《众创时代》 - 吴霁虹 [Jihong Sanderson] - 中信出版社 - 香港大書城

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『簡體書』众创时代

書城自編碼： 2553400
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：吴霁虹 [Jihong Sanderson]
國際書號(ISBN)： 9787508651231
出版社：中信出版社
出版日期： 2015-04-30
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 268/
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 77.7

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編輯推薦：

1. 深度调研上百家企业，全球视野、本土实战的企业攻略。
2.工业4.0、大3D、互联网+、物联网时代的商业模式解决方案。
3.以众多先进企业案例为基础，全面勾画新商业系统的“C2C商业生态圈模式”。
4.为传统企业转型、新锐企业和个人崛起提供了在外物连接的新世界，互联网（+、-、x、及平方数）的完整解决方案。
5. 作者专注研究和咨询的领域，帮助世界500强企业战略发展与领导力培训。

內容簡介：

商业的天与地、时与空都变了，企业面临前所未有之变局，陷入集体性转型焦虑与恐慌，崛起与没落同行。
在虚实交错、万众创新、底顶翻转的新时代，企业如何因应流变，顺势而为？《众创时代》以众多先进企业案例为基础，全面勾画新商业系统的“C2C商业生态圈模式”。这一理论架构和操作系统有三大基本点：人文关怀的价值理性、互助新任的网络连接，智能交互的平台体系。为传统企业转型、新锐企业和个人崛起提供了在外物连接的新世界，互联网（+、-、x、及平方数）的完整解决方案。
人人经济到来，异客部落崛起，人类商业史上出现第三次大迁移，C2C商业生态圈模式因其低成本、高价值和快速度等竞争优势，成为互联网、物联网、工业4.0、大3D时代企业必须掌握的新的世界观、价值观和方法论。

關於作者：

吴霁虹 Jihong Sanderson
“强基因”理论创建人，美国加州大学伯克利分校中美战略合作中心创建主任，北京大学访问教授。
7年加州大学伯克利分校哈斯商学院ＭＢＡ研究、教学经验，并拥有25年中美企业顾问与教练、投资经验，帮助世界500强企业战略发展与领导力培训。2012年，创建正和岛强基因部落（O2O企业家社交），发现并辅导新型商业领袖企业，2013年发现红领，并用书中的理念和方法论，为其提出“人人经济”模式，被采用为公司发展战略，企业估值在短短的一年多翻600倍；同期，也为新锐企业福瑞至指导“节能环保商业生态”战略，两年内企业估值获1000%增值。
专注研究和咨询的领域: 全球化竞争与创新（包括企业战略、商业模式、组织变革、业务发展等创新与管理）。著有管理类畅销书《下一步：中国企业全球化路径》，《Doing Business in China》全球20多个国家出版。

推荐语 V
推荐序一丁健 001
推荐序二刘东华 005
推荐序三张代理 009
推荐序四王晶 013
前言 017
第一篇.C2C商业生态模式
第1章.什么是C2C商业生态圈模式
Airbnb的启示 027
C2C的定义 032
传统模式的终结者 035
※ 企业转型、个人创业必问 041
第2章.C2C商业生态圈模式的三大核心
人文关怀的价值理性 043
互助信任的网络连接 048
智能交互的平台体系 051
※ 企业转型、个人创业必问 054
第3章. C2C商业生态圈模式的龙骨——个性化规模定制
