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『簡體書』X创新：企业逆境重生

書城自編碼： 2467709
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]Adam Richardson
國際書號(ISBN)： 9787568001748
出版社： 华中科技大学出版社
出版日期： 2014-10-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 320/197000
書度/開本： 32开 釘裝： 精装

售價：HK$ 145.6

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編輯推薦：
向世界顶尖设计公司取经，让创新有章可循！

美国亚马逊五分书籍。

国内未及出版已受腾讯、阿里巴巴、创新工场等公司的广泛推崇。
內容簡介：
“创新”是商业中最广泛被使用和误解的一个词。创新原本是创造商业成功、改善用户生活、让世界变得更美的一种工具，现在却被曲解成为一种结果。创新的概念模糊不清且几乎不可衡量。然而，问题不是出在“创新”上，而是出在“问题和解决方案”上。
Adam Richardson是全球一流创新公司青蛙设计的创意总监。他在《X创新》中定义了一类新的商业问题，即“X问题”。它带来了挑战，也带来了大量的创新机遇。《X创新》给出了一种能将用户洞见转化成相关创新方案的有效流程，为企业管理者提供了所需的信息和工具，帮助他们在如今这混乱的环境中实现真正有效的创新。
關於作者：
Adam Richardson，青蛙设计公司创意总监、全球创新和设计顾问（《X创新》网站：www.innovationxbook.com ）。与惠普、英特尔、雅虎、摩托罗拉和罗技等公司合作，拥有产品研发、交互设计、产品战略和用户研究领域的经验和背景。发表过多篇与设计和商业有关的文章，在世界各地的会议上发表演说。巴黎的国立高等工业创新学校和巴塞罗那的纳瓦拉大学IESE商学院的客座讲师，同时拥有加州艺术学院的美术学士学位和芝加哥大学的多学科硕士学位。
青蛙设计是全球最著名的创新公司之一，它能帮助其他公司创造出有意义的产品、服务和体验，并将其推向市场。青蛙设计由设计师、技术人员、战略规划人员和分析师组成，曾为迪斯尼、通用、惠普、罗技、微软、MTV、希捷、西门子和雅虎等公司提供跨越多种技术、平台和媒体的高度整合的解决方案和体验。青蛙设计的总部位于旧金山，并在奥斯汀、纽约、西雅图、米兰、阿姆斯特丹、慕尼黑和上海设有办公室。
目錄：
创新成就商业成功
创新不是结果
做浪潮之巅的创新者
打造产品生态系统
引言
序
【第1章】 一个充斥着X问题的世界
开动创新引擎
棘手问题
X问题
【第2章】 X创新框架
沉浸
整合
扩张
适应
并行使用、贯穿始终
核心理念
【第3章】 沉浸
别死抱着硬数据
关注你的外围视区
多维度研究
同时对所有维度进行研究
沉浸的方法
综合沉浸
【第4章】 整合
电子通信行业
定义整合
接触点和生态系统
整合与可持续发展
【第5章】 扩张
勾勒领域
基于组织技能的扩张
基于补充产品的扩张
基于生态系统的扩张
【第6章】 适应
英雄普锐斯
适应突现的变化
灵活性
反馈闭环
【第7章】 战略
管理创新组合
实践废弃式创新
播种而非造林
体验表现和竞争力
【第8章】 组织机构
为沉浸做好组织层面的准备
整合带来的组织影响
扩张带来的组织影响
适应带来的组织影响
【第9章】 事实真相
注释
致谢
內容試閱：
序

