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| 內容簡介： |
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本书坚持逻辑与内容的统一、理念与行为的合一以及前沿与传承的碰撞，从管理学层面来揭示“企业为什么能获得持续回报”的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题，通过内外部环境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域选择和组合来确定企业活着的基础，通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。
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| 目錄：
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目 录
前言
第1章 战略管理导论1
引例 战略管理大师的名言2
1.1 战略管理理论演变2
1.2 战略管理基本内涵10
1.3 战略管理过程分析15
本章小结19
复习思考题20
第2章 战略决策逻辑21
引例 郭广昌与韦尔奇之对话22
2.1 战略管理现实图景23
2.2 传统战略理论思辨27
2.3 现实战略思维陷阱31
2.4 战略思维模式重构36
本章小结42
复习思考题43
章末案例 阿里巴巴发展之路43
第3章 战略管理体系47
引例 著名企业家谈战略管理48
3.1 战略管理基本问题49
3.2 战略管理核心内容52
3.3 战略管理体系框架54
3.4 战略管理角色定位58
本章小结61
复习思考题61
第4章 外部环境分析62
引例 大腕的赌局63
4.1 一般环境分析64
4.2 产业环境分析70
4.3 竞争者环境分析73
4.4 利益相关者分析77
本章小结80
复习思考题81
章末案例 人工智能产业的发展趋势81
第5章 内部环境分析83
引例 华东最大的纺织企业宝利嘉破产84
5.1 企业价值活动分析85
5.2 组织资源能力分析87
5.3 企业核心能力分析91
5.4 知识资源管理95
5.5 组织制度文化97
5.6 环境战略互动98
本章小结99
复习思考题100
章末案例 华为公司的核心竞争力100
第6章 战略使命目标105
引例 《华为基本法》106
6.1 企业愿景设计108
6.2 企业使命确立111
6.3 战略目标表述116
6.4 顾客导向的目标120
本章小结122
复习思考题122
章末案例 “中国印染”第一股的破产123
第7章 公司层战略127
引例 华立集团多元化之路128
7.1 公司层战略路径130
7.2 一体化战略132
7.3 多元化战略138
7.4 平台化战略144
本章小结148
复习思考题149
章末案例 迪安诊断往何处走149
第8章 业务层战略158
引例 “三只松鼠”的差异化战略159
8.1 业务层战略概述159
8.2 顾客价值导向的创新161
8.3 业务层战略类型164
8.4 业务模式创新174
本章小结178
复习思考题178
章末案例 苹果的业务模式创新178
第9章 公司创业战略181
引例 你所不知道的京东182
9.1 公司创业战略特征183
9.2 公司创业战略动因188
9.3 公司创业战略模式190
9.4 公司创业战略实施197
本章小结203
复习思考题203
章末案例 拆散携程，再造群狼203
第10章 公司合作战略207
引例 苏宁与阿里巴巴相互持股打造新商业帝国208
10.1 合作战略的理念209
10.2 合作战略必要性211
10.3 合作战略可能性215
10.4 典型的合作策略218
本章小结222
复习思考题223
章末案例 默多克的纸老虎223
第11章 国际化战略225
引例 小米“西游记”226
11.1 国际化战略动因228
11.2 国际化战略选择231
11.3 国际化进入模式232
11.4 国际化战略风险控制239
本章小结240
复习思考题240
章末案例 万向集团创新全球化240
第12章 战略执行体系251
引例 东京三菱银行美洲总部的战略地图设计252
12.1 战略地图基本思想253
12.2 战略地图构成要素256
12.3 战略地图四层面连接268
本章小结270
复习思考题270
章末案例 G公司的战略地图270
第13章 资源组织优化272
引例 文化磨合——联想跨国并购的关键273
13.1 战略导向资源配置273
13.2 学习导向组织变革277
13.3 战略行动议程推进282
13.4 组织动态学习文化287
本章小结290
复习思考题290
章末案例 海底捞：价值观的坚守与持续学习的服务创新290
第14章 战略性公司治理293
引例 鄂武商控制权之争294
14.1 公司治理概述295
14.2 战略性公司治理结构297
14.3 公司治理模式分类303
本章小结311
复习思考题312
章末案例 华为公司治理结构312
第15章 实施过程控制318
15.1 战略领导意识控制319
15.2 战略实施进程控制323
15.3 战略绩效标准控制329
15.4 战略导向激励控制332
本章小结334
复习思考题335
章末案例 隐性服务失误应该如何处理335
参考文献342
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| 內容試閱：