互联网工业变革：大3D制造与工业4.0 055
互联网+、–、×、平方数解决方案 059
个性化规模定制的四种类型：互联网的+、–、×、平方数解 060
※ 企业转型、个人创业必问 066
第二篇.颠覆与终结
第4章.传统经济转型的五大困局
※ 企业转型、个人创业必问 072
第5章.C2C商业生态圈模式的六大竞争优势
新资源：尚未使用的人类潜能 074
新价值：尚未满足需求的价值主张 076
新路径：商业生态与微生物以几何级数增长 077
低成本：轻资产经营结构 079
高品质：独特的解决方案和经营能力 080
快速度：平台驱动技术支持的能力 081
※ 企业转型、个人创业必问 083
第6章.商业史上的第三次大迁移：进入E3世界
颠覆空间意识 087
重塑新“三观” 088
新商业模式 089
※ 企业转型、个人创业必问 090
第7章.正在新城的商业大趋势
大迁移趋势一：人人时代的到来 092
大迁移趋势二：异客部落崛起 100
大迁移趋势三：阿基米德式市场裂变 109
大迁移趋势四：长尾变全尾 112
大迁移趋势五：“去中心化”的本质是“重建中心化” 114
※ 企业转型、个人创业必问 124
第三篇.变革与机会
第8章.前端变革：围剿vs.求爱
传统的“围剿模式” 130
以客户为中心的“求爱模式” 133
※ 企业转型、个人创业必问： 142
第9章.后端优势：垂直vs.生态
供应链体系的三种竞争形态 144
Ⅲ型竞争的六种表现形式：传统垂直vs.全网络生态 147
成本、价值、速度：后端C商业生态体系的竞争优势 160
※ 企业转型、个人创业必问： 167
第10章.如何帮助传统企业转型？
占位效应、网络效应、锁定效应：三步转变战略观 170
转变决策者认知、重塑“组织即平台”、建立“个人即组织”：三方面转变经营观 181
转变资源观——升级用户、透析“虚拟”地产 193
※ 企业转型、个人创业必问： 197
第四篇.亮剑与挑战
第11章.14个企业转型创新的案例
案例索引 243
后记 249

內容試閱：

第10章.如何帮助传统企业转型？
同样是鸡蛋，从外面打破是人们的盘中餐，从内部破壳则是新生命的诞生。那些从金蛋、银蛋中破壳而出的个人和企业，就是E3世界的“异客”物种，它们正在从千百年来习以为常的陆地生活逐渐迈入人类史上新的大迁移。
C2C商业生态圈模式让我们可以预见，人类历史上商业高速发展的300年来，最令人惊心动魄的时刻即将到来。新的竞争格局正在颠覆商业世界长期遵循的大企业、中小企业、个体户的旧有竞争格局和游戏规则。个人，无论是精英还是普通员工；企业，无论是大企业，还是小作坊，同样都面临崛起或沉沦的命运挑战。传统企业如何转型升级？创业者又如何成功开创新的道路？这些正是我们在这一章中要努力回答的。
我的研究发现，在巨变时代，大多数转型企业的病症包括：
认知缺陷，导致战略观失控。虚实交错的E3世界的演变和发展太快，已经远远超出很多传统企业决策者和经营者的认知，带来的变革也远远超出他们所能驾驭的整体格局。大多数人为“看不见、想不到，或不敢想”而焦虑，也有一些人不得不为“在错误的方向上努力拼搏”埋单。
方法缺失，导致经营观混乱。在E3世界里，数据、信息、知识、智慧密集交错，彻底颠覆了企业决策者和经营者过去惯用的方式方法。大多数人严重缺乏方法论，为如何在变化中系统地创造、重构、整合、建立新的商业模式和商业能力而焦虑，陷入了“有愿望没能力”的困境。
资源散乱，导致资源观落伍。很多企业不能真正地理解什么样的资源（有形或无形）可以转换为价值，获得什么样的资源是重要的，或者不清楚如何获得关键的资源。导致企业在发展或转型中“失血或营养不良”。
因此，个人和企业唯有快速学习、变革观念、重构认知、创新管理，才能开始进化突变。而重塑这一切的前提就是，首先必须进化和突变“三观”：战略观、经营观、资源观。
