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| 編輯推薦： |
本书的特点：
新：销售运营管理为近十年西方兴起的一个新的企业职能，其实践和方法论体系都很新颖。
实战：书中所用的案例全部来自于华为、通用电气等世界一流企业的真实商战场景，所有方法、理论模型为世界大企业在真实商战过程中反复运用和验证。
本书特别适合：
实战型：在企业中从事销售市场管理的人员，包括总经理、分管销售或市场的副总经理、销售总监经理、市场总监经理、运营总监经理以及在企业中负责营销绩效管理的人力资源总监经理等。
研究型：营销管理学者，研究企业真实商战的管理学者。
学习型：商学院学生，有志于从事销售市场管理和逐鹿商场的商科院校学生。
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| 內容簡介： |
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本书包括三大部分，*部分是概念篇，主要介绍销售运营的概念及其在公司运营框架中的功能、定位和使命；第二部分是实践篇，主要是结合世界500强及作者实践案例来阐述销售运营管理之道。其中包括实战模型4 1管理模式、年度运营计划体系、市场目标、策略制定、销售组织和人员部属、绩效管理与业务分析、销售激励和奖金设计、形成业务计划八个方面的重要企业管理模块及工具的详细介绍；第三部分主要介绍销售运营管理的趋势篇，介绍了典型的销售运营管理部门的组织结构及销售运营管理部门与其他部门的关系，并展望了销售运营管理未来的发展趋势。
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| 關於作者： |
黄迪祺（Steven Huang）
销售运营管理专家,历任多家跨国企业中国区销售运营负责人， 北京启迪卓业管理咨询有限公司创始人，中国人民大学管理学硕士。
十五年跨国企业运营管理经验，历任华为、通用电气、诺和诺德、英国萌蒂、国内大型医疗集团、上市互联网等公司的高级销售绩效经理、高级运营总监等职位。在销售激励、销售策略、营销组织、营销绩效管理、CRMBI系统建设、销售培训、销售流程变革等方面有丰富经验。
2014年创办北京启迪卓业管理咨询有限公司，将源于通用电气、辉瑞、西门子等全球领先企业的卓越业务运营管理之道结合中国本土企业实际情况，为中国企业提供卓越业务运营管理的培训、咨询和软件服务，4年多来服务三十多家本土企业。致力于帮助企业提升营销绩效。
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| 目錄：
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目录
概念篇
什么是销售运营管理？
第1章销售运营管理：世界500强攻城略地的幕后参谋 2
第1节销售运营管理概述 3
第2节趣说销售运营管理之一：成吉思汗的销售运营管理之道 11
第3节趣说销售运营管理之二：雍正的御用军师告诉你什么是
运筹帷幄，决胜千里 14
第2章销售运营管理职能的兴起 18
第1节销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义 18
第2节销售运营在公司运营框架中的功能和定位 27
第3节销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地 33
实践篇
销售运营管理之道
第3章销售运营管理之道：一个实战的模型 50
第1节一个实战的模型：业务管理的核心逻辑4 1管理模式 50
第2节围绕4 1管理模式开展销售运营管理 58
第3节销售运营管理工作框架：挖掘机会、调配资源、促进增长 66
第4章年度运营计划体系 70
第1节时间维度上的年度运营计划体系 70
第2节组织层级维度上的年度运营计划体系 74
第5章市场目标 80
第1节中国企业业务管理系统失效的头号杀手：目标管理系统缺位 80
第2节市场目标制定的六个步骤 83
第6章策略制定 86
第1节好策略的四大特点 86
第2节策略制定的六大原则 88
第3节策略制定的总体思路 90
第4节策略制定的5个常用工具 91
第7章销售组织设计与人员部署 117
第1节销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型 117
第2节销售人员的部署：种类和数量 139
第3节销售人员的训练：销售培训体系的构建 150
第8章绩效管理与业务分析 165
第1节从策略到任务到KPI 166
第2节绩效跟踪与分析 172
第9章销售激励和奖金设计 180
第1节销售奖金是目标、策略、行为、结果的黏合剂 180
第2节中国销售奖金设计的四大要素 182
第3节运营视角看销售奖金设计：奖金是一种资源，设计时要讲究
投入产出比 192
第4节销售奖金设计的一般流程 208
第10章形成业务计划 212
第1节围绕4 1管理模式输出年度运营计划的业务简报 212
第2节年度业务计划的本质是决策的科学理性 214
第3节流程优化与系统支持 221
第11章4 1管理模式中国企业落地记
为某50亿元集团企业导入4 1管理模式 231
第1节启动：成立4 1管理变革小组 233
第2节4 1管理模式之薪酬模块：薪酬绩效管理变革 234
第3节4 1管理模式之市场目标模块：指标管理变革 242
第4节4 1管理模式之人员配置模块：销售组织优化 245
第5节4 1管理模式之费用预算模块：制定销售预算 248
第6节4 1管理模式之策略制定模块：制定销售策略 250
第7节4 1管理模式之流程优化、系统固化 253
第8节4 1管理模式下沉和横向复制 254
第9节4 1管理模式变革成果 256
趋势篇
销售运营管理的趋势
第12章销售运营管理的组织结构支持 260
第1节典型的销售运营管理部门的组织结构 260
第2节销售运营管理部门与其他部门 263
第13章 销售运营管理的趋势 265
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| 內容試閱：
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第3章
销售运营管理之道：一个实战的模型
销售运营管理所要解决的命题是，如何以有限的资源，去获得限度的客户覆盖和销售收入，以达成市场目标。因此，它需要解决的核心问题是“；如何围绕市场目标制定策略，并进行各项资源的调度和配置（人员、费用预算、奖酬、组织形式等各种资源），以达到投入产出比（ROI）化和效率”；。在实践篇里，笔者将根据 “；目标→；策略→；行为（任务与资源）→；绩效→；激励”；的运营管理逻辑，结合自身十几年跨国企业运营管理的经验，向读者介绍销售运营管理的实践。首先介绍一个经典和精练的销售运营管理模型：4 1管理模式，然后逐一剖析4 1管理模式各模块的主要理念、方法、工具和案例。
