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| 編輯推薦： |
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推荐理由：在大部分企业还在盲目崇拜规模效应的时候，卡夫食品率先找到了更高明、更事半功倍的发展方式——精简式发展，即运用7步聚焦战略，砍掉那些利润不高、产品不温不火、营收马马虎虎的“鸡肋型市场”，将精力集中在那些数量少、规模大、风险高、利润也高的项目上。
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| 內容簡介： |
精简式发展战略
如何快速壮大优势业务，统治核心利润区
奥利奥初入中国时，连尝10年败绩，后来它是如何逆袭，使营收6年内增长4倍，并最终成为中国饼干之王的？
宝洁公司凭借多品牌战略成为全球最大日用消费品巨头，但为什么在2014年选择砍掉过半品牌？
联合利华开拓新市场时，遭遇本土对手强劲的价格阻挠，它需要怎样的策略来留住老客户，占领新市场？
通过还原卡夫食品“精简式发展”的决策现场，科斯拉和索尼总结出了“过成熟”企业突出重围、实现永续发展的7个步骤，即本书的主要内容——7步聚焦战略，劝诫管理者抛弃“规模崇拜”，专注于数量少、规模大、利润高的核心项目。
从产品设计到企业愿景，从扩张的战略到精简的方法，7步聚焦战略为企业提供了最简单也最有效的飞跃方程式。
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| 關於作者： |
桑杰·科斯拉（SanjayKhosla）
联合利华茶饮料事业部前全球董事长
百思买集团董事会成员
卡夫食品国际部总裁（2007～2013）
科斯拉负责卡夫食品发展中市场时，6年间将公司业务规模从50亿美元扩张到160亿美元，营业能力提升50%。进入卡夫食品前，科斯拉为联合利华服务27年，主导立顿茶饮料与百事可乐的合作项目。任职新西兰恒天然集团时，全力负责恒天然与雀巢组建拉美合资公司。
莫汉比尔·索尼（MohanbirSawhney）
《全球借脑》合著者
世界经济论坛主要成员
索尼为美国西北大学凯洛格管理学院技术创新研究中心主任，伊利诺工学院麦可考米克科技论坛教授。合作过的公司包括：埃森哲、微软、杜邦、索尼、麦当劳、星巴克等。
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| 目錄：
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序言：营收5年翻5倍：奥利奥的海外掘金术
引言：如何建立可持续增长的盈利模式
第1章：复杂是利润的天敌
四面出击不如坚守强势业务
最聪明的管理者如何拒绝扩张诱惑
控制试错成本，冲破利润陷阱
自我诊断：复杂性的4个维度
第2章：少即是多，保持精简
聚焦重点的内涵分析
有所不为：将非目标顾客拒之门外
5根手指原则：剥出最具价值的核心业务
多元化企业的专精之道
戴着“镣铐”创新：传承企业历史
第3章：启动超额价值链
步骤1发掘利润增长点
发掘利润增长点的7个渠道
差异化经营：从顾客痛点入手
如何捕捉发展拐点：系统的制度化VS天才的灵感
电梯法则，让创新研讨会更高效
第4章：“聚合”思维，选择最佳发展方式
步骤2制订战略：锁定核心业务
8个“透镜”量化所有发展机会
向银行家求助：哪种薯片会大卖？
筛选最赚钱业务：3M标准
第5章：情绪兴奋剂，唤醒员工目标意识
步骤3拟定战略口号
列举型口号：卡夫食品的“5-10-10”战略
共鸣型口号：“立顿旋风”席卷世界
情感型口号：恒天然集团的“美好生活”
目标型口号：让营业收入4年内增长5倍
解释型口号：麦当劳公开的“秘密武器”
星巴克：强化品牌与消费者的接触点
第6章：严守领航法则，下移决策权
步骤4释放人才潜力
让变革家与执行者同行
顶住压力，重组资源