占位效应、网络效应、锁定效应：三步转变战略观
很多人误认为，在一个开放透明的网络世界，战略已经不再起作用，边做边摸索才能快速进步，试错是唯一的出路。这是将战略观与行动力、学习力混为一谈，也是在潜意识里将战略观误解为计划与规划了。
事实上，战略观的核心在于点与面、近与远、地与空的系统思维模式。不要听信那些说互联网时代不需要战略观，仅靠“失控”就能发展的谬论。最简单的例子，如果雷军一开始没有战略观，他如何说服7位顶级精英加盟？其实，看看小米公司从手机到电子产品，再到生活用品的新电商发展路径，就能洞察其中的战略奥秘。那些在E3世界崛起的企业，哪一个是没有战略观的？相反，很多摸爬滚打了四五年甚至七八年都没有成器的创业者，失败就源于战略观缺失。
在我看来，个人或者企业的转型需要从占位效应、网络效应和锁定效应这三个重要维度重塑战略观。战略观转变的结果就是，从这三个重要维度确定原点和理想位置，然后找到从原点到理想点的路径。因此，转变战略观至少要经过以下三步。
第一步，占位效应—找到捅破天的那根针
在物质丰裕的时代，挖掘客户真正的痛点不容易，占位效应意味着，要从人文关怀入手，找到对客户极其重要的“针尖痛点”，而且这根针还要能捅破“天大的问题”。通常客户认为越重要的越是他们的痛，就会越依赖企业。这种通过产品或服务，形成企业与客户之间的紧密关系的状态就是企业的占位效应。无论从天到点还是从点到天，都需要落地于具体的产品或服务。
产品驱动vs.服务驱动
以平台公司为例，有产品驱动型和服务驱动型。像红领、尚品宅配等产品驱动的平台公司都有一个共同的问题，就是个性化对大众来说是高不可攀的，于是这些公司分别从服装定制、家具定制的“针尖痛点”切入。而服务驱动的平台公司如Airbnb、阿里巴巴、微信、e袋洗，它们共同的问题是去“高不可攀”的中心化，并重建新中心问题。Airbnb从住宿切入，建立大众出行服务中心；阿里巴巴从信息交互切入，建立中小企业服务中心；微信从建群入手，建立大众SoLoMo通信服务中心； e袋洗从洗衣开始，建立社区家庭服务中心。
而小米，无论是从一个平台公司还是一个产品公司的角度看，它都是“一针捅破天”的好例子。在手机行业，处于顶级地位的苹果和三星公司早已占据了中高端市场，而小米作为异军突起的后来者，最重要的就是小米找到了“ 大众人群被忽视” 这个痛点。
狂热的支持者向来被社会主流认为是“底层”群体，通常的大众观念认为，这类人群最在意的是低价，只需要便宜的低端货，而不用提供价值增值服务。但是，小米为他们开设了专属的手机粉丝社群，聆听他们，让他们参与设计，这让他们感到从来没有过的尊重。因此，他们会为自己特别定制的小米手机而尖叫，并以此作为对抗苹果手机和三星手机的利器。
小米的“针尖痛点”就是底层群体的“不被关怀”，而这根针捅破的“天大的问题”就是“公平”问题。小米创造了网络营销驱动的商业生态平台解决方案和超级轻资产营运模式，结果小米创造了“得底层群体者得天下的”战略位置。之所以是战略位置，是因为小米不但与三星、苹果在手机世界三足鼎立，而且已经超越二者，跨界进入新电商领域，涉及人们生活有关的各领域—生活用品、家用电器、电子产品、家具家居等，拥有了无限的想象空间。
e袋洗是一个传统企业转型二次创业成功的案例。创始人“60后”的张荣耀在洗衣行业服务了24年，终于在2013年11月创建新企业e袋洗。在虚实交错的E3世界，服务业是受到冲击最大的领域，张荣耀花了14年的时间一直在摸索如何转型，他的转型最为成功之处就是找到了白领人群“忙而无暇洗衣”的痛点。
张荣耀发现，服务驱动的商业与产品驱动的商业相比，用户的痛点是不同的。服务业的痛点更复杂，比如，在E3世界，人们生活和工作的节奏加快，特别是年青一代的消费者越来越习惯“宅文化”，因此，对购物、订餐、买菜、清洁、维修、教育等“上门服务体验”的需求大幅提升。这意味着，客户既要产品好，也要服务体验好。
