在最后加一条“其他”。因为，没有“其他”，他就不去做那些本该完成的事情；有了“其他”，他会非常高兴地去做。
所以，同样一件事情，你把方向调过头来，反过来想一想，就会得到完全不同的效果。
六、人并不喜欢被动
人并不喜欢被动，刚好相反，人喜欢自动。人性的尊严在哪里？就在于自己可以为自己作决定。如果事事被动，还有什么尊严可讲？
人最乐意服从的，就是自己的决定，而不是别人的决定。人对别人的决定多半感受到一些压力，多半想要抗拒；但对自己的决定，会非常乐意去接受，而且不打折扣地去执行。
人的心态是非常重要的因素。一个人自动的时候，他会觉得样样都很好，会心甘情愿地去做事，心情十分愉快。一个人被动的时候，他就觉得样样都不满意，心里不情愿，做起事情来，不是拖拖拉拉，便是敷衍塞责。
中国人只要心里很乐，什么事情都很好商量；中国人心里不乐，就最难商量，他样样都斤斤计较，这是很可怕的。一个主管如果完全只是按制度办，下属对你一点畏惧的心都没有，你就很难去领导他。
我们看一个员工，如果一眼看过去，就认定他是被动的，你将无法领导他；如果一眼看过去，假定他是自动的，你就很容易领导他。
举个例子。有一天你要搬一张桌子，看到一个员工走过来，就说：“过来过来，帮我把这张桌子搬到那边去。”他会怎么反应？他会告诉你说：“我今天没有办法帮你，因为我手疼，如果平常的话，我一扛就搬过去了。”意思就是说，你自己没有手疼，你自己搬过去就好了，为什么让我搬？但他心里的话是从来不会说出来的。
所以一个管理者，是不可以这样发号施令的。我建议大家讲话之前，先看看对方，这是很重要的。对方手上有一块小贴布，你没有选择，第一句话一定要问他怎么了，不要谈工作。中国人最好的管理方式，就是先处理心情，再处理事情。即使他的手很疼，有了你的关心，他也会马上告诉你：“没什么。”你说：“你手疼，算了，我自己搬好了。”他马上说：“你走开！”他就立刻把桌子搬走了。因为他是自动的。这样做事情，他就不会觉得有什么不愉快，而且还觉得是自己应该做的，不是你逼迫他做的。
同样一个人，自动和被动的时候，简直成了两个完全不相同的人。
所以，我们在领导下属的时候，不妨先问一问自己：到底自己比较喜欢自动，还是真的喜欢被动？调查访问的结果是大多数人喜欢自动，并不喜欢被动。
我们要做这个转化的工作，明明是上司的意思，要变成下属自己的意思。这就不一样了，就是一个被动，一个自动。当下属感觉到被动的时候，他会有抗拒的心理；当他感觉到自动的时候，他完全不会计较，更不会抗拒，而且很乐意去做。两者的效果是完全不相同的。
台湾地区的宏碁公司不实行员工打卡制度，它却管理得很好。其实，现在越来越多的公司都趋向于实行员工不打卡制度。为什么呢？因为大家都明白，所谓制度管得了员工的身体，却管不住他们的心；而且打卡通常是针对蓝领阶层的，让白领阶层打卡，对其来说就是一种被动，一种逼迫，一种不尊重。而且更妙的是，打卡就是提醒员工要下班了。如果不打卡，员工可能还会忘记下班，他的工作还没有做完，怎么知道下班呢？所以，很多人没有想到这一点。
一、人从小喜欢自动
小孩子最喜欢模仿大人的动作，是一种自动的学习。
小孩子喜欢工作，常常自动做这做那，忙个不停。小孩子喜欢做自己想做的事，看起来相当不听话，实际上是一种自主的表现。
人会自动，喜欢自动，是上天给人的最有利的生活权利。人会自主，喜爱自主，是上天对人必须向自己负责的最好启示。
作为一个人，必须要对自己负责，而不是对别人负责。还要说清楚一点，人为自己负全部的责任。因为，人生只有一条定律，叫作“自作自受”。你怎么决定，你就要承受那个后果；你怎么选择，你就要负起全部的责任。我们常常把责任推给别人，那是自我安慰，是没有实际效果的。
自动，才会勤劳工作；自主，才必然承受自作自受的后果。
孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”“乐”便是自动的状态。人只有自动自发，感受到自主的尊严，才会充满快乐，一旦被动，产生被压迫的感受，那就乐不起来。孔子自己乐而忘忧，不知老之将至，便是由于“从心所欲，不逾矩”，完全没有被动的感受，所以再辛苦，也不认为被压迫，不致半途而废。