签署“空白支票”，收获意想不到的成果
5步骤降低博弈风险
“收买”卡夫果珍消费者，500亿美元够不够？
因地制宜，把巧克力放冷藏柜里卖
调整资源配比，打捞沉没成本
大型项目离不开大家庭氛围
第7章：扁平化管理，成功取决于90%的执行
步骤5精简架构和执行流程
永远做最优先级工作
汇报文件不能超过1页
你是领导者还是引导者？
何时汇报工作：以《华尔街日报》为准
果珍高层的决议：让内行指导内行
全员执行：“用奥利奥引爆中国市场！”
重建市场边界：向竞争对手学习
第8章：增加营业收入是一切的重心
步骤6集结力量，团结协作
如何机构重组：微软式颠覆与IBM式嫁接
组建核心项目特战队
当虚拟社交网络实体化
编织合作网络的7项基本原则
向高利润看齐，奥利奥的全球本土化
第9章：理性与感性并重
步骤7多渠道推进战略
“后视镜”指标与“前风挡玻璃”指标间的平衡
压垮企业的最后一根稻草：过度评估
越级表扬而不越级干预
鼓励感情用事
第10章避免制造更大的烂摊子
阻碍企业发展的五种陷阱
英特尔2亿美元的失误
不要丢掉80%的非重点：无限延长“长尾”
拒绝总是有“新”想法的领导者
当危机降临：高管的试炼场
第11章第八步：坚守企业家精神
建立螺旋上升的盈利模式
利润自我增长的两个标准
“从奶牛到消费者”的价值链分析
让创新成为“既定思维”
制造“好胆固醇”，保护企业生命系统
结语：在大胆扩张与谨慎执行中，创造超额价值
附录一从濒临退市到饼干之王：百年奥利奥扭出中国味
附录二载浮载沉卡夫食品复盘印度市场
附录三逆袭：“立顿旋风”如何称霸茶源地
附录四麦当劳式繁荣：重置行业标准
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| 內容試閱：
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奥利奥堵住了卡夫中国的无底洞
营业收入的质量高低决定了企业能否打败竞争对手，创造高于营收增长率的利润增长率。桑杰掌权卡夫食品这几年创造的业绩能说明一切。截至2006年，为实现“10亿中国人，10亿美元销售额”的宏伟目标，卡夫食品中国公司（2013年7月更名为“亿滋中国”，以下简称卡夫中国。——译者注）耗费了近10年时间和无以计数的资金，得到的却是每年不到2亿美元的营业收入。长期的巨额投入如同倒进了无底洞。比连年亏损更糟的是，公司完全看不到盈利的希望，归根到底，我们缺少一个可持续增长的盈利模式。
卡夫中国为什么会遭遇这种情况？从奥利奥饼干到奶酪通心粉再到绅士花生，卡夫食品拥有稳定而强大的产品阵容，并且在美国市场的辉煌战绩早就说明了这家食品巨头的实力。但这些都没有成为卡夫食品征服中国消费者的筹码，甚至美国饼干之王奥利奥也无法打破僵局。整整10年，为了开发中国市场，卡夫食品领导层提出并执行了大量战略决策，但结果表明，一切努力都是枉然。这种局面让每个参与其中的人精疲力尽、信心全无。“公司业务进入恶性循环。”卡夫食品中国区总裁戴乐娜（LornaDavis）回忆道，“我们知道，简单地扩大业务规模并不能将我们从目前的困境中解救出去。”
当时，卡夫食品不仅在中国受挫，其整个海外市场的经营状况都杂乱无章，缺乏系统管理和全局观念。为提高品牌知名度，卡夫食品在全球各国疯狂推进各种项目，但往往收效甚微，投入与产出严重不对等。为了弥补损失，卡夫食品只有像其他有野心的企业一样继续扩张。无休止的扩张并不以丰厚的利润回报为目标，这严重违背了经营企业的最基本原则。即使某些产品的销量提升，但往往利润微薄，不能实现预期收益。在这种情况下，一场颠覆性的改革势在必行。
卡夫食品国际部总裁桑杰负责发展中市场业务之后，提出了一个大胆的、与当时扩张主义者的信条完全相悖的计划。然而，正是这个计划给卡夫食品的海外扩张行动带来了转机。本书中我们将桑杰的计划扩展为一套完整的改革系统，其核心原则如下：
精简业务减少目标的数量，将目标设得更远大，集中精力于有胜算的业务；
大胆创新重组资源，提高资源利用率，将资源集中在最有潜力的项目上；