于是，张荣耀创建了e袋洗，创新性地发展了集“产品、过程、递送、省钱、省事、娱乐精神”为一体的洗衣针尖解决方案。在各小区布点，客户足不出户即可通过微信、智能手机App，以O2O方式下单、付款；统一定价“一袋99 元”，比在传统洗衣店按件计费便宜 30%~50%；公司有专人上门取衣服，通过袋装收件节省了衣服检查的过程；洗衣完成，服务人员专门送衣服上门；评选“周袋王”、“月袋王”，用户洗得越多越便宜，而且公司还会奖励他们，把洗衣服变成一个娱乐和社群化的产品。
可以说，e袋洗在一个垂直的生活服务领域占据了非常重要的战略位置，未来就从这个位置出发，它能够跨界延伸发展，包括家政服务、养生服务等与大众吃、穿、住、行有关的各个领域。
大多数企业转型难、成长慢的原因有很多，其中最致命的就是没有找到那根捅破天的针，或者找到了，但落不了地。
第二步，网络效应—确定裂变空间
占位效应解决了客户“痛点”和“痛天”的点与面、近与远的问题，而网络效应是战略的地与空问题，是指解决问题方式是否可以复制，是否可以形成裂变式发展，实现几何级数增长。为此，对转型或创业来说，在E3世界确定裂变空间是非常重要的。
我们在第7章讨论过阿基米德用几何级数的方法论，与国王打赌获胜的案例。很多例子证明阿基米德的方法论与网络效应增长方式一脉相承，见图10–2。
. 携程：创建于1999年，2005年用户数量为1 000万，2013年增至9 000万。
. 京东：创建于2004年， 2009年用户数量为800万，2013年增至1亿。
这些企业都有一个从“潜伏期”到“引爆点”的成长特征，通常需要3~5年的时间，才能开始非直线式的加速上升。无论是PC时代的互联网，还是智能手机时代的移动互联网，那些具有网络效应战略定位的弄潮儿通常都能获得强者恒强、赢家通吃的格局。因此，企业转型或创业的一开始就要确定和布局网络效应的战略观。
潜伏期打保龄球
具体分析，在潜伏期，需要在客户界面，基于潜在客户兴趣、爱好、特征等进行布局，形成异客部落，培育跨界种子客户。以一种产品或服务为基准，将用户细分、布阵为保龄球形状，然后从一个最恰当的入口，像打保龄球一样，准确有力地打入一个球，引起连锁反应，市场堡垒便不攻自破。很多企业的问题是客户细分有偏差，就很难发生保龄球效应，更不可能在之后有爆发期。
图10–3
二度社交引发爆发期
如果你懂数学，或者你的企业懂数学，那么这个公式将会进一步帮助你规划和布局发展网络效应的路径。如果不懂数学，也没有关系，你可以跳到第三步。
这是我从阿基米德与国王打赌获胜以及异客部落的发展中得到启示后总结出的。我的研究发现，在社交网络上，以部落为单位，遵循着互联网平台网络效应的增长方式，而且，其通用的规律可以用这个公式表示。T为总用户连接数量，A为原种子部落的人数，n为部落传播次级（度）数。当n为1时，保持原状；当n为2时，从原状开始传播，我们可以称为二度社交。
必须指出的是，网络效应隐含了一个重要的裂变空间条件，那就是发展用户时应当与企业的价值主张相符合，而不是盲目地只关注用户的数量。粉丝并不是越多越好，因为在你名下的粉丝有时候并不是真正的潜在客户，那样反而浪费了很多宝贵的机会。例如，在微信开放订阅号后，很多人蜂拥而至，开始经营粉丝，短时间内通过各种手段积累大量粉丝并不难，但是如果粉丝不能很好地接受企业的价值主张，不能转化，那么数量再多也是没有商业价值的，如图10–4所示。
图10–4 订阅号发展路径选择
因此，别看一个小小的订阅号，这与占位效应相似，需要一开始就有基于内容与人群的战略观，才不会徒劳无功。
第三步，锁定效应—构筑3T高门槛
