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从1987年6位股东2.1万元起家，到2015年16万人销售收入3900亿元，华为登顶全球知名电信设备商，靠的是什么？
移动互联网汹涌来袭，手机业务成功逆袭，华为又一次成为“烧不死的鸟”，凭的是什么？
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从43岁创立华为，到逐渐成为中国的管理教父，军人出身的任正非具有怎样的人格魅力和管理哲学？
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| 內容簡介： |
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企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法。如果把企业比作一艘要远航的船，这五个方面要解决的问题就是：要造一艘什么样的船、船要开往哪里、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这五个方面，华为你才真的学得会！
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| 關於作者： |
孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
陈林空，毕业于南京工业大学，2005 -2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起，后带领团队完成项目开发和交付，协助印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持，担任相关版本维护经理，支持北非局点开局维护工作。从华为离职后，受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
前言
第一章 组织哲学
1.组织是个大问题
1.1 思考组织
1.2 两端徘徊
1.3 组织要考虑什么
1.4 持续的探索
2.开放式组织
2.1广泛合作原则
2.2 主动走向开放
2.3 被集成组织
2.4力量在“民间”
3.使命驱动
3.1找到存在的理由
3.2常识并不寻常
3.3让客户需要你
3.4活下去不简单
4.系统整合
4.1外部整合与内部整合
4.2以流程为线索
4.3资源整合与共享
4.4充分发挥人员合力
5. 学习型文化
5.1 成长也是硬道理
5.2用管理变革拉动
5.3 为成长投资
5.4推进全员学习
6.自我批判
6.1把全员的心打开
6.2有批评才有进步
6.3民主生活会
6.4红军与蓝军的较量
第二章 略定力
1.管道战略
1.1管道就是主航道
1.2 聚焦管道战略
1.3 战略上更要勤奋
1.4 大数据制高点
2.谋篇布局
2.1系统谋略
2.2 从聚焦到革新
2.3 平衡现在与未来
2.4谋定而后动
3.削足适履
3.1 迎接市场变化
3.2 两种应变模式
3.3先僵化后优化再固化
3.4 适应性调整
4. 创新发展
4.1不创新，就死亡
4.2 创新的风险和成本
4.3 三种类型的创新
4.4 知识产权保护
5.聚焦客户
5.1以客户为中心
5.2 以客户满意为标准
5.3为客户创造价值
5.4 超出客户期望
6.端正效益观
6.1 以利润为导向
6.2 只获取合理效益
6.3向管理制度要效益
6.4 高投入高产出
第三章 领导视野
1.价值观领导
1.1 《华为公司基本法》
1.2 与时俱进
1.3 共享型价值观
1.4 价值共同体
2.干部要折腾
2.1凭资格任职
2.2 能上也能下
2.3领导干部负责制
2.4 正负激励模式
3.自律与律他
3.1 领导的本分
3.2 领导力要求
3.3 以身作则
3.4 灰度管理
4.危机领导
4.1强烈的危机意识
4.2危机清单管理
4.3临危不乱
4.4全员危机管理
5.团队打天下
5.1 群体奋斗
5.2 取长补短
5.3 无缝对接
5.4 群狼战术
第四章 管理科学
1.授权与控制
1.1先分权再授权
1.2 授权四大原则
1.3 高度授权
1.4 授权机制
2.用结果说话
2.1以结果为导向
2.2 结果逆推行动
2.3 过程决定结果
2.4 过程的可控性
3.制度规范化
3.1无规矩不成方圆
3.2 从制度到文化
3.3公开公平无歧义
3.4 鲜明的制度观
4.人才管理
4.1 人才吸引
4.2 选贤任能
4.3 帮助人才成长
4.4 人才心态关照
5.牵引机制
5.1 牵引与压力差
5.2绩效牵引
5.3 利益牵引
5.4 文化牵引
第五章 工作方法
1.专业主义
1.1干一行，专一行
1.2 专家要源于一线
1.3 学习与持续提升
1.4 专业的深度拓展
2.效率为先
2.1效率设计
2.2流程优化
2.3 工作排序
2.4 工作节奏
3.标准为据
3.1标准比人可靠
3.2 设计标准
3.3标准落实
3.4 标准优化
4.自我管理
4.1 主人翁意识
4.2 工作计划
4.3 善用资源
4.4 行为控制
5.问题改善
5.1直面问题
5.2问题之源
5.3总结与提高
5.4处理机制
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| 內容試閱：
