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| 內容簡介： |
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本书分别从多企业合作项目的治理方式、企业内部对项目的治理方式等多个方面分析说明了在我国国情下各相关企业、企业内的各相关部门如何才能齐心协力完成项目，从而实现以工业化的效率满足个性化需求的企业管理的目的。 内容主要包括：如何建立聚焦于项目的企业组织架构，如何形成更有效的管理部门，如何形成可复用的企业项目管理知识，如何形成具有预警和驱动功效的绩效管理机制，如何进行项目治理变革，如何提高项目执行力，以及如何实现管理理论与现实的结合，等等。本书在初版的基础上进行了大量增补，使其更符合在多企业合作环境下的项目治理研究。本书适合项目经理、管理部门经理、管理研究人员和企业老板等阅读使用。
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| 關於作者： |
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丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长，管理科学与工程系主任，教育部新世纪优秀人才，国际项目管理协会（IPMA）国际项目管理奖励委员会董事、美国项目管理协会（PMI）全球项目管理学位认证（中国）委员。国际注册项目经理、国际注册项目经理资格认证评估师、国际项目管理大奖主任评估师。主讲山东大学MBAEMBA、浙江大学EMBA、北京大学总裁班、清华大学总裁班、清华大学项目管理工程硕士研究生班、美国管理技术大学DBA的《项目管理》课程以及澳门科技大学工商管理博士（DBA）班的《人力资源管理》课程。曾受欧盟资助作为访问教授为意大利米兰理工大学和英国Heiot-Watt大学战略项目管理硕士（欧洲）班讲授《项目管理》课程。
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| 目錄：
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目录第1 篇 如何治理多企业合作项目 . 11 多企业合作项目的治理策略22 项目治理中利益相关方及其需求的识别73 利用经济附加值构造项目价值网络144 项目治理中的动态治理方式 . 185 过程式项目治理方式的实现 . 246 项目治理角色的组织 . 317 降低项目治理角色风险的关键 . 358 使供应商成为协同的工作伙伴 . 40第2 篇 如何治理企业内部项目459 企业项目的治理组织方式4610 集成项目管理与职能管理5311 软件企业项目管理的原则. 5712 项目型企业的建立6513 项目执行力的提高7114 分清目的、目标与手段 . 7715 企业文化缺陷的弥补80项目治理：实现可控的创新（第2 版）16 基于角色的项目人力资源管理8617 以资源集中应对项目发散9018 项目平衡的策略 . 96第3 篇 如何提高项目的执行效率10119 项目的构件化管理 . 10220 如何建立并管理好项目架构10721 项目管理中的结构化沟通 . 11222 有效的项目管理评估11923 构件化项目管理的组织128第4 篇 如何抓住项目的关键控制环节 . 13324 IT 项目管理的关键13425 有效的研发项目管理14226 有效的项目管理内训14527 如何提高售前项目的成功率15228 如何管理泛项目 . 16529 如何使管理咨询项目更有成效171第5 篇 如何建成称职的管理部门17730 管理部门如何才能不挨老板的批17831 有效的项目绩效管理18332 如何有效激励研发人员19633 如何检查项目计划的有效性20534 管理工具的使命212第6 篇 如何开展有效的项目治理研究 . 21735 管理要走在问题的前面21836 精于心，简于形22637 管理的技术性23238 管理理论需要定制 . 24139 不要将项目管理当时髦24640 项目治理研究的迭代过程模型252第7 篇 面向国际的项目治理26541 项目治理中的中国智慧26642 一带一路中的项目治理战略301项目治理相关概念辨析（代后记）314
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| 內容試閱：