在战略观空间图中，锁定效应意指解决问题的难易程度。举例来说，举行工人打铁比赛和机器人打铁比赛，机器人必须依赖尖端技术和方案，难度很大，意味着参与竞争的门槛变高，同时跟随者赶超所需的时间变长，客户转化成本也更大。因此，对创业者或转型企业来说，如果前面两个维度是在战略上确定战略位置和成长空间的商业逻辑，那么第三个维度就是从战略的角度将商业逻辑转化为实施的技术手段。第三个维度一旦建立，对客户来说，就形成了向内的锁定效应，对竞争对手来说，也形成了向外的“高阶门槛”。
金沙江创投风险投资基金的总经理丁健认为，互联网对传统企业的冲击可以说是一种“肢解”。企业就像一个人，身体逐渐消失，可能最后只剩下大脑。未来，企业的大脑都需要企业级的运营支撑系统。这个系统将解决客户在哪儿、产品用了多久、满意度如何等问题。这样的系统功能就像人有智商一样，能让企业也有智商，而智商的核心就是对数据、客户行为的掌握和理解。企业转型升级如果能完成这个拆分过程，企业内部就能实现涅槃。
因此，转型就是要进化企业的智商，摒弃原来靠直觉决策指挥做事的陋习，转为善于用科学的手段和方法。基于C2C商业生态圈模式的精髓，建立锁定效应就是要创建智能交互网络平台体系，即企业级的运营支撑系统。该体系至少由三个专业平台组成：客户界面平台CT（Customer Interface Technology）、信息平台IT（Information Technology）、数据平台DT（Data Technology），统称为3T系统。见图10–5。
CT的作用是在O2O空间将客户汇集、引流，并高效地了解和满足他们的需求，包括方便他们提出需求、下单，或参与设计和生产，这是企业用以递送产品、服务客户的界面，该界面的设计完全取决于企业的商业逻辑。CT系统的界面应该是多屏的，包括PC、TV、手机App，移动大平台如微信、Facebook，以及智能穿戴、虚拟现实等。从图10–6中我们看到，不同时代有着不同的市场驱动力，因而有不同的客户界面、不同的技术解决方案。
图10–5 企业转型需要建立智能交互系统平台
图10–6 客户界面与市场驱动力
IT的作用包括将整体业务目标、岗位、产品、服务、微生物、供应、配送物流、资金等业务，以科学的手段结构化和流程化，变低效为高效，解放人的创造力。特别是正在流行的网络化、部落化、个性化的组织结构，如何用IT的手段，让个人即平台、平台即组织的作用最优化，不但是传统企业组织变革的要点，而且是IT解决方案企业自身转型的重点。
DT的作用是在巨变的海量信息时代，供企业家用以决策，包括基于对海量客户的变化的洞察，做出产品设计与选择、产品迭代与发展、资源配置与管理等决策。
这三个重要元素是发展个性化规模定制、智能交互解决方案的前提。一旦建立，企业就在战略上建立了超级竞争优势。
例如，亚马逊为全球消费者提供方便、快捷、低廉的购物平台，表面上亚马逊与京东等其他B2C电商平台相类似，但是在本质上有着巨大的区别。因为亚马逊已经从一家最初的网上书店蜕变为一个数据驱动的科技公司，而京东仍然还是一个B2C的电子商务交易平台公司。其本质区别在于，最高价值的电商平台的3T是超级简单的且几乎没有人工服务。
为了真正让客户的购物方便、快捷、低廉，杰夫?贝佐斯（亚马逊的创始人、CEO）发展了一个“将简单留给用户，复杂留给自己”的智能交互平台。IT、CT、DT融合的后台超级复杂，整个系统使用了超过1 263项专利，平台流程和营运几乎做到100%的高效和无差错。亚马逊在客户界面CT实现的销售大多靠强大的数据系统DT，而在它的IT系统中，由机器人代替人工的仓库、物流运营与工作，每年能节约9亿美元。亚马逊业务流程的复杂程度和难度几乎可以与制造太空飞船相提并论，这样的能力早已将竞争对手甩在身后，锁定在外。
我的研究发现，越是具备互联网基因的企业或平台，越是没有人工服务，像Airbnb、Uber、微信、Facebook、亚马逊、Google、百度等先进的互联网平台，我们还没有遇见一个人工服务员。因为这些企业的商业逻辑就是要用科技手段和模式服务海量用户。员工与客户交互的模式越深入，说明智能化程度越低，越难规模化发展。