惠普（Hewlett-Packard） 是由威廉· 休利特（WilliamHewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）创立的一家硅谷公司。起初，惠普只是一家示波器生产商，示波器是一种用于测量电信号的实验仪器。如果你有幸参观位于帕洛阿尔托的惠普总部，就会看到一个陈列着重要产品的博物馆，其中当然也包括惠普的第一台示波器。在边上的另一栋楼里还可以参观休利特和帕卡德的办公室。两间办公室紧挨着，而且从休利特和帕卡德退休后就一直保持着原貌。房间里依然放着20 世纪60 年代的诺加海德皮椅，桌上也还摆着吸墨纸。再走远一点，你还能在爱迪生大街上找到他们创业之初租用的车库，之后这个车库也被作为历史地标保存了下来。
1939 年创业之初，休利特和帕卡德还在扔硬币决定公司到底是叫惠普还是普惠（Packard-Hewlett 还是Hewlett-Packard），而现在惠普已经成为了一家电脑和消费类电子产品巨头。经过多年的运作，惠普已经很大程度地扩展了自己的产品线，尤其在进入21 世纪后，惠普从个人电脑、打印机、商用工作站等核心业务领域扩展到了在线照片存储、IT 整合服务、商标设计服务和计算器等领域。（1999 年仪器部门被分拆成为独立的安捷伦科技公司后，惠普就不再继续生产示波器了。）
个人电脑业务和商用电脑业务的利润压力迫使惠普快速扩张，为此惠普需要同各路不熟悉的竞争者展开多线竞争，还要将产品卖给不熟悉的顾客。惠普的很多竞争者也在经历着类似的扩张，使消费类电子产品和计算机公司的国际版图变得非常复杂。在计算机展和消费类电子产品展这两大权威性的展销会上，展出的产品变得越来越相似。这两个曾经截然不同的行业正在迎面相撞。
普惠早期专注于为工程师和科学家生产前瞻性的技术产品。但时过境迁，它现在已不这么做了。
惠普在技术创新方面有悠久的历史，公司的口号就是“创造”，而且每一项创新都有助于公司的业绩增长。但是当它面对不确定的新方向时，到底应该投资哪项创新并将其带入市场？答案曾经很简单，现在却很复杂。
惠普在扩张的同时，还需要改进内部团队之间的协作。卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）是第一个来自公司外部的CEO，她拥有超凡的魅力和领导力，但又颇具争议。她见证了公司的大部分扩张历程并意识到整合的必要性。她在回忆录《艰难的选择》（Tough Choices）中写道：
从公司高层开始的每一个人，都必须学会把公司当成一个整体来看待，而不是只关注自己手上的业务……我们必须变得更具协作精神，因为我们的顾客需要我们如此，因为我们的竞争对手正在设法击败我们；我们需要明白每个部门的各自为政只会白白浪费资源并减弱我们在市场上的竞争力。我们必须要有更高的目标和更好的表现，因为我们非常清楚惠普蕴含着巨大的潜能。惠普缺少基础的效能训练，多年来并没有好好利用集体的力量，也没有发挥资产的独特影响力。
惠普的境况极具代表性，很多其他公司也正面临着类似的复杂挑战，它们都在努力通过创新来获得回报。这种境况下的许多因素集合起来，会带来巨大的风险和不确定性；但如果管理得当，也会给公司的业绩增长带来大量的机会，并让公司成为行业竞争规则的掌控者。
以下就是其中的关键因素：
1. 业务的边界已变得不再清晰
扩张的历程在很多新领域内同时发生，给公司的发展方向带来了很多不确定性，也带来了意想不到的威胁和新的竞争对手。1999 年，惠普的产品线已从最初的科学仪器扩张为十几种其他产品（包括个人电脑、商用服务器、数码相机、喷墨打印机和激光打印机等）。十年后惠普的产品线几乎又扩张了一倍，放弃了数码相机和部分其他产品，增加了一些新领域的产品，如商用印刷机、企业IT 服务和视频会议产品。惠普持续寻找新的领域，推进和扩充自己的核心技术和能力，并保持多元化的产品组合。
2. 了解顾客的需求比以往任何时候都显得紧迫
了解顾客的需求不仅是为了帮助低利润的业务获得新生，还是为了明白在新扩张的领域中什么样的创新和产品对顾客更有吸引力。进入新市场后，惠普必须了解新环境中的竞争格局以及顾客的期望，并弄清楚哪些一直未被满足的顾客需求只能由惠普来解决。惠普现在需要跨界处理企业IT 经理的需求、小企业主的需求和那些用打印机冲印旅行照片的普通用户的需求，这的确是一项艰巨的任务。
3. 不同的产品和服务必须整合在一起
用户需要的已经从单一的产品转变为涵盖硬件、软件和服务的整合系统。主要的挑战就是对系统里的每个部分（通常每个部分都是由独立团队研发的）进行定位和整合。在家庭数字媒体方面，对大多数人来说那些用来消遣娱乐的媒体和设备太过复杂而且相互间没什么联系。而惠普用音乐、照片、节目和视频做了各种组合的尝试，想要创造一个整合的产品生态系统，有效解决不同场合下（如客厅、办公室或者汽车内）的数字媒体需求。
4. 方案并没有明确的对或错
随着时间的推移，更好的方案会不断浮现。现在的问题是什么都很难有共识，更别说怎么去应对了。与此同时，竞争对手也面临着类似的境况，迫使我们要先于对手找到答案。率先找到答案的人会获得奖励，所以没人愿意落后。惠普作为个人电脑领域的重要企业已经有好多年了，但是随着个人电脑价格逐渐走低，它不得不想办法涉足那些需求尚未被满足的领域来增加利润。它的智能触控式电脑就是一个例子，这台电脑的特点是除了传统电脑的所有功能外，还拥有一个可触控操作的大屏幕。起初，惠普是在厨房专用电脑上尝试这种智能触控技术的，这种电脑有适合用于家庭交流的操作界面并能存储烹饪食谱。这项尝试大体上还算成功，但是智能触控技术的真正兴起要归功于惠普的第二代触控电脑。惠普将第二代智能触控电脑重新定位成一台客厅内使用的个人电脑，专注于休闲游戏、照片浏览和音乐播放方面。惠普的持续努力获得了回报，这款产品虽然销量不大，但是带来的利润却是传统个人电脑的好几倍。
上面提到的四项挑战是否感觉似曾相识？如果的确如此，是因为这些棘手的问题正在成为一种常态，惠普面临的境况也不再显得独特。总的来说，这四个因素给问题带来了极大的复杂性，成为了获得新机会和有效创新的绊脚石。我们需要用一种新的方法去创新，去应对迎面而来的复杂性，这也是我提出“X 创新框架”的目的。
Adam Richardson
青蛙设计创意总监
全球创新和设计顾问

 

 

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