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再版前言项目该由谁负责？这个问题的答案似乎很明显：项目经理。但是，一个项目的成败很大程度上决定于该项本身是否正确。项目立项决策的正确与否对项目成果的影响度占到百分之六十以上。项目经理并不能对该干什么样的项目负责。即便是项目计划，项目经理也难以负责，因为项目计划的与项目资源是密不可分的，项目资源往往掌握在稳定的部门经理手中而不是临时性的项目经理手里。项目经理和部门经理的立场常有不同，项目经理希望得到的资源越多越好，部门经理则希望完成项目需要的资源越少越好。同时，企业有多个项目并存的情况十分普遍，如何在有限的资源约束下为各个项目设定不同的优先级别也不是项目经理能够说了算的。项目经理负责制、首问负责制等管理方式听起来很美，但其中隐含着期望用项目经理的觉悟和奉献掩盖企业管理责任混乱的问题。这些问题需要在项目治理的层面而不是项目管理的层面上来解决。最初我提出项目治理的构想是在和一些企业，特别是大型建设企业的管理人员聊起他们在管理实践中碰到的种种问题时产生的灵感，主要目的在于强调企业管理层对项目的责任，因此，项目治理的边界被限定在一个企业范畴内，认为以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式就是项目治理。这在某种程度上拓展了项目管理的范畴，也增加了项目成功因素的考察和管理范围。在提出这个概念后，我有意识地去寻找有无同行也在考虑这个问题，发现不仅已有先行者，而且英国项目管理协会（Association of project Management, APM）已经出版《项目治理指南》。十年来，项目治理的概念已从初步提出上升到若干国际标准。那么，项目治理是否应该按照这些标准的路子走下去呢？也不是。英国项目管理协会的定义，项目治理指公司治理中专门针对项目活项目治理：实现可控的创新（第2 版）动领域的治理工作。大多数研究人员也是遵循这样的定义去开展研究的，我本人最初的思路也恰巧如此，这从《项目治理：实现可控的创新》初版中可以看出。但是，这种视角依然是狭隘的，它和企业项目管理（EnterpriseProject Management，EPM）并没有本质区别。不管它们的研究角度有什么不同，二者都是站在某个企业（或某个组织）管理层的角度上来权衡所承担项目的管理（或者说治理）策略。正因为二者本质上基本相同，这几年来，EPM 越来越受到重视，EPM 出现的频率越来越高，而项目治理却难见起色。事实上，这种研究视角不仅难以促进项目的成功，反而会造成项目成功率的下降。随着企业环境变化的加剧，如何以工业化的高效率去满足个性化的独特需求成为各类企业生存和发展中必须回答的问题，项目化的趋势越来越明显。为达到效率与独特性（创新）并存，每个企业都需要与其他企业结成价值网络，在这个网络中，每个企业可以更容易专注于自己最擅长的某个方面，完全由一个企业独立承担一个项目的情况将会越来越少，而由多个企业之间彼此协作完成项目任务的情况则会越来越普遍。对于多个企业共同参与的项目而言，各个企业就像是一个个职能部门，项目被切成一块块交给这些部门完成。但是，各个企业一般都有多个项目需要完成，它们追求自身效益最大化（企业项目管理）的决策结果必然会造成其对该项目的优先次序不一致，其结果会增加项目延期或失败的可能性。更为糟糕的是，在一个企业内部的职能部门之间还可以彼此协调，必要时可以通过上级领导来强制集中资源以完成某项目，但多个企业之间却难有这种协调机制，也难有这样的强权人物。这种常见问题的解决已超出了项目管理的研究范畴，而站在一个企业立场上的多项目管理（包括项目成组管理和项目组合管理）恰恰是造成这种问题的原因，当然也不能解决这种问题。什么是项目治理的真正价值？项目治理的关键何在？什么是寻找有效项目治理方式的途径？这些问题是本书力图回答的问题。本书认为：项目治理是建立项目利益相关方对项目的治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。《项目治理：实现可控的创新》初版中的观点依然有效，从该书出版以来的受欢迎程度也可以看出。但是，项目治理的范围比企业内部对项目的治理要广，二者之间毕竟有明显的不同，有必要使读者意识到二者之间的不同，也有必要使读者了解应该如何思考和解决多企业合作项目的治理过程中存在的种种问题。基于这些考虑，本书对《项目治理：实现可控的创新》进行了增补和更新，使其更符合项目治理的要求。这些增补和更新的内容依然来源于项目实践，它们既有若干大学EMBA 学员管理项目的切身体会，也有我十年来作为国际项目管理协会大奖评审委员和评估师接触到的项目案例。随着PPP 项目的盛行，由此带来的项目治理问题会日益显现。此外，一带一路倡议得到越来越多国家的响应，以及对海外项目的投资额度的增加，对项目治理的需求也更为迫切。全球经济彼此交错依存，世界范围内跨文化项目日益增多。这些国际合作项目涉及的国家众多，人文环境多种多样。长期以来，发达国家在项目管理相关的政策体系、管理标准、技术手段方面占据领先地位和话语权，国际上的项目决策和项目管理标准基本是西方国家建立起来的，并且至今依然是项目管理体系和标准的主要输出者。在项目管理领域，发达国家的标准占据了绝对的优势，发展中国家的声音还很弱，既有的标准中对不同的经济和社会发展阶段特点以及文化多元化环境考虑不足，难以应对发展中国家的项目所可能面临的各种问题。本书的大多基于中国的项目管理实践和中国的管理思维方式，希望能够给读者以更多的参考。我科研团队中的孙涛、孙华、李盈、赵树宽等老师和王金安、高航、高少冲、王磊等研究生对本书的完成过程提供了各种帮助。众多项目管理实践者和研究人员都对本书提供了大量观点、案例的支持。