降低沟通成本尽量简化组织结构和办事流程；
强势执行在执行中不断实验、学习和调整；
为员工授权给予员工不同程度的自由空间，并为他们提供资源。
在全面分析卡夫食品的改革经验之前，我们先为大家简要介绍一下改革的背景：2007年年初，卡夫食品高层管理人员与战略专家召开了一次会议。会议的主题很简单，找出那些目前正在盈利以及未来有可能盈利的业务。因为公司终于决定停止盲目扩张，并将资金和精力集中投入到势头好、利润高、规模大的项目上，以期为公司带来真正的转变。会议上强调，公司全员要快速行动起来，避免各种无结果的无聊会议，拒绝成堆的会议纪要。
几个月后，卡夫食品发展中市场启动了一项新战略，代号“5-10-10”。公司要对现有的数十种产品、超过150个品牌以及逾60个国家的市场“瘦身”，最后将精力集中在5种最受欢迎的产品、10个发展势头最好的品牌以及10个主要国家的市场上。通过缩小业务范围，公司的资源投入变得更加有针对性，且开始有能力追逐更远大的目标，最重要的是，以前松散的经营模式变得有序，成为了一个完整的系统。同时，因为“5-10-10”战略是由管理层共同商讨决定，并不是简单地由总公司下达命令，这就让来自全球各市场的区域负责人对新战略产生了一种主人翁般的使命感和认同感。他们主动根据当地文化和市场制订方案，积极推动新战略的落地。
到2013年，卡夫食品全球发展中市场部门的营业收入从50亿美元飙升至160亿美元，增长率达到两位数。同时，利润率上升50%，现金流显著增加。在中国这个“黄金市场”中，卡夫食品终于冲破尴尬的困境。截至2012年，卡夫中国的营业收入超过10亿美元，利润增长态势稳定。
作为十大最具发展潜力品牌之一的奥利奥，其在海外的遭遇可谓戏剧性十足。到2012年，奥利奥在北美市场以外的营业收入从2006年的2亿美元飙升至10亿美元，并且利润率颇高。目前，奥利奥甚至排名中国饼干市场第一名，前NBA球星姚明曾担任其广告代言人，为广大中国消费者示范奥利奥的招牌动作：扭一扭、舔一舔、泡一泡。难以想象，仅仅几年前，中国还是一片卡夫食品几乎要放弃的市场。
在“5-10-10”战略中，另一个最具发展潜力的品牌是卡夫果珍。在实施“5-10-10”战略之前，卡夫食品花了近半个世纪的时间，才使得果珍在全球发展中市场的营业收入达到5亿美元，而实施新战略之后的6年内，果珍的营业收入就超过了10亿美元。
7步骤实现利润可持续增长
卡夫食品在全球化道路上所面临的困境极具代表性。在当时，几乎世界各地的所有企业都面临着类似的难题，无论是跨国集团还是实力雄厚的国内企业，无论是百年名牌还是后起之秀，都因为盲目追求大而全导致泥足深陷。
与追求大而全相反，卡夫推崇的是另一种完全不同的发展路径：利润的可持续增长和能够良性循环、自我推动的运营模式。明确地说，可持续增长能让每个营销人员轻松完成季度和年度销售任务，实现利润稳定给可观地持续增长。可持续增长还意味着，企业有能力控制利润，而不是沦为利润的奴隶。
然而，可持续增长并不能一蹴而就，而是长期努力的结果。我们希望本书能起到GPS（全球定位系统）的作用，希望它能在这个看似复杂的过程中为你指引道路。GPS的意义大于地图，地图仅仅展示了一块版图，包括城市、乡村、公路、湖泊、地标性建筑等，而GPS能告诉你如何到达指定地点。当你输入目的地，它就能制订出路线图，并提供多种方案，还提醒你哪里有路障、何时需转弯。很多讲企业战略的书籍就如地图一样，只告诉你一些基本的“地形地貌”，你必须自己想办法到达目的地，本书则更加关注达成目的的方式：我们将研究怎样实现增长，以及如何保持增长。
本书的核心内容是“7步聚焦战略”，因为实现可持续增长的根基就是聚焦重点，这要求我们要把重要的业务划分出来，然后严格甚至决绝地将所有资源投入到这些业务中。所谓重要的业务，是指那些真正能产生效益、带来健康而可持续利润的业务。“聚焦重点”一词几乎可以用在任何场合，虽然人人都在谈论，却少有人付诸实践。要想实现利润的可持续增长，聚焦重点绝对是一堂必修课。在本书第1章与第2章中，我们将通过几个案例来论证我们的观点。