人的自我实现，表现在自己完成自主的行动之中。这种感觉，我们从小就喜欢，可惜为时不久，便被无情地剥夺了。
二、被骂到不敢自动
小孩子是很喜欢动的，一会儿做这个，一会儿做那个。善于教育小孩子的妈妈，看见小孩拿扫帚，就说：妈妈换一把小的扫帚给你，这个比较适合你，妈妈教你怎么扫地……这样孩子就会越来越自动。
但我们许多人并没有好好地引导小孩子。小孩子一自动，大人就责骂他，说他不听话，爱乱动。于是，小孩子原本爱自动，却被骂得不敢自动；小孩子天性爱自主，也被骂得不敢自主。
大人一方面希望孩子独立，不要太依赖父母；一方面又把孩子骂得不敢自动、自主，实在是一种矛盾。我们要孩子自动自发，可是又常常加以责怪，骂到孩子不敢自动自发，这实在是教育上的一大失误。
我们许多人对孩子的教育方式是，对也骂，不对也骂。我们原本的用意，在教导孩子不能认为“对，就好了”，更不应养成浅尝辄止、不能深层思虑的不良习惯，这也就是“慎始”的严格训练。可惜行之日久，我们许多人用错了。当孩子自动的时候，父母如果同样采取责骂的态度，弄得孩子不敢动，孩子长大后就会产生“不做不错，少做少错”的观念，抱持“多做多错”的心态，显得十分被动，而不敢自动做事。
管理上也是一样，下属被骂到不敢自动，上司反而责怪下属被动，岂不可笑？
慎始是必要的，不敢自动却十分不幸。因为不敢做的结果，不但学不到东西，而且会逐渐丧失工作的兴趣，这实在不是一种合乎人性的方式。
三、仍然暗地里自主
人不能自主，根本就不能生存。样样靠别人，自己迟早活不下去。
上司管下属，触犯了下属不喜欢被动的人性弱点；即使下属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候，下属被骂到不敢自主，不过是一种表面的现象。实际上下属还是不放弃自主的机会，不过是暗地里自作主张，表面上服从而已，要把上司活活地气死。这样，就形成了下属阳奉阴违的坏习惯。
中国社会的主管，大部分是被下属气死的，这便是不重视人性管理，忽略人的自动性的恶果。虽然是自作自受，却也令人伤感。
所以，与其让下属暗地里自主，上司被活活气死，不如让下属有参与的机会，鼓励他自动、自主。
四、阳奉阴违很可怕
阳奉阴违和上有政策、下有对策并不相同，是一种只顾自己不顾整体的不良行为。
上有政策、下有对策是一种权变行为，只要动机纯正，目标掌握得正确，便是随机应变。而阳奉阴违基本上是一种投机取巧的不正当行为，既然“阴违”，就表示有一些见不得人的成分。
上有政策、下有对策算不算阳奉阴违？不算。表面上答应，实际上不照这样做，才叫“阳奉阴违”。上有政策、下有对策是说，你的政策我照样做，但是实际执行过程中遇到困难，我会去拐个弯，最后还是要落实你的政策，它是“阳奉阳违”，差一个字而已。上有政策、下有对策，应该属于阳奉阳违，和阳奉阴违还是有一些不同的。
上有政策、下有对策，有两种不同的典型态度：一种是为了贯彻、落实你的政策，所以我会调整，本来办不通的，一调整就办通了，我的调整是为你好，这是好事情；另一种是把政策拿来，然后把它变个样，把很多利益放进自己的口袋，营私舞弊，那当然不好了。
所以我们不要轻率地去论断上有政策、下有对策是好还是不好。权宜应变有一个很好的标准，就是到底是为公还是为私。一切为公，你怎么变都是对的，都是随机应变，就算变错了，人家很容易原谅你；你只要有一点点为私，你怎么变都是投机取巧，所有人都会怀疑你，变中有一点点错误，你就完了。
因此，阳奉阴违相当可怕，最好不要成为权宜应变的一种方式。自主自动应该在相当程度上表现出来，不应该暗地里去做。相当程度地调整，并且明白地表现，才是正常的随机应变。
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