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| 編輯推薦： |
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《战略管理：商业模式创新》：呈现战略管理实质精髓，揭示商业模式创新路径。融汇了战略管理半个世纪以来的研究精华，内容有深度；紧扣当前的战略管理实践，从创业者的角度寻找企业发展困惑的原因和解决方案，观点接地气；笔风干净利落，文字通俗风趣，可读性强。
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| 內容簡介： |
我们处在一个变化和变革的时代，技术在快速进步，社会在不断发展，企业在持续创新，商业模式层出不穷。在变化万千的时代，企业家应该如何透视未来，把握大势，运用基本的商业原则，做出重要的决策？
《战略管理：商业模式创新》旨在为各类管理者和相关的读者提供一个战略管理经典理论与商业模式创新的简明读本。全书牢固地根植于国际主流社区的战略管理学和商业模式研究，在厚重坚实的理论基础之上，融合中外典型案例和最新实践。本书堪称体系整合、原创思想和本国情境的巧妙结合，是每一位管理者案头必备的好书。
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| 關於作者： |
马浩，北京大学国家发展研究院管理学教授，北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理、并购战略与多元化公司管理。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等课程。
在北美和欧洲的英文管理学主流期刊上发表论文二十余篇。在中文报刊发表文章逾百篇。出版中英文著作十余种。 为腾讯、万科、杜邦、西门子、拜耳、辉瑞等众多国内外企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。
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| 目錄：
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第一章 从战略到商业模式
什么是战略？
什么是战略管理？
什么是商业模式？
第二章 构建战略管理团队
管理者到底干什么？
管理者究竟有多大作用？
高层管理团队应该怎样构成？
第三章 通晓战略分析方法
为什么要做战略分析？
如何对待经典战略分析框架？
如何把握战略分析的总体范式？
第四章 洞察外部竞争环境
如何进行产业分析？
如何分析产业内结构？
如何进行竞争对手分析？
第五章 审视企业内部实力
如何分析企业资源与能力？
什么是有价值的企业资源？
如何分析企业的组织体系？
第六章 明确公司战略逻辑
公司战略的主要任务是什么？
如何把握纵向一体化战略？
如何管理多元化战略？
第七章 选择业务战略定位
如何确立竞争态势？
如何选择基本竞争战略？
怎样对待竞争与合作？
第八章 更新企业商业模式
哪些思维方式影响商业模式创新？
创新有哪些基本路径？
如何应对商业模式的更替？
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| 內容試閱：
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第八章
适时更新商业模式
随着IT业的蓬勃发展以及互联网时代的全面到来，有关商业模式的思考和应用日益引人注目。商业模式的要旨是如何为顾客创造卓越的价值。这与战略管理领域一直以来的核心诉求不谋而合。从战略管理的高度和视野，本章首先审视和剖析影响商业模式创新的主要思维模式及其相应的管理含义。从平台战略到通道战略，从互联网思维到生态系统，从价值链到价值球思维，我们着重探讨它们对企业经营战略与商业模式的影响和启发。其次，我们介绍几种典型的创新方法和路径：发明创造、模仿移植、替代转换、系统整合与剥离分拆，以期对商业模式创新的实践有所助益。最后，我们探讨商业模式的不断更替，重点强调退出战略的意义：不仅要坚持创新，而且要适时摒弃。毕竟，战略之精湛妙举在乎进退得当、取舍有据。
商业模式通过逻辑阐述和数据支持来揭示企业如何为顾客创造并交付价值。 商业模式界定与价值交付相关的收入、成本和利润的总体架构。与其说商业模式是一个财务模式，不如说它是一个概念模式。
大卫·梯斯