“7步聚焦战略”不仅凝结着我与莫汉比尔的案例研究成果，还是我们从业半个多世纪以来的亲身经历的总结。我们虽然出发点不同，但最终得出的结论都是企业需要可持续增长。从实战经验上，我在全球各大市场的零售行业工作了多年，每天都在处理企业管理者都要面对的各种长期或短期问题；从专业理论上，莫汉比尔的学术研究丰富而严谨，并为多个品牌的全球市场开拓项目提供过很多咨询服务。我们二人均在初创企业工作过，之后的工作经历又横跨多个行业。除了自身经验之外，为了让本书更完善，我们还采访了不同行业、不同公司的多位高管，得到了他们的宝贵建议。
要掌握“7步聚焦战略”，既需要坚定的意志，也少不了灵活的执行力，我们将在后文中详细阐释这两点。同时，在很多时候，企业需要摒弃传统意义上的明智之举，相信变革者。本书的大量案例，都是我对“7步聚焦战略”的实际运用经验。我先后在联合利华（Unilever）的立顿奶茶部、家居和个人护理部，新西兰恒天然集团（FonterraCo-operativeGroup）以及卡夫食品分别实施了“7步聚焦战略”，均获得了显著成效。还有一部分案例来自于莫汉比尔的咨询工作和研究，包括为凯悦酒店集团（HyattHotelsCorporation）、微软公司、思科系统公司（CiscoSystems）、AT&T公司（美国三大电信运营商之一。——译者注）等大型企业，以及众多中小型企业提供咨询。
在推行新战略的过程中我们犯了很多错误，在书中，我们也会将这些经验教训分享给读者。
前文已介绍过，“7步聚焦战略”的目标是让企业在规模和利润上实现可持续增长，进入发展的良性循环。在进入良性循环后，企业负责人还不能松懈。为了保持这种状态，企业需要警惕各种突发事件，管理者最好严格遵循那7个步骤做好其他方面的工作。
企业发展导航仪：7步聚焦战略
下面我们将介绍一下本书的结构。在本书的第1章，我们会谈到各种误区，诸如将数量与质量混淆、以“正确的逻辑”扩张却毫无收益等；第2章会解释企业聚焦重点的种种益处，并讨论如何培养敢于挑战传统的意志；第3～9章便是“7步聚焦战略”的具体内容。
第3章是“发掘”（Discovery）。要实现高质量的增长首先要发现有潜力的业务。能够偶然发现当然不错，但我们希望可以通过科学的分析和系统的观察，培养出敏锐的洞察力。发现的过程有一个关键点，就是如何培养项目负责人的主人翁意识，让他们为新项目投入更多的经历。邀请项目负责人参加项目决策会议是方法之一。
第4章会开始讲战略（Strategy）。在发现有增长潜力的业务之后，需要考虑如何分析它们的重要性。本章将介绍如何从产品、平台、市场、目标客户、分销渠道等多维度去检验各个业务的重要性。这些维度犹如透视镜，利用它们，企业会找到业务增长的关键点。对每一个增长关键点，也需要从增长强度（Momentum）、增长空间（Margin）和实际重要性（Materiality）三方面进行可行性评估。通过分析，企业会找出最佳战略方案，这样才能把资源集中利用在最可能取得成功的领域。
第5章将讨论战略口号（RallyingCry）的撰写问题。战略制订之后，需要在不同区域市场推行下去，为此各分公司需要拟定一个简单响亮的战略口号，口号要富有战斗力，能激发员工斗志。战略内容可以很复杂，但必须以简单易懂的形式表达出来，这种简单易懂不仅仅指语言风格。战略口号可以有多种形式，例如首字母缩写组成的标语、标志，或是某种颜色。在第5本章中，我们将向读者传授如何创作最具传播力的口号来宣传新战略，还将介绍如何选择有特色的口号让公司独具风格。
第6章讲的是人才（People）。一家企业的成功不仅需要时机，更离不开员工的努力，尤其要保证关键岗位员工能够充分发挥聪明才智和热情活力。同时，团队的协作和多样化的人才是非常重要的竞争优势。企业在改革的进程中，必须要有高质量的人才储备。除了要储备充足的优秀人才，还必须给予关键岗位的工作人员执行战略时所需的自由空间。自由空间是指可以支配各种资源的权限，如剥离发展缓慢的业务单元，将省下来的资金、人力和精力合理转移到其他重点项目上。需要注意的是，这种资源再分配会打乱过去的资源归属状态，包括预算资金。
