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细致地制订计划。
追求“零失误”。
告诉下属：“有事随时找我商量。”
与下属一起吃午餐。
……
适当地制订计划。
主动打破“零失误”。
设置禁止下属找你商量的时间。
独自一人吃午餐。
……
作为领导者的你，还在为“自己很努力，却事事不顺”而烦恼？践行书中的管理方法，你很快就会察觉团队有了新变化，逐渐明白“领导力原来是这么回事”。
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| 內容簡介： |
有的领导者在工作中手忙脚乱、焦头烂额，也有人晋升后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别在哪里呢？
本书采用对比的形式介绍了领导者平时容易出现的不该有的行为，以及乍看上去脱离常识但行之有效的举措。本书还列举了近年来职场环境的变化，这是领导者向“能干”与“无能”两极分化的原因。作者在总结过往经验教训的基础上，结合自己举办多场讲座及学习班的实践提出了反直觉的43个管理原则，其观点新颖，极具创新性。
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| 關於作者： |
吉田幸弘
Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“有价值员工”。
他现在从事面向经营者、中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，听讲者累计超过3万人。
他著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。
译者简介
叶瑜，毕业于广东外语外贸大学日语系。北京子瑜文化传媒有限公司联合创始人，曾任上市互联网企业高层管理者及稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司副总经理。翻译有《稻盛和夫谈经营：创造高收益与商业拓展》《稻盛和夫谈经营：人才培养与企业传承》《企业家精神》《经营十二条实践》《六项精进实践》《会计七原则实践》《信任员工：用爱经营，构筑信赖的伙伴关系》等稻盛和夫经营哲学书籍。
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| 目錄：
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序
第1章
领导者不该使用的“工作方法”
01 即时回复邮件 4
设置禁止处理邮件的时间
02 细致地制订计划 8
适当地制订计划
03 满足于制定机制
确认机制运作是否良好 12
04 减少工作日志的填写项
取消工作日志 16
第2章
领导者不应该采用的“培养下属的方法”
05 成为团队中的“王牌投手”
成为团队中的“救援投手” 22
06 把下属当作伙伴
把下属当作客户 26
07 用理论武装自己，以免败给下属
假装不懂，向下属求教 30
08 企图改变下属的意识
改变下属的行为习惯 34
09 基于人事部门的技能培训指南培养人才
与下属共同思索专属于本人的技能培训指南 38
10 纠正下属的缺点
发挥下属的优点 42
11 只热衷于对客户搞营销
重视对下属的“营销” 46
12 让二把手培养下属
营造环境，帮助下属自动成长 50
第3章
领导者不应该采用的“交托工作的方法”
13 解读企业愿景，并向下属传达
传达企业愿景时加上团队自身的愿景 56
14 告知下属从事某项工作的必要性
告诉下属“为什么要将工作交给你做” 60
15 一厢情愿、事无巨细规定完成期限
告知对方优先次序，共同思考完成期限 64
16 把下属能做的、不会出问题的工作交给下属
时不时将有难度的工作交给下属 68
17 将一线工作全部交给下属
把10%的一线工作留给自己 71
18 追求“零失误”
主动打破“零失误” 75
19 固化KPI
快速调整KPI 79
20 任由下属屡次失败
让下属尝到成功的滋味 83
21 按照自己的生物钟行事
掌握下属的生物钟 87
第4章
领导者不应该采取的“沟通方式”
22 只发表积极言论
负面话题也可以讨论得很热烈 94
23 痴迷逻辑
重视信赖与热情 98
24 告诉下属“随时找我商量”
设置禁止下属找自己商量的时间段 102
25 在无能的下属身上花费大量时间
将精力放在能干的下属身上 107
26 只提供一个改进方法
提供若干改进方法，让下属从中挑选 112
27 平等对待所有下属
根据下属的特点改变接触方式 116
28 企图与所有下属搞好关系
放弃合不来的下属 120
29 与下属一起吃午餐
独自一人吃午餐 123
