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| 編輯推薦： |
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每一位管理者都希望团队上上下下为实现目标肩负起责任，但具体怎么做呢？《引爆责任感：打造一支人人负责的黄金团队》不是一部对责任感文化泛泛而谈的管理书，本书两位作者以崭新的视角，就如何创建责任感文化，给读者提供了一条清晰的路径。将康纳斯和史密斯的这套管理方法运用到实践中，你将收获一支攻无不克的高效团队！
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| 內容簡介： |
团队成员对行事惯例的感知会促使他们形成某种理念，并由此认定怎样的行为会受到表彰，怎样的行为会受到批评。这种理念会直接影响他们的工作行为，而成员的集体行为最终决定了团队目标能否实现。经历促成理念，理念影响行为，行为决定成效，这就是本书的核心观点。
那么身为管理者，怎么才能打造出一支有干劲、高效率、每个人都为实现目标而全力以赴的黄金团队呢？本书两位作者针对这一问题提出“成效金字塔”模型，并结合真实的企业案例，围绕金字塔的四个层级——经历、理念、行为、成效——自下而上逐步教导管理者，如何从制造正确经历开始，一步一步引导团队实现目标。
如果你已经厌倦了不断尝试毫无效果的领导技巧和新型方法，那么停下来，读一读这本书。
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| 關於作者： |
罗杰·康纳斯汤姆·史密斯
提及如何创建富有责任感的企业文化，本书的两位作者罗杰·康纳斯与汤姆·史密斯被公认为这方面的权威。20年来，他们通过自己创办的领导力伙伴顾问公司（PartnersInLeadership）为遍布全球56个国家的700多家企业提供管理咨询服务，这其中不乏各大行业巨头：微软、索尼、麦当劳、雀巢、摩根、百思买、礼来制药，等等。
他们关于责任感文化的前作《奥兹法则》（TheOzPrinciple）、《翡翠城之旅》（JourneytotheEmeraldCity）、《从负责到当责》（HowDidThatHappen）一经出版均登上全美三大报纸《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》的畅销书榜，成为论述企业文化的经典之作。
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| 目錄：
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【目录】
致谢
前言
第一篇建造成效金字塔实现文化变革
第一章金字塔概览：创建责任感文化
成效金字塔
核心思想
领导者必须将创建企业所需的文化视为己任
文化产生成效
最有效的文化是责任感文化
运用成效金字塔加速文化变革
运用整个金字塔
创建责任感文化
第二章金字塔第四层：确定能引导变革的目标成效
围绕关键的目标成效达成一致
为获得成效的“成效”下定义
新成效何时需要重大的文化转变
加速文化变革：从成效开始
为目标成效创建相应的责任感
让目标成效发挥作用
执行文化变革
第三章金字塔第三层：采取能产生目标成效的行为
变革的三个层次
所有行为都有所回报，即使是现有行为
走过场
停止，开始，继续
一点忠告
从现有行为到目标行为的转变
构建金字塔
第四章金字塔第二层：明确能带来正确行为的理念
并非所有理念都平等
文化理念：文化变革的线路图
确定目标理念
一个关于文化理念的恰当例子
创建《文化理念宣言》
改变理念带来的力量
构建金字塔
第五章金字塔第一层：提供能灌输正确理念的经历
正确的经历能够促进目标理念的形成
经历的类型
你的目标经历是什么
提供目标经历的四个步骤
管理团队必须从自己做起
构建金字塔
第二篇整合目标文化下的最佳做法加速文化变革的实现
第六章调整文化快速进步
以一致性为中心进行调整
保持一致性
迫使文化丧失一致性的几大因素
变革的必要性
领导力一致性调整步骤
第七章文化管理的三种工具
移动巨石
工具1：有针对性的反馈
运用恰当的语言进行有针对性的反馈
反馈过滤器
工具2：有针对性的故事分享
讲述故事的语言
工具3：有针对性的认可
第八章文化变革的三大领导技巧
引领变革的技巧
回应反馈的技巧
变革理念的方法如何发挥作用
推动变革的技巧
你应当多问的三个问题
第九章文化变革的三个步骤
整合意味着一体化
有效整合的三个步骤
整合可能意味着更多需要实施的事项
第十章让整个公司都参与到变革中
最后的思考
名词对照表
