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| 編輯推薦： |
《领导力的本质》是全球*影响力50大商业思想家排行榜（THINKERS50）推出的商业的本质四部曲的第四本。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏鼎力推荐！
《领导力的本质》是卓越领导之道书系*力作，由清华经管领导力研究中心主任杨斌教授主编。
经典畅销著作《管理百年》作者斯图尔特克雷纳*系列著作！
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
《领导力的本质》对话全球*杰出的领导力大师、全球*影响力50大商业思想家排行榜获奖者，分享他们关于领导力的真知灼见，一本书获取领导力的本质和*思想。
领导力关乎企业的兴衰，关乎追随者的拥护和幸福指数，关乎每个人生活的方方面面。因此，领悟并运用领导力的智慧于每一个人而言都至关重要。本书主要从领导力的历程、领导者的熔炉、第五级领导者、真诚领导力、魅力型领导力、追随力等角度，对领导力进行多维度解读，帮助企业及个人直接获取领导力的智慧。
《领导力的本质》汇集全球*杰出的领导力大师，如领导力之父沃伦本尼斯、核心竞争力理论创始人之一C.K.普拉哈拉德、全球著名管理专家吉姆柯林斯、著名社会学家、哲学家及政治经济学家马克斯韦伯、领导力理论家杰伊康格、世界一流管理大师加里哈默、美国领导学研究权威专家詹姆斯麦格雷戈伯恩斯、著名社会心理学和领导力专家亚伯拉罕扎莱兹尼克、哈佛大学肯尼迪政府学院领导力讲师芭芭拉凯勒曼等。用世界上*领先的商业思维应对当今*严峻的挑战。
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| 關於作者： |
[作者介绍]
斯图尔特克雷纳
全球*影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers50）创始人，该榜是全球首个管理思想者排行榜，已创立16年，每两年评选一次，被誉为管理思想界的奥斯卡、全球*管理思想的风向标。
管理史专家、记者，常年从事商业新闻报道。他创办了集媒体内容、概念和咨询为一体的萨托普媒体（Suntop）。
《时代周刊》专栏撰稿人，其作品还屡见于《金融时报》和《战略与企业管理》杂志。此外还担任《首席执行官》杂志特约编辑。畅销书《管理百年》作者。
戴斯狄洛夫[作者介绍]
斯图尔特克雷纳
全球*影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers
50）创始人，该榜是全球首个管理思想者排行榜，已创立16年，每两年评选一次，被誉为管理思想界的奥斯卡、全球*管理思想的风向标。
管理史专家、记者，常年从事商业新闻报道。他创办了集媒体内容、概念和咨询为一体的萨托普媒体（Suntop）。
《时代周刊》专栏撰稿人，其作品还屡见于《金融时报》和《战略与企业管理》杂志。此外还担任《首席执行官》杂志特约编辑。畅销书《管理百年》作者。
戴斯狄洛夫
拥有20余年从业经验的资深商业记者。曾担任《泰晤士报》专栏作家，其作品更是见诸世界各大报纸、杂志，包括《金融时报》《行业标准》《商业2.0》《商报》等。
其多部作品被译成20余种语言，在世界范围内广泛流传。目前，戴斯狄洛夫任《战略与商业》杂志总编。
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| 目錄：
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[目录]
主编的话
引言 领导力是什么
第1章领导力的历程
什么造就了伟大的领导者？任何人都可以成为领导者，还是只有少数精英才有成为领导者的特质？为什么人们会义无反顾地追随某个人穿越艰难险阻，而不是另一个人？究竟什么是领导力？
第2章 领导力不是天生的，而是自我造就的：领导者的熔炉
... 熔炉就像是一种炼金术，之前的担忧和磨难变成了荣耀与收获。这种过程即使不创造领导力，也能够激发领导力，能够围绕它构建一个关于挑战的故事：他们如何处理这件事情，从中汲取经验教训，然后成为更加出色的领导者。