我们还会谈到，在适当的情况下，应该为工作团队设定难度较高的目标，但前提是无条件提供各种资源。根据我们的经验，较高的目标和丰裕的资源会激发员工的责任感，他们往往会积极地迎接挑战，最终结果也会远超预期。
第7章会讨论如何执行（Execution）。这是变革之路上最重要的一步，也是最艰难的一步。由于组织结构和决策机制没有章法，不少公司的改革都半路夭折。但实际上，简化操作的方法很多，且都可行性极强，详细内容我们将在这一章中倾囊相授。削减成本是方法之一，具体如何判断成本削减是否适量，是否利于增长，我们提出了一套严格的内外部评估标准。随着新战略的推进，企业可以不断地从中总结经验、学习改进、检验成果，如果成效显著，可以尝试扩大改革范围。
第8章会讲到组织结构建设（Organization）。模糊的职能划分和部门设置，往往会让企业错过创新发展的机会。要实现利润的可持续增长，就要以机遇为导向，要敢于打破部门界限，让各部门通力合作，全力服务重点项目。挑战传统必然会遇到障碍，如果想调整原有的预算分配制度，势必与旧观念产生冲突。在瞬息万变且竞争激烈的市场环境下，消费者越来越青睐便捷的消费方式，这就要求企业简化组织结构，更新合作模式，提高工作效率。
第8章中我们将提出“全球本土化”（GoingGlocal）的概念，即在公司的全球资源与区域本土市场之间找到平衡点。很多跨国公司都在走向一个极端，要么一味追求全球化，要么盲目推行本土化。为避免这种情况，我们将分析如何找到二者的结合点。
第9章陈述的是衡量标准（Metrics）。改革开始后，准确衡量企业是否在以正确的方式做正确的事至关重要。对此，我们拟订了一个打分表，打分表中的每项都与目标直接关联，而且针对不同执行阶段，我们会确立不同的打分标准。此环节仍然要遵循整个“7步聚焦战略”的最重要原则：精简。高层管理者只需将精力投入于几项关键指标。
在阐述完“7步聚焦战略”的具体流程后，在第10章中，我们会列出执行过程中容易陷入的误区，并给出完善的规避建议。
最后，第11章为大家展示了企业成长的良性循环状态：营业收入稳步增长，成本显著下降。
也许你已经发现，我们总是在强调“向前看”。因为很多公司都花了太多精力去分析过去的项目，研究过去发生的状况，就是没有精力向前发展。过去的事实我们无力改变，未来拥有巨大的发展空间，那才是我们需要思考的。那么我们现在该怎么做？
“7步聚焦战略”不是短期计划，它不是某位领导者一时兴起的决定，也不能因为战略负责人的更替而中止。“7步聚焦战略”需要持续执行，即使面对不同环境，它的核心思维模式也不会改变，它提高员工工作效率的功能更不会被削弱。另外，“7步聚焦战略”的目的不在于让营业收入和利润在短期内大幅提升，而是要创造一种稳定而持续的盈利模式。
稳定而持续的盈利不能一蹴而就，这就是我们多年来不断完善“7步聚焦战略”的原因。有必要说明的是，在战略执行阶段，不但要严格把控进程，还要保持一定的灵活性。虽然我们在制订战略时设定了每个步骤的顺序，但在实际运用中，调整一些步骤的顺序也完全可行。尽管适度的创新必不可少，但保持整个战略的完整性和系统性仍然是改革成功的关键。
我们的新战略表明，企业要实现可持续增长不一定非要配备先进的硬件设施，最关键还是要拥有一批聪明能干、工作高效的员工。为帮助企业更早达到理想状态，未来我们会不断完善“7步聚焦战略”。如有必要，我们也会尽量将这些已经通过市场检验的经验变得更加有趣。
“7步聚焦战略”要求企业摒弃等级观念，对一线员工充分授权，同时对一线信息给予充分的重视。它鼓励企业追求真理、敢于接受不同观点、重视合作、接受失败、关注未来。作为回报，企业将从“7步聚焦战略”的执行中获得丰厚的利润以及收获的喜悦。
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