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| 編輯推薦： |
[编辑推荐]
◆ 《赋能领导力》是著名实战派培训专家、领导力专家，原用友大学校长、创始人田俊国的*著作！
◆ 《赋能领导力》为人们提供了一套完整的赋能领导力路线图，聚焦赋能领导力的三大业务关键、三大重要工作、三大能力，用赋能与员工共同赢得组织未来的挑战！
◆
58集团总裁兼CEO姚劲波，创业黑马创始人、董事长牛文文，前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人朱晓楠亲笔作序倾情推荐！樊登读书会创始人樊登，生涯规划师、新精英生涯创始人古典联袂推荐！
◆
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
[内容简介]
◆究竟什么是赋能领导力？5个关键词概括就是成长、授权、成就、套路和迭代。关注员工和领导者自身的成长，把团队状态和组织能力当做常抓不懈的大事；给精英员工足够的授权，让他们在工作中修炼成长并享受其中；成就下属，使他在工作中获得成就感，成就下属也是成就领导者自己；帮助下属掌握工作中的方法和套路，让下属成为有套路的人才；敏捷迭代，在迭代中业务本身、员工和领导者自身都要有成长。
◆《赋能领导力》基于田俊国老师多年实践的 赋能领导力 精品课程，全书分为三个部分共9章内容，聚焦赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；赋能领导者*重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。虽然每一章聚焦领导者面对的不同问题，但强化的却是同一套指数时代的领导理念和方法套路。这本书力图重新定义指数时代卓越领导者的特征和关键行为。
◆《赋能领导力》是一套完整的赋能领导力路线图，全书9章内容的每一章都是一门独立的培训课程。介绍的每一个工具、每一套方法套路都经过不同优秀企业的实践检验，被证明是极为有效且好用的工具和方法。[内容简介]
◆
究竟什么是赋能领导力？5个关键词概括就是成长、授权、成就、套路和迭代。关注员工和领导者自身的成长，把团队状态和组织能力当做常抓不懈的大事；给精英员工足够的授权，让他们在工作中修炼成长并享受其中；成就下属，使他在工作中获得成就感，成就下属也是成就领导者自己；帮助下属掌握工作中的方法和套路，让下属成为有套路的人才；敏捷迭代，在迭代中业务本身、员工和领导者自身都要有成长。
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《赋能领导力》基于田俊国老师多年实践的 赋能领导力 精品课程，全书分为三个部分共9章内容，聚焦赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；赋能领导者*重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。虽然每一章聚焦领导者面对的不同问题，但强化的却是同一套指数时代的领导理念和方法套路。这本书力图重新定义指数时代卓越领导者的特征和关键行为。
◆
《赋能领导力》是一套完整的赋能领导力路线图，全书9章内容的每一章都是一门独立的培训课程。介绍的每一个工具、每一套方法套路都经过不同优秀企业的实践检验，被证明是极为有效且好用的工具和方法。
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| 關於作者： |
[作者介绍]
田俊国
◆
著名实战派培训专家、领导力专家。原用友大学校长、创始人，用友集团副总裁。易明管理咨询有限公司创始人。曾荣获2013年中欧校友年度人物荣誉奖，被中国企业培训与发展年会评为十年来最受欢迎的演讲嘉宾。
◆
在企业大学建设、系统化领导力培养、讲师培养、课程开发、行动学习等五大领域均有卓越建树。
◆
在领导力方面，倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人，并能够在工作中把下属培养成为优秀的领导者，在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程，帮助传统领导者转型为赋能领导者。
◆
在课程开发方面，其课程以简单、有效、可复制著称，倡导在课堂上进行课程开发。其精品课程开发方法被《商业评论》杂志评为最具借鉴价值和操作性的十大中国实践之一。
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| 目錄：
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[目录]
推荐序1 开启赋能领导力的新历程Ⅰ
推荐序2 领导力是可以修炼的 Ⅳ
推荐序3 解构领导力，整合组织效能
Ⅶ
前
言 究竟什么是赋能领导力 001
第一部分
赋能领导力的三大业务关键
01从想法到商业模式的共创
业务设计 007
互联网正在用全新的方式颠覆式地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可当。未来的企业只有持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争，归根结底是变革效率的竞争。
生活与苟且，诗与远方
始于交流，让所有干系人找到意义和价值
凸显元素，塑造业务灵魂
关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力
架构方案，经得起质疑才值得付诸实践
敏捷迭代，业务设计演化的自然法则
业务模式持续优化模型
02在迭代与融合中成长
引领变革 033
在外界环境剧烈变化的今天，领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代的最强音，如果领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，就一定会遭遇被变革所主宰的命运。
UVALID变革领导力6步框架，变革就是改变人
U，制造紧迫感
V，开发愿景
A，达成共识
L，边学边做
I，持续迭代
D，深度融合
03做群策群力的问题终结者
解决问题 061
在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
带领团队解决问题
解决问题6步法：公式比答案还重要
解决问题的4大策略
第二部分
赋能领导者最重要的三大工作
04创造全新的我们模式
化解冲突 089
化解冲突是领导者的重要工作。因为事物是在矛盾中发展，团队在冲突中成长。旧冲突平息了，新冲突又会冒出来。没有挑战和冲突，既不能凸显领导者的工作成就，也无以展现领导者的人格魅力。
理解人性，化解冲突的基础
5大步骤，促成真正的双赢思维
创造性思维，发展出全新的我们模式
赋能领导者要坚持的5大原则
05帮助下属成功
教练下属 115
真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
教练的本质：改变下属的能量运用状态
觉察：感受被教练者的能量状态
分析：能量层级的识别与重新定义
干预：换一种思维方式
渲染：调动情感动力
行动：促成知行合一
06构建指数型组织学习新范式
团队学习 143
有人说企业CEO应该是首席教育官，这个说法在互联网时代显得非常妥帖。用新型的方式带领团队学习是新时代领导者最重要的工作。领导者要有一套适应互联网时代特征的方法和工具带领整个组织快速学习。
经验萃取：快速复制组织内的最佳实践
业务复盘：模式在迭代中进化
规模轮训：促进高质量的战略共识和落地
赋能领导者要亲自为团队授课
第三部分
赋能领导者必需的三大能力
07你认识谁比你是谁更重要
构筑人脉 177
一个人的人脉网络也像有机体一样，是不断成长和发展的。人脉发展是一个人成长的重要方面。人们在自己意识到的领域有意识地规划和经营，没意识到的领域则常常成为短板制约一个人更好地发展。