《项目管理评论》和《项目管理技术》编辑部的专家对本书的制作完成提供了各种鼓励并付出了辛勤劳动。在此向他们表示诚挚的谢意。希望本书的出版同样能够得到您的喜欢。丁荣贵2017 年6 月于济南第一版前言创新是眼下最热门并被滥用的词汇之一，各行各业的人员都在谈论、鼓励甚至鼓吹创新。创新这个本身意味着非重复性的词汇的重复出现率如此之高，即使在本书中也时有出现，不能不让人哭笑不得。创新是企业必不可少的功课，每个企业都会有这种意识，都会自觉或不自觉地认同经济学家熊彼特的理论：企业如果丧失了创新优势就丧失了利润。但是，如何使企业创新活动得到有效控制是企业家、企业高层管理人员期望得到解决的一个问题。在快速变化的社会环境中，能否在限定的时间内得出创新的成果将决定一个企业能否幸存下来。如果不能对创新活动加以控制，不能在预想的时间、费用之内产生创新成果，那么，这种创新活动的商业价值就会大打折扣。发明大王爱迪生不会得到企业家的青睐，除非他能够准确预告自己何时能够推出新的发明。这不是由于企业家们缺乏常识，而是市场的压力迫使他们不断取得新的产品、新的市场，他们等不及那些可遇不可求的灵感出现，他们需要有人肯定地告诉他们何时新产品能够开发出来，新市场能够形成规模。企业乃至其他组织的每一个创新活动都是项目，只不过有些是能够预先定义清楚其范围、费用、工期等的规范性项目，有些是难以清晰定义这些参数的泛项目。换句话说，对企业创新的控制几乎可以等同于对项目的控制。自从20 世纪40 年代开始，项目管理就成了一门受人重视的研究领域，但是迄今为止，项目失败率依然居高不下，这不仅让企业头疼，也让项目管理研究人员汗颜。事实上，大多数造成项目失败的原因都不是从项目经理的层面上能够解决的。一提起项目管理，项目经理理所当然成了核心人物，成了最直接也是最重要的责任人，这是一个误区。项目是临时的，因此，除非项目经理同时还是一个具有稳定职位的高层管理人员，否则完成项目所需要的各类资源都来自他们的控制范围之外。如果由于企业在组织管理方面采取了不适合的方式，项目经理要想获得、管理这些资源将十分不易。很多人都碰到过一个问题：对企业的管理职能部门进行考核比较困难。这种困难来自我们一个不恰当的分类方式，即将企业的部门分为挣钱的部门和花钱的部门两大类。如果将这种分类方式改变为挣钱的部门和支持挣钱的部门，那么，企业的各部门就容易形成合力，就不容易各自为战从而形成运作孤岛，就不容易造成企业里的每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相这种局面，也就很容易根据各管理部门对挣钱的支持情况对其进行考核。如果将企业的每个合同都作为项目对待的话，那么企业的利润都来自项目，因而企业的活动也需要分成项目和支持项目两类，相应的管理职能部门的业绩考核也应由面向职能的考核转向面向项目里程碑、面向项目成果的考核，这样才能使企业各部门聚焦于项目，才能提高项目的成功率。这种不是以项目经理为核心，而是以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式，就是项目治理。本书的内容将围绕项目治理这个主题展开，目的在于阐述为了提高项目成功率，企业的管理层尤其是高级管理层应该承担什么样的责任，以及应该如何承担这些责任。内容主要包括：如何建立聚焦于项目的企业组织架构，如何形成更有效的管理部门，如何形成可复用的企业项目管理知识，如何形成具有预警和驱动功效的绩效管理机制，如何进行项目管理变革，如何提高项目执行力，以及如何实现管理理论与现实的融合，等等。本书由许多相对独立的文章构成，这些内容几乎均来自我与企业老板、管理部门经理、项目经理及管理研究人员交流的过程，其中大部分已在《项目管理技术》杂志的专栏中刊登过并得到读者的认可。在阅读过程中，你可以将其作为一部系列片来看，可以从本书的任何一章开始。当然，如果你有兴趣从头到尾阅读并思考的话，我将十分荣幸。本书尽管不是直接为承担单个项目的项目经理所写的，但是项目经理们可以通过本书了解到要提高项目成功率，要更好地承担有挑战性的责任，他们应该如何去争取权利，如何从企业的层面打好基础，如何协调各方面的关系，以及如何提高自身工作的效率和有效性。为提高对项目管理研究人员的价值，本书阐述了我在项目管理研究、培训、咨询等过程中对如何形成受企业欢迎的项目管理理论的心得体会。希望这些体会能引起大家的共鸣。项目治理：实现可控的创新（第2 版）本书可以作为《项目管理：项目思维与管理关键》的姊妹篇看待，依然继承了其轻松、贴近现实的风格，同样希望得到你的认可。本书的写作过程中得到很多企业的支持，得到张体勤教授、徐向艺教授、孙涛博士等专家的帮助，在此恕不一一道谢，在阅读本书时你们会联想到这些思想、方法产生的情景，想起我们一起讨论甚至争论的过程。需要特别感谢徐文京女士，两年来她每月都在催促我提交《项目管理技术》杂志的专栏稿，没有她的敬业精神和对每篇文章的关心，本书不可能完成。感谢北京创幻工作室刘蒙萌为本书绘制了点睛性的插图，使本书增色不少。当然还要感谢我的妻子和孩子，这本书也是献给他们的。丁荣贵2006 年8 月于济南
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