哪些思维方式影响商业模式创新
商业模式创新，在很大程度上其实是思维方式的转变和更新。而影响商业模式创新的思维方式则主要有如下几种：互联网思维、生态系统思维、平台思维、通道思维和价值球思维。
互联网思维与商业模式创新
互联网是一场革命
有人说，互联网是一场革命，是比工业革命还要更加广泛深远、迅猛彻底的革命，摧枯拉朽、汹涌浩荡、无处逃避、难以抵抗。它将全面地颠覆我们传统的学习、生活、工作、娱乐和交往方式。也有人说，互联网不过是一种技术手段，像以往的任何一种技术进步一样，只是在某些领域的具体运作机制、操作流程或者外部表象上推陈出新、变换花样，而人类行为的核心特质以及社会关系的基本要点并没有根本改变，故有的模式和传统也不会轻易消亡。因此，没必要各行各业的人都没来由地一哄而上，不分青红皂白地呐喊着要拥抱革命。显然，前者斩钉截铁、激进亢奋；后者冷峻沉稳、保守谨慎。
然而，革命一旦来临，无论你是积极踊跃地参与，举棋不定地旁观，明哲保身地逃避，还是负隅顽抗地反击，一个颇为明智之举，便是尽可能地弄清楚革命思维所将带来的可能结果与革命之前初始状态的各种联系。以此观之，尽可能清晰准确地理解和把握革命潮流背后的那些更为根本的人类行为与社会关系及其对革命进程的各类影响，也许是非常必要的。当下，大家不约而同、争先恐后地探讨互联网思维如何影响和改变传统行业，也许应该不合时宜地尝试一下逆向思考：互联网思维在哪些方面是传统思维的延续、拓展与放大？哪些所谓传统的模拟逻辑倒是可以补充或者对抗互联网思维？
互联网对商业模式的初始影响
互联网的出现，催生了崭新的商业模式，改变了众多的行业，尤其是在即时通信以及可以标准化、数字化、模块化的流通性比较强的产品业务上，比如在线购物、视频、游戏等。通过便捷的信息搜索与商品比较以及免费体验、现场参与、实时互动、在线交易等举措，互联网时代的业务模式，比如电子商务，极大地改善了用户体验。 一时间，仿佛实体经济的“渠道为王”大有被虚拟经济的“眼球为王”或者“流量为王”所代替的趋势。然而，仔细反思以上列举的一些例子可以发现，迄今为止，互联网的优势主要在于对标准化产品提供了信息和交易的便利。 然而，互联网的光芒并没有普照大地，互联网思维也仍然存在众多的死角和盲区，对许多问题仍是束手无策，一时找不到改变现状的入口和契机。比如，各类在线教育和函授大学的兴起，并没有替代著名学府的精英教育和知识创造；信息传播的便捷加强了大家对世界著名景点的了解，导致了更为强烈的实地体验刚需以及难以缓解的交通拥堵和景区拥堵。
我们既要张开双臂拥抱互联网，又不能神化它。互联网并没有改变大多数商业的本质，也不会取代大多数传统产业，因为它无法取代它们的核心价值，它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。透过互联网的喧嚣，我们应该看到生意的内核仍然是做好产品、服务好客户。
杨元庆
如果银行不改变，我们就去改变银行。传统银行是练太极拳，余额宝用的是冲锋枪。
马云
到底什么是互联网思维
提及互联网革命，大家津津乐道的是新兴的运作模式与商业模式，尤其是它们背后所彰显和遵循的思维模式与逻辑主题。事实是，革命的逻辑往往不可能是线性单一的。因此，也许并不存在一个公认一致的、全面系统的、单一总括的互联网思维。大家经常说起的所谓互联网思维其实是多维度的，体现了互联网的多种构成要素、存在形态、作用影响以及时序变迁。常见的现象和思维模式，包括瞬时搜寻、便利比较、用户体验、他方付费、虚拟空间、开放体系、粉丝文化、部落社区、平台模式、生态系统、众包众筹、迭代更替，等等。而这些思维方式之间既可以是互补的，也可以是相互矛盾的。
以苹果为例，它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通信和娱乐等多个业务领域。以iTunes为开放平台，它为众多的APP发明创建者提供了曝光与销售的便利，也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。然而，无论是Mac电脑与笔记本、iPod还是iPad，苹果的硬件和操作系统在很长时间内都是独家拥有、拒绝分享的。大家可能会倾情信奉互联网思维体现的开放、平等、互动等精神，但苹果的生态系统思维实际上是内外有别的，是有选择的开放和有意识的封闭。我们经常听到“某某互联网的某些举措有违互联网精神”之说，这种指摘者很可能只是把互联网思维偏执地界定到自己所理解的某个特定维度上去了。
用户第一，免费模式+增值服务，迭代。
曾鸣
专注、极致、口碑、快。