不容回避的人脉和权力
明确目标，此生为何而来
从人群中凸显出来
用心经营人脉的5个关键
发挥与传播更大的价值
把握上升气流
08做一个有故事、高感性的领导者
传播思想 205
沟通是领导者工作的基本方式，有人统计，高级别的领导者每天把80%的时间用于各种各样的沟通。鉴于大部分领导者已经是讲道理的高手，所以本章聚焦高感性的沟通，借助故事力传播思想。
构成宇宙的是故事
如何讲好一个故事
5个方面，开发属于自己的故事
持续打磨，让故事成为社交货币
09在工作中修行
反思察觉 229
领导者所从事领导工作本身也是自己修身的功课，领导者带领团队开展业务的同时，更要注重自身的格局和能力的提升，只有领导者的学习进步速度远大于团队平均水平，才有持续站在领导岗位上的资格。
成功之前养成反思的习惯
觉察，大格局与大境界
成长意味着改变
高阶领导者的自我突破
后 记 组织，为员工赋能的平台 255
参考书目 262
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| 內容試閱：
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[推荐序]
领导力是可以修炼的
创业黑马创始人、董事长
牛文文
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者。在创办《创业家》以及黑马成长营的过程中，我深感领导力对创业者的重要性。所以看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于领导力的描述与阐释，我深有同感，这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书。领导力是后天修炼的，是可以学习和培养的。只要你有意愿，只要你有能力并努力，人人都可能成为领导者。
如今的企业员工普遍都有这样的工作感受：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务；在太多的公司里，不仅员工不知道自己在做什么，甚至他们的上司也不向。这就是无序的领导，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。这也是如今许多企业所面临的共性问题。
领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现，它不是指地位和权力，而是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。只有追随者接受和认同，才能形成真正的领导力。
高层领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理，而要走出办公室，不断与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样如此，必须对员工的能力给予一定信任，为下属赋能，帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这些因素便是有效领导力的基石。
今年，创业黑马在内部做了一次组织上的变革，这个变革的主题是：年轻人要勇敢地站在舞台中央，要主导公司的成长。我觉得，一个公司的成长，是因为人。我不相信，当我们要开创一项新业务的时候，招募一个新的团队就能做下来。我相信的是，我们现有团队的成长和成熟，会促使公司战略的延展和拓展，要敢于为团队的成员授权。
我与海底捞的创始人张勇曾聊到过这个话题，海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。这个力量是相信员工的力量，是赋予员工领导力的力量。
在服务于创业者的过程中，我们发现，许多创业者十分渴望于提升自我的领导力，提升企业高管的领导力。所以，黑马成长营提出了搞定自己、搞定模式、搞定资本的三搞定口号，把搞定自己当作黑马成长营最重要的开营模块，特别强调提升创业者的领导力。正因为如此，黑马成长营成为了中国创业者的黄埔军校，从这里走出了一大批上市公司的CEO，以及新锐的商业明星。田俊国先生的《赋能领导力》也将成为黑马成长营创始人领导力的推荐教材，希望这本书能带给创业者，以及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
[前言]
究竟什么是赋能领导力
我很抱歉，把原本应该用9 本书写完的内容浓缩在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力做一个梳理和提炼。赋能这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是要重新定义互联网时代卓越领导者的特征和关键行为。读者不难发现，尽管全书分为9 章，每章内容聚焦领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过9 章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，我想应该是以下几个：
关键词1 ：成长。传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队，这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重点内容的原因。
关键词2 ：授权。在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德
霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
关键词3 ：成就。传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔
蒂奇（Noel M. Tichy）说：成功的领导者会教导他人成为领导者。领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地问我：老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立？我问他：你觉得领导和老师这两个称谓，哪个更有含金量？事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！
成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的成就既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。
关键词4 ：套路。领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE 之所以能够批量生产领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。本书每一章内容都包含着方法套路和实用工具，细心的读者也许会发现，这些方法和工具完全可以灵活搭配用于不同的场合。
关键词5 ：迭代。互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品（Minimum Viable Product, MVP），然后把MVP 当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。我认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。
我想这5 个关键词还是可以概括本书的绝大部分内容的，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。
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