第3章 从优秀到卓越：第五级领导者
第五级领导者是卓越领导者，他们能够使个人的需求和私利服从于组织的需求，对企业和使命有种近乎英雄的奉献精神。他们绝不是单枪匹马，而是需要有个好的团队追随左右，这正是领导者创建优秀团队的职责。
第4章 创造恒久价值：真诚领导力
我们需要真诚的领导者，非常正直的领导者，致力于建立基业长青的企业的领导者；我们需要对企业目标有深刻意识，并忠实于企业核心价值观的领导者；我们需要有魄力去建设能够满足所有股东需要的领导者；我们需要能认识到自己的服务对社会来说是多么重要的领导者。
第5章 激励人心，促成变革：魅力型领导力
韦伯认为，权威并非靠规则和职位获得，而是源于一种对特别的、非同一般的尊严和英雄主义的挚爱，源于一个人的典范品质，源于由他所展现的标准模式或下达的命令。在困难时期，人们往往会期待魅力型领导者以其特有的使命感、饱满的热情和明确的目标带领他们渡过难关。
第6章 相互依赖，寻求共生：追随力
没有追随者，就没有领导力。正如那些选择研究追随者角色的人所理解的那样，领导者和追随者之间的互动在形成领导力方面起着重要的作用，不管这种作用是好还是坏。
第7章 助现代企业实现非凡业绩：积极领导力
我们见到的成功领导者无一例外都拥有积极、乐观的世界观。他们并非不切实际，而是喜欢把这个玻璃杯看成是半满的，而不是半空的。
构成积极领导力的三元素
弗里德曼谈全面领导力
与大师对话 斯图尔特弗里德曼
第8章 实践中的领导力
在研读了无数最新成果之后，当书架上再也放不下有关领导力的经典著作时，当电子阅读器的内存几乎用到极限时，领导者或未来的领导者该做些什么呢？
译者后记
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| 內容試閱：
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[引言]
领导力是什么
近年来，我们采访了许多来自世界各地从事各行各业的人士，向他们咨询对于领导力的高见。他们当中有跨国企业的老总、脑外科医生、董事会成员、非营利组织负责人、足球教练、社会企业家、厨师、CEO 和想要成为CEO 的人、MBA 学生、教育机构领导者、教师等。
有趣的是，在他们当中，几乎所有人对这个话题都有自己的见解。他们的这些看法细致入微且洞若观火，往往令我们惊诧不已。他们大都读过领导力方面的书籍，并对此进行过深刻的思考。
领导力的场景已经发生了变化。曾经，领导力只是政治军事领袖们的专利；而如今，基于领导力每天都触及我们生活的方方面面，它已日趋民主化。
随着领导力得到欣赏和付诸实践的范围逐渐扩大，领导力所涉及的范畴也随之扩大。如今，领导力具有多方面的含义，并非能简单地用指挥和控制这种令人心生畏惧的词来总结。领导力关乎感觉（feelings），领导力关乎情绪（emotions），领导力关乎那些追随者，领导力关乎那些受到领导者行为感召的人。
前些时候，我们去伦敦文布利体育场（Wembley
Stadium）观看一场盛大的足球比赛。在中场休息时，我们看到一个卖汉堡包的人穿着一件衬衫，上面印有团队领导者的字样，并显得颇为骄傲。我们在人流减少时，走过去问他：你的衬衫上印着团队领导者字样，领导者对你来说意味着什么?他立刻答道：榜样。
或许，这也印证了我们对领导力的理解已经进步了，并且这些关于领导力的智慧可以用在一些令人惊讶的地方。沃伦
本尼斯（Warren Bennis）是杰出的领导力大师，曾作为四任美国总统顾问团成员，是他开创了领导力这一领域。我们曾问他，如果向世界各国的领导者提一个问题的话，他会问什么。他回答说：这个问题就是，你是如何学习的？
本书汇集了我们与领导力的践行者以及世界著名思想家就这一主题进行的面对面谈话。他们是沃伦本尼斯、吉姆柯林斯（Jim Collins）、悉尼芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）、斯图尔特弗里德曼（Stewart Friedman）、罗布戈菲（Rob Goffee）、马歇尔戈德史密斯（Marshall Goldsmith）、芭芭拉凯勒曼（Barbara
Kellerman）、拉克什库拉纳（Rakesh Khurana），莉兹梅隆（Liz Mellon）等。我们希望帮助大家直接获取并理解领导力的基本原理和最新思想。因为对于领导者来说，我们还有很多东西要学习。