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1.组织是个大问题
当一个管理者试图思考企业管理问题时，他头脑中首先要想到的是“组织问题”。如何将各种人和资原“有效地组织起来”是核心命题之一。学华为，向华为学管理，首当其冲的当然也是华为的组织理念和组织哲学。脱离这一点，我们很难相信这个人是真正懂管理的，是能够把企业管理好的。
世界上有很多企业对企业组织方式进行过探索。在管理实践历史中，斯隆的事业部组织、韦尔奇的无边界组织、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾产生过深远的影响。为了更好地说明华为的组织哲学，我们从最基本的“对组织的理解”的说起。
【辅助阅读】从阿米巴模式看组织问题
1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中形成的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至到每个员工。阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够作出迅捷反应，并很快使其实现绝境反转。可见，企业管理者了解企业特征，并基于这种特征去为企业探索一种最适宜的组织管理模式，这是十分重要且必要的。
1.1 思考组织
企业首先是个组织，这有两层意思。其一是，企业是一个组织实体，是个单位，是个机构；其二是，企业中各种各样的资源都需要管理者有效地组织、利用起来，无论资源多少，充足还是欠缺。简言之，只有把各种资源高效组织起来的企业，才能算得上是一个管理优良的企业。
管理学者们通常会说：“组织是人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体和团体。”在这个定义中潜藏着这样的涵义：如果组织的领导者或管理者无法精准地界定自己的目标，无法通过一定的管理行为使人们互相协作，那么这个由多个个体组成的集体和团体，它不能算是一个真正意义上的组织。
组织从来就不是一个简单的事，即使对华为创始人任正非来说也是如此。在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
在创立华为公司初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他自身也认识到，他此前的人生经历中并没有合适的管理经验，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”。他非常缺乏相应的组织管理经验。而随着华为快速发展，各种各样的组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。
任正非回忆称：“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”
在这样的状态下，任正非听任员工们的自由发挥。在华为创立的前十年里，华为几乎没有开过办公会议。任正非总是飞到各地，去听取各位主管们的工作汇报，后者说怎么处理就怎么处理，任正非会对他们的工作汇报表示理解并给予足够的支持；而研发人员们的所谓“研发”也乱成一团，没有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的苍蝇在胡乱寻找出口――一发现客户有改进要求，便全力以赴地寻找各种改进机会，研发效率低下，浪费现象严重。
彼时的任正非被人们戏谑为“甩手掌柜”。当然，这并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期的管理经验中都会经历的那样，当你突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。不是说在工商局注册了一个“公司”，就是办企业；不是说有一个好的创意，什么资源的获取、组织都不考虑公司就可以发展起来。经营一个企业，管理一个公司，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织起来才具有竞争力。
任正非当然是清醒的，他认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言当然是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规1.2 两端徘徊
组织的运行依赖一套成型的活动方式或规则。这些活动方式或规则最终形成的就是“组织模式”。在现代管理史上，侧重以等级管理来组织资源和管理活动的传统等级模式，一度是极为盛行的组织模式。典型的等级式组织模式有：直线型组织模式、职能型组织模式、事业部制组织模式，等等。在等级式组织模式下，命令必须按等级由上而下传达；信息按等级由下而上传递；上级监督和指导下属，底层人员听从命令，工人不参与设计他们自己的工作过程。
【辅助阅读】美日的等级管理模式
在20世纪初到中叶，欧美企业盛行等级式管理模式。时值西方工业革命工业制造业的大发展时期，企业以追求大批量、高效生产为目标。这时候，企业中的员工只需要按指令行事、高效生产即可，这时候等级制模式自然而然成了绝大多数企业的选择。