雷军
互联网思维与商业模式：多维解析
革命与传统
在很大程度上，互联网思维不过是传统思维的延续。现在被归结为互联网思维的东西，反映的往往是既有的甚至是恒久的社会准则和人际关系的基本规律。从苹果公司坚持多年的独有操作系统来看，互联网思维比如生态系统的理念并不能完全改变人们原有的关于社会阶层和权力结构的思维定势，甚至还可能导致传统思维的强化。无论如何强调公开和平等，控制的意识和主导的企图从来就没有从商业世界消失过。微信等现代通信和社交手段确实增进了大家交流的便利以及貌似平等的参与，但是大家说话的姿势和腔调仍然取决于有没有上司或老板在群里。
虚拟与真实
互联网时代，各种通信技术把人们更加紧密地连接在同一个网络世界—— 一个超越物理条件约束的虚拟空间里。网络拓展了人们的生活空间和想象空间。互不相识的人可以聚在一起聊天或者玩游戏。三星手表、谷歌眼镜、网聊中可以模拟拥抱感觉的夹克衫……各种数码时代的产品正在将我们的生活虚拟化。而虚拟的生活本身就是真实的存在，已然成为人们生活中不可或缺的一部分。即使如此，人们仍然需要身临其境的体验，用模拟世界的逻辑去放慢生活的节奏，暂时忘却互联网思维所带来的一切便利和羁绊。去看红叶，听音乐会，看球赛，泡酒吧，进歌厅，逛书店，做SPA。将虚拟与真实更加完美地有机结合，有赖于诸多新兴商业模式的初现。
简单与复杂
如前所述，越是简单的业务，越容易受互联网思维的影响和改变。简单，主要体现在产品和服务的标准化、模块化、流通性强、操作便捷、交易简单上。比如，现在热炒的O2O线上线下无缝对接和云商等新时代购物概念也只是在相对标准化产品的流通领域做文章。 再比如，互联网极大地改变了股票交易模式，但复杂的欧元期指交易在纽交所仍然是先在场内进行，而不是实地和线上即时同步。而专业性强、不易存储、运送复杂、安装麻烦、质量难以清晰鉴定的产品则很难在网上销售。比如，生鲜食品和蔬菜水果是网购业务中的难点，使得大多数企业望而却步。这些难题，既是挑战，又是契机。也许，未来会有新的商业模式崛起，来解决这些复杂的问题。
陌生与信任
新生事物往往具有“新面孔负债”，缺乏广泛的信任度与合法性。网络时代的雇人刷屏，也许可以制造一时的轰动效应，而历史悠久的强势品牌以及在模拟世界里打造品牌的逻辑模式在互联网时代仍然会大有市场。号称以纯互联网思维打造的小米手机，可以在IT界的青年才俊之间迅速风行，但在投行和咨询公司的从业者中则不大可能成为大家疯抢和使用的对象。亚马逊老板贝索斯完全可以依托其Kindle系统自己打造一个全新的数字报纸，而他却选择了收购传统深厚的《华盛顿邮报》。无论技术本身和产品本身性能如何，品牌及其背后所代表的消费者的信任与好感、熟悉与忠诚，通常是需要长期的经历和体验的。
平庸与奢侈
广泛分享、平等互动是互联网思维的体现之一。以音乐录音为例，最早的Napster催生了网上的歌曲免费共享，将CD和其他形式的录音转换成MP3模式，一时间音乐爱好者似乎获得了一种解放。没想到，开放自由的网络世界里也会有警察和律师。这种免费的资源获取很快引来了各大唱片公司对盗版侵权行为的诉讼。当然，Napster的遭遇也催生了苹果iTunes和其他付费网站。侵权仍然在以各种方式继续。免费听音乐的思维定势仍然在流行。一个普遍的现象是，由于音源和带宽等多种限制，我们现在免费获取的音乐，其质量远远低于CD与其他音像制品。但大部分受众似乎不在乎。 互联网思维在大众化的传播领域自是披荆斩棘，然而在品质和奢侈方面，却往往难以即刻奏效。免费传播的通常是劣质和平庸的产品。eBay、阿里巴巴的出现没有威胁到索斯比和克里斯蒂拍卖行与嘉德拍卖行的那些具有收藏价值及投资属性的高端交易。
精英与大众
互联网思维在如今被大肆渲染，给人的一个错觉之一，好像到处都是机会，随地都是创意，经济生活和市场活动日益民主化。其实，大家可能忽略了一个基本事实：虽然大家都享有广泛的、近乎错觉的参与感，且与时俱进，但主要是作为消费者和被消费者参与的。真正的创新源头，那些想出点子、折腾事儿、吸引众人并从中盈利的仍然是少数精英分子。子曰，劳心者治人，劳力者治于人。其言不谬，至今能持。美国制度学派创始人凡勃论在20世纪初预言，技术精英Technocrats将主宰世界的未来。这一预言，日益成为现实。 精英日益强大，因为互联网思维可以帮助他们撬动更多的资源，影响更多的受众。大多数人之所以被称为受众，就是因为轻易接受甚或盲从。
生态系统思维