企业智能化程度低的原因可能是没有找到商业逻辑（没有找到“痛点”和“痛天”），导致科学、技术、智能无从作为，也可能是有商业逻辑但缺乏人才、缺乏管理，没有能力将战略落地，发展智能交互平台，这是很多传统企业发展的瓶颈。
转变决策者认知、重塑“组织即平台”、建立“个人即组织”：三方面转变经营观
传统经营观有几个不可避免的痛点：组织等级明确、业务块分工鲜明、员工岗位任务以KPI驱动。结果，再有愿望和梦想的人都难促成传统企业的转型升级。因为这样的组织很容易从关注鲜活的客户转为关注冰冷的指标，演变成一种缺乏活力与色彩、有想法无能力的组织。发展C2C商业生态圈模式，帮助转变经营观，就是要从设计新商业逻辑开始，改变保守与顽固的组织，用创新的方式方法演绎和执行新商业逻辑。
第一步，转变决策者认知—3I维度
转变经营观不是盲目的冒险变革行动，而是首先要从创新者（Innovators）、创新（Innovation）和不确定性（Insecurity）三个维度（即3I维度）着手，确定组织变革的性质，改造、整合还是重建，这个决策由人才分布、创新范畴、变革风险程度决定，如图10–7所示。
追求“上上策、避免下下策”的人才原则
谈创新者，不得不谈企业转型用人。E3世界是一个科学、技术、信息、网络等新兴技术驱动的商业世界，人才是驱动这一切发展的核心条件。特别是C2C商业生态圈模式，其三大特性决定了人才是转型、升级的重要前提条件。在巨变的时代，那种慢慢培养人才的观念已经过时，找到合适的人比改造人更重要。要用新方法找到既有能力又与企业价值观愿景契合的人才，最重要的是这类人才有超强的学习能力，能够不断地实现自我进化。
领导者与人才的关系定位，也是能否实现以人才驱动转型的关键。过去，传统企业建立的是雇用与被雇用关系。而今天，在物质丰裕的互联网时代，按马斯洛的需求层次理论，很多人工作的目的是幸福指数或自我价值。e袋洗的创始人张荣耀在转型时深深地体会到，转型成功与否，最难做到的就是老板如何授权、如何让大家认为“是我自己要工作”（而不是为老板工作）。
图10–8 人才驱动的基本策略
另外，决策者如何分配创新者或人才的工作任务，也将决定企业的命运。e袋洗的董事长张荣耀说，创新是一种信仰，你让员工相信什么，可以从副总的工作看出来。决策者是让每个人带一帮人去赚快钱，只留一个人做创新的事呢，还是让所有人都只做一件该创新的事，尽管现在不赚钱。但创新需要时间，按照前者的方式等到创新机会到来时，能创新的那个人也离开了，因为这样的安排就决定了该公司的创新性质无法真正带来企业变革。决策者对3I的认知非常关键。
坚守“颠覆要有点、微创要有面”的创新原则
转型需要确定创新的深度与广度，颠覆性创新要找准切入点，而渐进性创新或微创新需要逐渐渗入迭代。那种轻易颠覆的做法是不靠谱的，因为颠覆性创新需要巨大的创新积累。
例如，在图10–9所示创新深度与广度中，同样是选择技术创新和商业模式创新，亚马逊区别于其他电商，具备超强的可持续性，就是因为在客户管理和物流管理等方面进行了10多年的技术研发。亚马逊以自动化的机器人代替人工，这是一种颠覆。IBM每一次变革都选择了前瞻性的技术驱动，当很多需要IT解决方案的公司还处于转型的摸索阶段时，IBM已经完成以大数据驱动的战略布局，对行业来说，这是颠覆性的，但对IBM自身来说，则是顺应其商业逻辑和技术积累的轨道的。
图10–9 创新的深度与广度
又如，如果变革与创新容易被模仿，那么就需要在内部做深度功能性的创新，无论是颠覆性还是微创新。如果内部习惯难改（从来没有转型过的企业），就要重新架构新团队，成立独立公司、营运新业务，正像e袋洗独立于荣昌服务，专家直通车独立于泰和城，酷特独立于红领一样。
变与不变、大变与小变的风险评估