30 在谈话时点咖啡
在谈话时点芭菲或水果凉粉 127
31 不让年长的下属看不起自己
尊重年长的下属 131
第5章
领导者不应该使用的“批评方法”与“表扬方法”
32 批评错误的结果
不批评错误的结果，而是批评疏忽汇报的行为 138
33 事后批评
当场批评 142
34 认为不应该批评下属
划定批评的范围 146
35 在邮件里简单地写一句话进行批评
面对面批评 150
36 凭感觉表扬
阐明表扬的理由 154
37 表扬结果
表扬过程 158
第6章
领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式
38 降低自己出席会议的频率
降低下属出席会议的频率 164
39 在谈话前准备好要讲的内容
什么都不准备 168
40 将“评估表现”作为一对一谈话的目的
在一对一谈话时不涉及评估 171
第7章
领导者不应该选择的“休息方法”
41 在休息时间“刷”手机
在休息时间活动活动身体 178
42 不允许自己消沉
拥有走出消沉的惯用方法 182
43 用休长假的方式解压
想办法迅速解压 186
结束语 189
作者简介 192
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| 內容試閱：
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序
“认真细致地制订计划。”
“让团队的全体成员追求零失误。”
“告诉下属‘随时找我商量’。”
大概有的人会说：“上面这些都是领导者需要时刻注意的。”
如果我说上述行动实际只会带来负面效果，你大概会十分吃惊吧。
我每年针对经营者与中层管理干部，为全日本的企业及其他组织举办130多场关于培养下属的学习班与讲座。
正如你所看见的，本文一开头列出的行为，正是我在教学过程中所见到的“无能的领导者”的共同特征。
在领导者身上，除了上面列出的这些行为，类似“实际不应该做却容易出现”的行为还有许多。
然而，大多数领导者对此依然视若无睹，继续从事着这些“不应该做”的事情。
同时，我还意识到，有些行为虽然乍听起来令人错愕，却是能干的领导者共通的行为。比如，比照本文开头提到的例子，能干的领导者会：
“适当地制订计划。”
“主动打破‘零失误’。”
“设置禁止下属找自己商量的时间段。”
这些行为看似与本文开头提到的相差不大，但一旦听到这些领导者这么做的理由，你就会忍不住发出“原来如此”的感叹—用一句话概括，这些行为全部在情理之中。
在这些能干领导者的带领下，团队充满活力，下属也纷纷自觉行动，主动成长。
本书用对比的形式介绍了领导者平时容易出现的不该有的行为，及猛然看上去脱离常识但其实行之有效的举措。
本书还列举了近年来职场环境的变化，这是导致领导者向“能干”与“无能”两极分化的原因。
或许在面对“80后”或比自己年长的下属时，你会感到一般的领导方法不奏效；或许你想静下心来好好培养下属，却分身乏术……
在现今这个年代，职场环境变化剧烈。我认为能干的领导者需要不停地钻研新的领导方法，以便培养下属，创造佳绩。
正因为这个原因，我们才需要追寻与时代发展相吻合的“领导力”，而这正是我撰写本书的目的。
在此请允许我详细介绍一下自己。
我现在每年举办130多场以培养下属为主题的学习班和讲座，但是这并不意味着我从一开始就是一位优秀的领导者。
在刚刚担任领导职务时，我曾因为与身边的下属缺乏沟通，而做出过一些在如今看来近似“职场暴力”的事情，结果遭到降职处分，而且不止一次，曾经被降职过三次。
不过，正因为被降级而感到懊恼，我开始废寝忘食地研究能干的领导者的行为举止，逐渐明白了“领导力原来是这么回事”。
于是，一切豁然开朗了。我连续三年当选公司的MVP，取得了出色的成绩。
回顾自身，以前我之所以受挫，是因为认为“领导者应该有这样的举止”，对怎样做领导者持有刻板印象。
过去我虽然身为领导者，却满脑子想的都是自己，完全不关心眼前的下属。那时候我每天都很苦恼，心想“为什么我这么努力，事情还是不顺利”。
但是，自从成为一位能够发挥作用的领导者后，我开始能够根据团队或下属的实际情况，采取一些超脱常识的做法，灵活处理问题。
如果你和过去的我一样，是一位正在为“为什么自己很努力，却事事不顺”而苦恼的领导者，希望你读一读这本书。
我有意在书中添加了大量浅显易懂、详细且实在的事例，所以，本书对于那些准领导者也将有所助益。
读了本书，或许人人都会为书中新颖的观点而吃惊。不过，请按照“能干的领导者这么干”中所写的内容试一试。每一条都是我精心挑选的、符合情理的“领导者工作心得”，只要践行，你很快就会真切地感受到团队或下属的变化。
希望本书能为你成为更好的领导者提供营养。
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