生态学在管理领域的应用早已有之。组织生态学主要在企业集群层面研究企业的诞生与消亡、企业组织模式的兴衰变迁等现象。20世纪90年代，在超级竞争学说产生的同时，竞合博弈等理论亦应运而生。与传统理论对竞争和替代的强调不同，这些理论更加关注合作与互补，关注企业在其所属生态圈中的地位以及与其他选手的综合关系。而这些理论能够适时应景，正是因为它们比较准确地捕捉并相对有效地解释了生态系统中不同物种间关系的复杂性。大家熟悉的传统意义上的竞争，即一个产品市场或一个产业内的竞争，已经日趋稀少。取而代之的是新的竞争风景和新的描述语言。新时期的竞争，通常是在企业群体和其他企业群体之间、网络和网络之间、系统与系统之间、联盟和联盟之间进行的。因此，战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在生态系统中共同进化的过程。用系统的思维去设计和维护自己与其他选手之间的关系，正确地理解、把握自己所在系统在更大生态系统中的地位和角色，乃商业模式创新的重要前提。
一个企业在其产业生态系统中的具体位置不是最重要的，它的纵向一体化程度和横向一体化程度也不是最重要的。最重要的是它在最终的产品或者解决方案中所占有的“顾客价值份额”。
加利·哈默尔
企业联盟与商业模式
由于现代创新的规模化要求、外部网络效应的压力以及产业标准竞争之升级，创新的主体通常不再是某个企业或单一组织，而是多个组织的集合、多家企业的联盟，可以是双边合作，也可以是多头互动。比如，索尼与菲利普合作研制开发了盒式录音带技术以及CD技术，改变了音乐播放的产业标准。再比如，在个人电脑业发展初期与中期，IBM倡导的PC开放制式联盟包括康柏、惠普、戴尔等在与苹果的独家封闭制式的竞争中占据了上风，成为商务市场以及个人市场上的准产业标准。苹果则局限于教育市场以及平面设计与出版等局部市场。同样，JVC的VHS系统，在与三菱等同行企业的协作中击败了秉持独家技术的索尼公司的Beta制式，成为家用录像机的主导制式。单打独斗的商业模式，大概难以抵御一个强大的生态系统。其后，索尼老板反思道：我们败在没有建立一个大家庭。几年前，索尼倡导的蓝光DVD，与飞利浦、三星、松下、理光、TDK等企业合作，打败了以东芝为首的HDDVD阵营。我们可以从三个方面考察企业联盟所采取的商业模式的特点：主导机构、合作模式与竞争领域。
主导机构
首先，是否有主导机构的出现，无论是在研究开发阶段还是传播应用阶段，都会影响组织集合创新的进程以及创新的传播。比如，上述索尼与菲利普的合作，双方近乎势均力敌，取长补短，共同提高。而促使CD成为新一代的音乐播放技术标准的，则是索尼公司的全力商业化运作和推动。 在全球市场前景仍然不确定的情况下，索尼顶着巨大的商业风险，对CD业务做出了大举承诺，最终获得了市场上的成功。没有索尼公司的主导与牵头，CD技术创新便难以得到迅速推广并成为新的产业标准。
合作模式
合作组织之间的地位差距自然影响到其合作模式，可以是松散的战略联盟，也可以是紧密的资本联姻，可以是众星捧月、一枝独秀，也可以是自成一体、平等互动。比如，曾经由美国政府牵头成立的美国半导体制造者联盟SEMATECH，是一家非营利性的行业研发联盟，旨在帮助行业内的企业共同应对日本同业者的竞争。由来自德、法、英、西四国公司共同投资成立的空客集团，则是以资本为纽带的实体联盟或曰共同体Consortium。而在开放创新空间的参与者，则相对独立平等，比如，Linux等源代码开放式软件开发社区的个体与机构。另外两种常见的组织集合是邦联Confederation与联邦Federation。典型的邦联式合作是抱团取暖、应对危机的尼桑与雷诺的合作。双方共享同一个董事会和CEO，共享研发与制造平台以及供应商网络，以求节省成本、提升速度与灵活性，但各自保持自己企业的独立身份。联邦式合作，则在合作者独立身份之上共享一个共同的身份与形象，比如由美国联合航空公司牵头的包括中国国际航空等在内的星空联盟，为旅客编织了覆盖全球的航线网络，使其能够共享联盟成员的常旅客积分与优惠计划。
竞争领域
创新组织集合中，一个重要的考虑是如何规范和界定参与者的竞争领域与规则。比如，索尼与飞利浦的合作集中在技术领域的共同研发上，而其相互竞争则主要出现于终端产品市场的品牌与渠道推广。同样，合作双方可以约定，通过合作生产的新产品只在某些市场上销售。比如，丰田与通用汽车合资企业NUMMI出产的PRIZM车型只在美国市场销售，而并未进入日本市场。该合资企业当年曾着意渲染其性价比优势：由于与丰田花冠同系而使其品质声誉得以提升，但同时又因为比丰田花冠售价略低而具有价格优势。
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