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前 言早在20世纪20年代，被誉为“管理理论之母”的玛丽·福列特（1868—1933）就提出，要把企业看成一种社会组织而非仅仅是一个经济或生产组织。她那时的预言在今天成了现实。由于互联网的发展，不少企业已经演变成无边界、网络化的社会生态组织，这种组织一年为社会所创造的价值可能就已超过过去一家企业百年所创造的价值总和。正所谓“英雄所见略同”，1959年，彼得·德鲁克在《已经发生的未来》一书中极具洞察力地提出，这种新的组织将成为社会的主导者和管理者，在社会创新中发挥重要作用。
当我们站在这样的高度来观察世界、认识世界时，就会发现传统的战略思想似乎开始失灵了。在过去的半个多世纪中，许多杰出的学者为战略理论做出了重要贡献，比如20世纪60年代以伊戈尔·安索夫（H. Igor Ansoff）、阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）为代表的战略理论先驱者提出的计划学派、设计学派，以及80年代以来最负盛名的战略学者迈克尔·波特（Michael Porter）所倡导的定位学派，他们的理论基本都是建立在传统企业组织和产业组织理论基础上的。用明茨伯格的话来说，30年前的公司战略是建立在“深思熟虑”的基础上的。按照这样的范式，战略管理的教材和课堂教学内容也基本遵循了“战略制定—战略实施—战略评价”的思路。直到20世纪90年代之后，人们发现这种“深思熟虑”的战略理论似乎出了问题，以SWOT、价值链、五力模型为代表的“圣经式”战略模型难以解释当时微软这类企业的成长逻辑。为此，波特于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《什么是战略》一文，对自己的战略理论进行了反思，突破了原先基于产业组织理论的战略架构，提出了基于企业理论的战略思想。那么，这些战略理论和方法，到了21世纪之后又会面临什么样的挑战呢？如果我们来观察今天的阿里巴巴、腾讯、百度、Facebook、Google这样的企业，不由得对今天仍被很多人奉为圭臬的战略分析理论和工具提出反思：理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的多元化战略理论还能解释这些企业的产业结构吗？波特的价值链模型还能解释这些企业的业务发展路径吗？波士顿咨询公司提出的BCG矩阵还能解释这些企业的业务组合吗？钱德勒等提出的SWOT分析还能解释新兴业务选择策略吗？要回答这样的问题，必须再回到“企业是什么”这个根本性问题上来。当回顾福列特、德鲁克等思想家的观点时，就会发现传统的战略管理理论和方法，的确到了需要被颠覆的时候了。目前，正是战略管理理论从传统范式向新兴范式转变的关键期。“已经发生的未来”会怎么样？我们多多少少能感觉到一些，还或多或少能描绘一些，但肯定不能精确勾画出来，今天不能，明天也不能，因为今天的世界一日千里，再也回不到半个世纪前相对静态的形态了。那么，战略研究者的使命，就是要重构战略管理的思想、理论和工具，与时俱进，挺立潮头。希望这本教材能在这些方面做些探索和贡献。
企业组织形态的变化挑战了战略管理的理论范式，回到最根本的问题上，就是在无边界、网络化、生态化组织系统中，战略管理的根本任务是什么？对于“什么是战略”和“什么是战略管理”，至今的定义超过200种，有的从竞争优势视角来界定，有的从定位视角来界定，有的从资源视角来界定，有的从价值视角来界定，还有的从时间跨度视角来界定。随着对战略理论学习得越多，对战略实践了解得越多，越来越体会到战略内涵的抽象化、个性化、动态化。所谓抽象化，就是对未来描绘得越具体就越可能是谬误；所谓个性化，就是战略越来越呈现熊彼特主义特征，企业成为“企业家工作的组织”（德鲁克，1970），深深刻上企业家人格特征的烙印；所谓动态化，就是要制定五年甚至三年的具体战略都非常困难，很多企业家告诉我们，企业战略每年都要动态调整。
不容置疑的是，正是因为战略呈现出抽象化、个性化和动态化特征，战略管理反而越来越重要，战略管理的挑战也越来越大，因为没有战略管理，像阿里巴巴、腾讯、Google这样的企业就会支离破碎，成为一盘散沙，整个组织就会被瓦解。那么，如何去认识战略管理呢？我们认为，战略管理是从系统高度来整合各个业务、各个职能和各类活动的基本逻辑，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。该命题可以从“企业为什么活着”“企业做什么而活着”和“企业如何活得更好”这三个基本问题来回答。对于这三个问题的分析逻辑就是，通过内外部环境分析来明确企业的使命、目标和愿景，围绕使命来选择业务领域与发展方向，依托业务结构构筑起持续竞争优势，并通过系统推进框架和举措来保证战略实现。本教材就是按照这样的基本逻辑架构来设计和编写的。
我们在教学过程中发现一个有趣的现象：无论是组织高层、中层还是基层都认为战略很重要，但发现战略是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，或是“云深不知处，只在此山中”，或是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。要认识清楚战略管理体系确实很不容易，于是，不少企业
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