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本书是项目管理协会（PMI）基础标准的补充文档，它将为希望进一步了解需求管理组件及价值的项目经理和项目集经理提供指导。
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| 內容簡介： |
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前言第1章 引言第2章 需求管理概述第3章 需求评估第4章 需求管理规划第5章 需求选择第6章 需求分析第7章 需求监控第8章 方案评估第9章 结束阶段的项目附录 X1附录 X2附录 X3参考文献词汇表索引
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| 目錄：
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前言第1章引论 11.1本实践指南的目的 11.2对本指南的需要 31.3指南的目标受众 41.4总结 4第2章需求管理概述 52.1需求过程概述 62.1.1需求管理和变更 82.2与《PMBOK?指南》（第5版）过程组的交互 92.2.1与启动过程组的交互 92.2.2与规划过程组的交互 102.2.3与执行过程组的交互 102.2.4与监控过程组的交互 102.2.5与收尾过程组的交互 112.3与《PMBOK?指南》（第5版）知识领域的交互 112.3.1需求和干系人管理 112.3.2需求和沟通管理 122.3.3需求和其他知识领域 122.4关于项目生命周期的考虑 12第3章需要评估 153.1需要评估成果 163.2需要评估项目组合层级活动 163.2.1制定项目组合战略计划 163.2.2定义项目组合路线图 173.3需要评估项目集层级活动 173.3.1定义商业论证或其等效文档 173.3.2制定项目集计划 173.3.3制定项目集路线图 183.3.4创建收益登记册 183.3.5争取干系人 183.3.6制定收益实现计划 183.4需要评估项目层级活动 193.4.1开发商业论证 193.4.2记录和沟通成果 193.5需要评估技术 193.5.1SWOT分析 203.5.2决策分析 203.5.3差距分析 203.5.4标杆对照 20第4章需求管理规划 234.1需求管理规划的成功因素 234.1.1组织承诺 234.1.2认可需求管理规划的价值 244.1.3干系人参与和协作 244.1.4整合项目管理活动 244.2需求管理规划活动 244.2.1干系人分析和参与 254.2.2需求管理规划启动 274.2.3制定需求管理计划 294.2.4发布需求管理计划 304.3需求工具 30第5章需求启发 315.1需求启发成功因素 325.1.1规划和准备 325.1.2主动争取干系人 325.1.3确定的商业组织需要 335.1.4领域知识 335.2需求启发活动 335.2.1启发计划 335.2.2确定需求类型 355.2.3开展启发活动 365.2.4记录和沟通结果 375.3需求启发技术 375.3.1访谈 385.3.2引导式研讨会 385.3.3焦点小组 385.3.4头脑风暴 385.3.5问卷调查 395.3.6文件分析 395.3.7接口分析 395.3.8原型法 405.3.9观察法 40第6章需求分析 416.1需求分析成功因素 426.1.1技能资源 426.1.2沟通 426.1.3协作 426.2需求分析活动 426.2.1分析计划 436.2.2执行分析活动 436.2.3记录和沟通结果 486.3需求分析技术 486.3.1未完项管理和优先级排序 486.3.2建模 49第7章需求监控 557.1需求监控成功因素 567.2需求监控活动 577.2.1需求监控准备 577.2.2创建跟踪矩阵 587.2.3需求批准和定义基准 597.2.4管理需求变更请求 597.2.5监督需求状态 617.2.6记录和沟通结果 617.3需求监控技术 627.3.1依赖性分析 627.3.2影响分析 627.3.3跟踪矩阵 637.3.4变更控制委员会 63第8章解决方案评价 658.1解决方案评价的成功因素 668.1.1评价作为过程的方法 668.2解决方案评价活动 668.2.1评价计划 668.2.2解决方案评价期间的确认 678.2.3记录和沟通结果 678.3解决方案评价技术 688.3.1征求输入 68第9章项目或阶段收尾 719.1项目或阶段收尾成功因素 729.1.1记录过渡计划 729.1.2最终客户验收 739.1.3定义测量指标来测量收益实现 739.2项目或阶段收尾活动 739.2.1文件 739.2.2复用 739.2.3经验教训和提供知识转移 749.2.4为过渡到运营提供支持 759.3项目或阶段收尾技术 759.3.1专家判断 759.3.2分析技术 769.3.3会议 76附录X1《需求管理实践指南》的贡献者和审阅者 77X1.1核心委员会 77X1.2内容审阅者 78X1.3PMI标准项目集会员顾问小组（MAG） 79X1.4工作人员 80X1.5中文版翻译者 80附录X2建议的辅助阅读材料 81附录X3需求管理相关社区实践 85X3.1软件工程 85X3.2系统工程 86X3.3价值管理价值工程 86参考文献 89术语表 91索引 115
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《需求管理实践指南》是项目管理协会（PMI）基础标准的补充文档。本实践指南为希望进一步了解需求管理组件及价值的项目经理和项目集经理提供指导。目前行业内普遍接受的观点是，需求过程包含需求开发和需求管理相关的任务。为确保对术语的一致理解，本指南对每个术语都进行了定义。需求开发包含的任务有：启发和识别需求，规划、分析、记录或规范需求，以及确认和核实需求。需求管理涉及管理项目产品及产品组件的需求，并确保这些需求与项目计划和工作成果之间的一致性。因此需求管理包含的任务有：建立需求基准，保持需求跟踪，变更控制和配置管理。除了需求开发和需求管理外，商业分析还包括其他两个组件，即项目项目集开始前启动的需要评估和解决方案实施前后发生的解决方案评价。以往PMI将需求开发和需求管理的任务都包含在需求管理内，但随着2014年推出的《商业分析实践指南》和PMI商业分析专业人士（PMI-PBA?）认证，PMI将商业分析这一术语及其定义视为项目、项目集和项目组合管理的关键能力，并将术语需求管理视为商业分析的一个组件。出于这个原因以及干系人希望这些内容能够独立成册的需要，本指南的读者若同时熟悉《商业分析实践指南》，将会领会和认可这两个实践指南的一致性，特别是关于需要评估、规划、启发、分析和解决方案评价的章节。实践指南旨在鼓励讨论还没有达成共识的相关实践领域。需求开发和需求管理实践的讨论已经进行了很长时间，在2014年 PMI 《职业脉搏调查》中的一篇名为《项目和项目集成功的核心竞争力：需求管理》的深度报告里，描述这些实践仍然在持续发展和完善。此报告也指出，52%的组织期望在今后的3～5年内提升需求管理和商业分析与项目管理的整合性，58%的组织则关注更为明确的实践和过程。PMI引入这一实践指南作为项目管理（《项目管理知识体系指南》）和商业分析（《商业分析实践指南》）之间的桥梁。PMI的研究表明：67%的高绩效组织注重项目经理和商业分析师间的协作，或与任何执行需求相关活动角色间的协作。本指南旨在认可和支持更为紧密的协作和理解，这也是提升项目和项目集成功率的一种手段。因此，本指南的主要受众是项目和项目集经理，他们更了解PMI在需求管理上的历史定位，但不太了解商业分析和PMI的《商业分析实践指南》。而《商业分析实践指南》的目标读者是从事商业分析工作的任何人，无论其职位是什么。实践指南是由领域中的权威专家采用专业的过程编写而成。该过程提供可靠的信息，同时减少编写所需的时间。PMI定义实践指南为标准产品，为PMI标准的应用提供支持性的补充信息和指导。实践指南并不是完全达成共识的标准，不通过征求意见稿的过程。然而，实践指南可能演变成为完整的共识标准。
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