当然等级式管理模式的应用不仅限于欧美，在日本企业同样是经常被提及的。日本是一个等级森严的社会，日本企业也表现出鲜明的等级制模式。日本企业普遍有一种特殊性：既强调西方的科学管理，同时又保留了儒家文化的忠诚伦理观。所以我们会看到，日本企业界长期盛行终生雇佣制，强调进入一个企业从一而终直至退休，遭企业辞退在日本企业和社会中，都被视为耻辱。科学管理、森严的社会等级、企业内的绝对忠诚要求――这些特征和理念的结合，进一步强化了日本企业内明显的等级服从特征。可以说，社会文化背景对日本企业普遍存在的森严的等级管理模式有着极大的影响。
与等级管理模式相对的是人本管理模式。人本管理模式是以人为中心的组织模式，强调人在企业发展过程中的突出地位。华为最初更倾向于这种模式。由于华为公司身处一个强调人的创新力的行业环境，且在创业之后的很长一段时间里，其领导人任正非都非常看重“个人”（管理者和员工）本身的能动性和自觉性――今天仍然如此――华为最初的组织模式或多或少带有一种“人本管理”的特性。
这种倾向于放松的组织管理模式对创业、创新型企业是重要的。但是，在华为的实践也看到了不足――它也使华为内部陷入了无组织状态：项目的运作可能显得十分随意，通常并不会预设可行的计划以及技术标准；设计人员可能各行其是，只对个个产品进行设计，不考虑后续生产的实现度，由此造成极大混乱和成本浪费……过于追求“人本”的随意性管理，使得华为的组织管理风险难以控制和预防，最终完全陷入一片混沌状态。这恰恰是华为早期组织管理模式的弊端所在。
为了消除混沌状态，解决这些弊端，任正非和华为高层开始尝试设计华为的组织模式：将等级管理模式导入内部，在运作过程中进行层层运作沟通和结果确认，强化组织结果可控性。伴随着这种组织模式迭代，华为的规范化管理也就此启动，人们展开了进一步思考：如何组织才能保障产品输出结果？
毫无疑问，更新换代后的组织模式迅速见效，“层层确认和协调”使得组织行为结果的可控性大幅提升。然而，看得见的效果使得人们更加追逐“确认和协调”，甚至变得胆小：没有人敢为项目拍板了！人们不敢承担责任了！
2010年时，一位华为的友商兄弟曾为此大为抱怨：谈一件事情，前后谈了三天，华为主管们的汇报计划一份又一份往上递交，最终却没有得到了一个确认结果。也就是说，华为内部人员多度采用等级管理模式，通过大量“确认和协调”行为，将责任推到自己的上一级！原本为了规范管理和强化结果控制的组织模式变革，在“度”的失控状态下，反而成为华为公司发展的掣肘点。
今天的管理者会发现，我国的大部分企业，尤其是中小企业，其管理往往是在控制与放权之间摇摆不定，其遭遇的各种组织问题与华为最初的状态何其相似。毫无疑问，任何一个企业都必然需要一套组织规则以及相应的活动方式。关键是，这种组织规则与活动方式应该遵循何种方式得出来呢？华为又是怎么做的呢？
1.3 组织要考虑什么
事实上，组织模式的最初选择，以及其在后续应用中的适用性考量，都需要从制约因素开始。可能对组织管理造成制约的因素有很多，比如，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制等都会给组织管理带来不同的影响，自然其适用的组织模式也会随之有所差异。
（1）经营战略。
经营战略对组织模式的制约力是最强的。组织模式必须服从于经营战略的指导，并随着经营战略的变化而作出调整。通常，在企业初创阶段，其战略重点是扩大组织规模，因此不需要极为系统的组织结构模式，但部分企业也会开始设立职能部门，以协调各项工作的开展。当企业进入快速发展阶段时，其战略重点是拓展业务，占领市场，此时就可以采取等级式组织模式，以自上而下的形式来规范化管理，进一步扩大组织功能，并掌控组织效果。
华为的研发组织模式即在很大程度上受到经营战略的影响。在华为创业之初，华为的业务开发聚焦于国内市场的程式交换机。在这种经营战略下，华为的首要任务是所有部门集中力量去开发同一类产品。因此，华为采用了职能式研发组织模式，职能划分明确，各部门各司其职。而到了1995年，华为开发的程控交换机在中国市场呈现火爆状态，华为的经营战略开始倾向于向国际市场拓展。于是，其研发组织模式开始向矩阵式研发组织模式发展，力图打破过去的部门设置，实行项目管理模式，设立跨部门矩阵组织，以便适应差异化的外部战略环境。在这种组织模式下，职能与项目操作交叉，根据实际需求随时组建新的项目组织，面向市场的灵活性更强。
（2）企业规模。
以企业规模为例。企业规模较小时，管理工作量也相应较小，为管理服务的组织结构自然也相应简单；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，需要设置的管理机构势必增多，各机构间的关系也会日益复杂。也就是说，组织的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
华为最初创业是只有几十个人，组织管理也较为随意。但纵然随意，因人员数量较少，矛盾冲突也比较容易化解，冲突本身也并不明显。然而到了1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，华为由此进入高速发展阶段。此时，华为的人员数量达到800人，而到了1996年人员数量达到5600人。人员数量激增使得内部管理混乱状态加剧。如果华为仍然延续过去的组织模式，势必给企业组织运营带来诸多障碍。跳出规模因素对组织管理的负面影响，这也是华为设计弱矩阵型项目研发组织模式，并制定《基本法》的起源。
【辅助阅读】阿里巴巴的组织模式变化