第1节?；一个实战的模型：业务管理的核心逻辑—；—；4 1管理模式
如前所述，实践中销售运营管理涉及的工作内容是比较广泛的，不同公司销售运营部的工作内容会有相当的差异，从事销售运营管理咨询的一些咨询公司，如麦肯锡、美世、翰威特、ZS、IMS都有各自不同的模型。
通过对诸多实践和各咨询公司模型的揣摩，融合自己多年的实践经验，笔者认为GE围绕着业务运营管理5个核心问题精心构建的4 1管理模式的经营模式是为成功和完善的，它用精练的业务管理逻辑将业务运营管理发挥到了极致。这套经营模式涵盖了战略落地的组织管控、年度运营规划的方法论及业务领导人培养的体系，堪称GE百年来成功进行多元化经营的成功之道。
这套4 1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
1．抓住业务管理的核心逻辑—；—；4 1管理模式
不论经营何种业务，进入哪个领域，所有的业务管理逻辑中有5个问题都是业务管理为核心的，世界500强企业全球总部高管每次来到中国，都必然问到这5个问题。而这些世界500强公司的中国区负责人每年向总部汇报下一年度的运营计划时，也必然需要回答清楚这5个问题。只要回答清楚这5个问题，总部就会认为中国区管理团队是胜任的，就能获得总部的认同和信任，也会根据中国管理团队相应要求加大费用、人员等的支持。反之，回答不清楚这5个问题，总部就会质疑管理团队的经营能力而疑惑重重，自然也就难以得到总部的支持，甚至可能会招致管理团队换血。同理，世界500强公司中国区总部在管理下属的大区、大区在管理下辖的省区等层层管理中，关注的核心点都是这5个问题。这5个问题就是：
（1）你能做到多少？为什么？（市场目标）
（2）你需要多少人员？为什么？（人员配置）
（3）你需要多少费用？为什么？（费用预算）
（4）你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）
（5）如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）
为了简便好记，4 1管理模式也可称为GIFTS模型（见图3-1）。
G代表Goal，即市场目标。
I代表Incentive，表示绩效薪酬。
F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
T代表Tactic，表示策略。
S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。
图3-1?；4 1管理模式
Gifts这个英文单词有两层含义：层意思是天赋，希望4 1管理模式成为更多企业的业务管理者的天赋；第二层意思是礼物，希望这能成为广大从事销售管理、业务管理的朋友们的礼物。
其中，目标、人员、费用预算、策略是4个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划。绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和黏合剂。
看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了深入的思考和学问。
市场目标包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。
策略制定包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）和市场驱动因素的洞见、竞争态势分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等各种专业技术。
人员配置包括销售组织的组织结构设计、管理的层级和管理幅度设计、销售人员类型按“；客户/区域/产品”；的组合设计、合理的销售团队规模的确定、任职资格（素质模型）的考量、销售队伍的培训等。
费用预算包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等。
绩效薪酬则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等。
上述5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：
你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；
你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件加码到更高的水平上；
你找到了策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；
你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；
你的薪酬设计足够激励，那么可以激励业务走得更快更远。
总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的。对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是能反映一个管理团队的经营管理水平的。
笔者在外资企业工作十几年，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国区总部对全球总部的业务汇报，以及中国区内部各个层级的业务汇报（一线销售→；销售经理→；省经理→；大区经理→；国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。跨国企业CEO通常一年多来中国两次，他通过什么来判断中国区管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国区管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够靠谱。
通常许多跨国公司总部年初会听取中国区经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字—；—；目标、预算、人员数，同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
4 1管理模式的方面就是公司管理维度上对上述4 1管理模式方法论体系的构建：公司自顶层至基层、自上而下，通过4个维度和1个驱动因素进行管理。企业从目标、人员、费用、策略4个维度进行管理和制定年度运营计划，而绩效薪酬则是驱动因素，需围绕上述四个维度进行设计。
跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立的经验和知识库，并让这些方法论成为全球管理实践，不同国家的企业和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。
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