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| 內容試閱：
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围绕关键的目标成效达成一致
任何认真考虑加快文化变革的企业，若能围绕关键的目标成效达成一致，都将获得类似的益处。由于关键的目标成效驱动着公司的行为、能量和努力，你不能仅仅假定围绕这些成效员工们会自动协调一致，你必须在全公司范围内有目的地创建，继而有意识地维持这种协调一致。
如果得知90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业需要获得的关键成效，你会不会感到惊讶呢？例如，我们所合作的一家名叫快烤家公司TheFastGrill，该公司是美国西南部一家正在发展中的区域性快餐连锁店，曾计划在全国范围内发起大规模扩张，为此他们需要提高利润率。在一次计划会议上，我们曾询问快烤家的高级管理人员：“作为一家企业，你们最需要实现的三个关键成效是什么？”
团队中的每个人都回答：“利润率。”起先，他们似乎对这个目标成效很一致。但是随着对下一个问题的回答，这种表面的一致性立刻消失了。“具体的数字是多少呢？”一个经理喊出：“5.5%。”另一个立刻表示异议，插话道：“3.5%。”随后，第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%。”
我们转向正在专心听大家争论的首席执行官，以为她可以解决这个问题，阐明这个数字。当我们问她具体的数字是多少时，她熟练地回答：“大约是在3.5%到7.5%之间。”她没有理会笑声，继续说道：“让我解释一下：3.5%是我们告诉总公司可以实现的目标，5.5%是我们认为自己可以达到的目标，而7.5%是我们可以达到的最远目标。”信不信由你，这种管理团队并不少见。在多数企业中，对于成效的混乱认识再常见不过了。
快烤家团队的混乱为糟糕的执行敞开了大门，导致了“界线之下”的行为，这些都破坏了有效的文化变革所依赖的基础。混乱允许人们维持现状，免除了人们将变革内在化的责任感；混乱扼杀了文化变革的动力，因为没有人确信前进的方向。当人们在文化变革期间位于界线之下时，他们看不到自己还可以做什么事情来改善公司业绩，实现成效。通常，向界线之下滑落不仅阻止了进步，还会使文化变革半途而废。
当我们私下同快烤家的首席执行官交流时，她告诉我们母公司已经清楚地表明了快烤家需要实现的成效。事实上，母公司管理层已经告诉她如果连锁店未能达到所设定的目标，他们可能会卖掉它。公司还强调了这样一个事实： 在母公司的投资中，类似的餐馆连锁店都正在达到预期的收益。由于首席执行官知道她的团队会将企业的预期视为不现实的目标，她怀疑她的团队不能就这个目标达成一致。
当我们问道“你必须达到的利润率是多少”时，她回答，“5.5%。”尽管他们尚未达到这个数字，但她承认他们需要达到这个目标，并且要尽快。她也同意： 如果不能改变从高级管理层到每个餐馆员工对于实现利润率的思考和行为方式，他们不可能达到5.5%的目标。
在接下来的几个小时中，我们同这个管理团队合作，使他们围绕这个关键目标成效达成一致，并明确为了达到这个目标他们在文化方面需要作出的改变。首先，他们决定停止在公司中传递混乱的信息，开始以一种令人信服的方式就同样的关键成效与每个人沟通。他们承诺将保证每个员工都可以把日常工作和需要达到的目标成效联系起来。
在数月之内，一项关于公司一致性的调查表明： 公司各个层次、每个餐馆的员工都理解并接受了目标成效。通过随机造访一家餐馆，我们发现，即使是擦桌子的员工也知道了目标利润率。当问到他们的工作内容时，他们的回答是：“我的工作是为了实现5.5%的利润率。我实现目标的方式是： 我清理和布置桌子的速度越快，我们每小时能接待的顾客就越多；我们接待的顾客越多，我们的贡献就越大；我们的贡献越大，公司的利润率就越高。这就是我的工作。”这个回答充满力量，极具影响力，传达的信息也很清晰，它恰恰代表了快烤家所需要的文化转变。
构成目标成效的几大关键成效形成了一致，加之目标利润率的高度清晰，快烤家所开展的文化变革从根本上帮助它改变了全局。18个月之内，这家公司实现了200%的利润增长率，兑现了利润率达到7.5%的诺言。他们继续在全国范围内发起扩张，从大部分指标上来看，这家公司都已经成为所在行业的顶级品牌之一。最后，它被一家世界顶级的休闲餐厅公司收购，这家公司在业内以“休闲餐厅共同基金”之名著称，其旗下的很多餐厅都成功创造了现金流和利润的正增长。
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