事实上，企业组织模式因战略和规模变化而有所调整，这是一种常态的组织规律。比如阿里巴巴，其战略定位就是为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。在不断完善创新的服务产品创造过程中，阿里巴巴陆续创造了淘宝网、支付宝等服务产品。而为了将庞杂的业务进行有效梳理，淘宝网于2011年被分拆开来为沿袭C2C业务的淘宝网、B2C电商服务平台淘宝商城和一站式购物搜索引擎一淘网。这样一来，阿里巴巴在各个业务领域的运作也更加独立和灵活。
当然，为了因应这些变化，阿里巴巴集团的业务架构和组织模式也必须持续作出调整。最为典型且突出的调整莫过于发生在2013年的大调整：将7个事业群拆分为25个事业部，整合后交由9个集团管理执行委员会成员进行负责。如今，阿里巴巴的各项战略都有条不紊地被实现，这与其适时调整组织模式有着密切的关联。
（3）技术特征。
再说说技术特征。技术特征主要涉及技术复杂程度和稳定程度两方面内容。
技术复杂程度决定了组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模、管理层数量、管理跨度、管理人员与技术人员比例、生产经营活动特征等一系列因素，这也造成了企业在组织模式方面的差异。
技术稳定程度决定了组织结构模式的选择。对于变革小且相对稳定的技术，宜采用机械式组织模式；而对于多变而不稳定的技术来说，则宜采用有机式的组织模式最为有效。
【辅助阅读】机械式组织与有机式组织
机械式组织又称“官僚行政组织”，这种组织形式具有高度复杂化、正规化和集权化的特征。在这种组织模式下，管理跨度相对较窄，专业化分工优势却较为明显，且特别强调正规化管理。虽然在管理实践中中并不存在纯粹意义上的机械式组织模式，但仍然有为数不少的大型企业集团和政府单位机构，都呈现出这些机械式组织结构的特点。
与机械式组织形成鲜明对照的是有机式组织，它是一种相对简单化、非正规化和分权化的组织。在有机式组织模式下，管理跨度较宽，结构层次少且扁平，组织成员能够对问题做出迅速反应。在实践中，这种组织模式更为关注的是人性化管理和团队协作。
华为所在的电信行业，几乎每隔三个月便会发生一次技术革新，所以华为公司必须积极采取应对措施，而这就需要一个形式灵活的有机式组织结构来辅助应对并实现这样的技术改变。在传统的机械式组织模式下，职能分工略显累赘，部门协调的默契度亦有不足。况且华为将战线拉得较长，在海外拥有很大的市场，如果其一味选择臃肿、复杂的机械式组织形式势必难以应对复杂的变化。因此，华为不得不面向市场需求，不断摸索更有效的有机式组织模式。
（4）管理体制。
管理体制是指企业决策的形成和传递的形式。在一定的管理条件下，管理体制的制约力量是不可小觑的。比如，以行政手段为主的管理体制，它通常强调企业组织模式与政府结构工作的对接、企业内部层级的划分和工作对接往往极为频繁而要求精准。但是，这些要求一旦处理不善，又极易造成机构臃肿、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力无疑是较差的。特别是在市场环境复杂多变的时候，如果中下层管理人员又缺少随机处理权，那么企业的适应力将难以匹配环境变动。
【辅助阅读】松下公司的管理体制
说起松下，除了它是日本的一家跨国性公司外，人们也非常关注其管理体制的变化以及对组织模式的影响。
松下公司创立之初，为了全面把握公司运作状态，松下幸之助采用的是集权管理体制――下级需要向上级汇报工作，但随着企业发展，松下发现：人的精力有限，集权管理体制带来的疏漏也是不容忽视的。1933年，松下开始实行分权管理体制，与这种开创性的管理体制创新所对应的是事业部制组织模式的生成。所谓“事业部”，是按产品类别划分成一个个事业单位，实行独立核算。这种组织模式一度引领松下取得了非凡的业绩。
不过，至20世纪 90年代，松下的组织结构变得极度膨胀，在原有事业部之上，松下公司架屋叠床地设立家电和信息通信等两大部门，随后文件主义、部门主义等问题日益凸现。于是，2000年出现了中村变革。
松下的案例告诉我们，管理体制给组织带来了极大的影响；而在变化的环境下，相同的管理体制既可能促进组织的发展，亦可能制约组织的发展。
华为的管理体制也一度给组织带来极大的问题。在华为公司发展进入一个阶段后，华为部分主管开始习惯于以领导为中心，只对最上层领导一人负责，而最上层领导一人对业务负责。而与此同时，人们还会导致人们吝于探索企业真正需要、真正适用的管理方法：只想着把领导糊弄住，胶片写得好便可以含混过关，最终严重影响对实际业务的聚焦，最终形成了活生生的官僚习气。
最典型的事件就是网络上对徐三年的讨伐。不可否认，徐三年确实为华为做了很多贡献（不少研发制度都凝聚着他的思想结晶），但是其管理中过度强势却导致其下属怯于如实反馈信息。于是，在组织内部上上下下汇报作假的氛围盛起，组织根本无法有效评估政策或制度所取得的实际效果，最终使得民怨沸腾，得不偿失。事实上，这也是徐三年从研发部黯然下课的根源所在。
毋庸置疑，在任何企业中，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制对组织模式的制约都是始终存在的，而企业针对这些制约因素而探索适宜的组织模式也是时时刻刻要做的。华为也是如此。
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