全球最具影响力50 大商业思想家排行榜（Thinkers 50）创始人
斯图尔特克雷纳 戴斯狄洛夫
[精彩样章]
管理你的上司
具有成为领导者的天资总是有用的，而能够处理好自己和上级的关系也会使你获益良多。哈佛商学院教授约翰加巴罗（John Gabarro）和约翰科特正是研究领导者- 追随者关系的专家。
加巴罗和科特承认，管理你的上司这个词听起来可能会让人有些心生疑虑，然而，事实上，下属关注他们和上司之间的关系，无论对组织还是对个人，都是有好处的。毕竟，并不是所有上司都是好领导者。有时为了从领导者- 追随者这种组合关系中得到最大好处，下属需要在这种关系上下功夫。同样，不能因为某人擅长和下属沟通而成为一名卓越的领导者，就说明他和自己上司的配合也同样卓有成效。
处理不好和上司的关系，其代价是很大的。正如加巴罗和科特所指出的，不能恰当地处理好和上司的关系，最坏的结局可能会让你的职业遭遇不顺，并使你的名誉受损。
一个常见的错误是误解上司- 下属关系。两者是互相依赖的共生关系，领导者和被领导者互相依靠。可常常是下属不愿意承认自己对上司的依赖程度。这是很短视的行为，特别是当下属可能依靠他的上司和企业其他部门建立联系并获得资源时。下属往往会期望自己的上司对自己完成工作所需的支持和帮助了如指掌。
同时，下属常常不知道他们的领导者有多么地依赖他们。领导者是有感情的人（大部分是），无论是从公务方面还是从个人方面来讲，追随者的行为对他们都有很大的影响。如果追随者表现不佳，就可能会给领导者和领导者的事业带来负面影响。领导者的诚实、可靠、坦率和合作决定于其追随者。因此，加巴罗和科特说：
在领导者- 追随者这种上下级关系中，双方都需要认真了解对方和自己，特别是关乎优点、缺点、工作风格和需求方面的东西。然后利用这些信息，发展和管理一种健康的工作关系一种与双方的工作风格和长处都能协调一致的关系，并能包容对方最苛刻的需求。
当然，走进领导者的内心是很难的。谁不曾在某一时刻纳闷他 她的上司到底在想什么，或者完全误解上司。但是那些真正想要和上司建立卓有成效关系的下属，首先应该下定决心去发现上司行事的动机。
加巴罗和科特说，至少，下属需要理解他们上司的目标和压力，优点和缺点。要持续关注上司的行为，这样下属才能够预见任何异常之处。
在某些方面，了解自己相对容易，途径也更简单。确定自己的优点、缺点、目的、目标和工作风格并不难，挑战在于如何行动起来。如果需要的话，锁定目标，发挥长处，克服弱点，作出些事情来。在和上司的互动中，会有一系列不同的反应。其中有两个极端是，反依赖行为和过度依赖行为。
那些倾向于反依赖的追随者厌恶上司对自己施加权威，总想和上司抗争。他们可能反对被约束，可能会为此挣扎、对抗，也可能会把上司看作难以容忍的，甚至需要击败的敌人。对于一个长官意志很重的上司来说，经营这种关系会很困难，结果往往是一团糟。
相反，那些倾向于过度依赖的追随者则表现出极端的屈服和顺从。即使他们知道上司正在作出糟糕的决定，也会默不做声，即使上司要求进行争辩和讨论，他们也不会发表意见，而是表现出一贯地顺从。过度依赖的中层管理者倾向于把上司看作智慧的父母，认为他们应该无所不知，应该为他们的前途考虑，应该对他们所有应该了解的领域进行培训，并且保护他们不受野心勃勃的同事的排挤。
与上司互动中的两个极端，没有一个是健康的、富有成效的。虽然这些行为可能在人们身上是根深蒂固、很难改变的，但是对这种行为的任何倾向的了解都有助于管理它们。
对自己的内心世界和上司的内在精神有了深刻的洞察之后，就有可能开展和保持一种互助互利的工作关系了。比如，中层管理者可能需要调节自己的工作方法以适应上司的工作风格。上司希望收到书面简报还是想要口头交谈？上司想要亲自过问突发事件还是乐于交给下属处理，只要向他们通报重要情况就可以了？上司需要对下属的行踪掌握多少信息？
有效的沟通和管理预期是明智的，比如情愿因为信息呈报太多而犯错，也不要因为呈报太少而犯错。除了这种相互依赖性和真诚，还要意识到上司的时间是宝贵的，不应该浪费的，这样，领导者- 追随者关系才会使你获益。
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