事实上，决策的变与不变、大变与小变都需要评估变革风险的不确定性。例如，如果变革风险的不确定性较高（意味着看不清前途是好是坏），就需要从设计“群体创新”的结构和流程切入，很可能就要采用“多数人不变、少数人实验”的结构和流程。而对于变革风险确定性低的，就可以采取组织全面动手术的方案。
第二步，重塑“组织即平台”—员工变成创业者
改变经营观，要抓住重塑“组织即平台”的机会。因为C2C商业生态圈模式将人文关怀、网络连接、智能交互的特性嵌入了新的组织形式，必然将组织变革为一个生态平台。这里所说的“组织即平台”，意味着：企业的成长将取决于帮助多少其他企业和个人成长，也就是整合其他企业，或者一个专业化企业的成长取决于能被什么量级的商业生态平台整合，也就是被其他企业整合。
因此，传统企业转型升级要么通过整合其他企业，要么被其他企业整合。在一个虚实交错的E3世界，单打独斗的公司是很滑稽的，也是难以生存的。这里，我们重点给出在构建和整合平台过程中，如何避免传统企业最容易进入的几个误区。
避免将平台变成面面是敌的平台
建立组织即平台的核心思想，以整合其他企业，而非看到别人做什么，我也做什么，容不下别人的成功。因此，对待平台成员，就像对待顶尖人才一样，要有允许他们超越你的大志和胸怀。容不下顶尖人才的公司很难做成一流的平台。只有具有大智慧、大胸怀的企业家，才能将公司搭建成大平台，比如互联网世界里著名的“二马”—马云、马化腾。那种自己搭平台，亲力亲为搭建的平台不但经营不佳，而且会将所有合作者都变成竞争
对手。
图10–10 用我们手中的资源，客户做什么、
我们就做什么—这等于创造了无数个竞争对手
避免将产品与工具的平台解决方案混淆
平台公司的技术解决方案会因驱动力不同而有本质区别。将以产品为核心的平台方案与以工具为核心的平台方案相比较可以看出：
第一，以产品为核心的平台需要的是产品个性化规模定制平台方案。前端为消费者提供产品选择和服务，后端制定标准化规则，选配和整合合适的供应商。小米以手机产品为切入点，然后逐步进入家电、智能电子等产品，未来就有可以发展为综合的C2C商业生态微电商，其业务创造价值的特点，聚焦在产品解决方案的设计、制作、递送、传播。
第二，以工具为核心的平台需要的是模块个性化规模定制平台方案。前端为大众消费者提供免费的信息平台，后端为各类商家、经营者提供业务发展所需的平台支撑工具，阿里巴巴、微信是其中的典型代表。微信在前端为大众提供免费的交流、交友、自媒体平台，后端为商家提供微助手平台。其业务特点在于，建立配对市场的价格、价值、交易系统。
处理转型中的组织三大难题
首先，需要避免成为孤岛林立的官僚企业，重点是抓模式与组织的融合。基于企业的商业逻辑、商业模式、盈利模式，重新规划企业的结构、流程和人员配置，如图10–11所示。
创建一家新企业或引领一家传统公司转型，都面临着模式与组织的融合问题。因此，转型企业需要做到：
第一，避免换汤不换药。传统模式下的组织通常会形成信息孤岛、业务孤岛、部门孤岛、文化孤岛。要将新的商业逻辑、商业模式和财务模型的元素嵌入每个组织变革的要素中，避免孤岛文化存在。
第二，将图10–11中的商业逻辑、商业模式、财务模型嵌入结构、流程和人员的要素。在老牌企业中，海尔可能是转型最激烈、创新最前卫的一家。2005年，在大多数家电企业还在互联网浪潮中迷惘的时候，张瑞敏就提出了转型这一理念。互联网时代，一个传统电器企业的转型意味着颠覆一切，包括原有的商业价值观念、运营逻辑和组织结构。毫无疑问，这个过程是痛苦的，但现在看来又是明智和必要的。
经历了近9年对“没有成功的企业，只有时代的企业”的坚持，张瑞敏重新定义了企业与员工的关系，将“投资者与创业者”作为海尔新的商业逻辑。海尔以此制定的目标就是要将企业从制造产品的加速器，转变为孵化创客的加速器，并将这个逻辑嵌入组织架构，将原本的金字塔形结构变成了扁平化的结构。海尔创新性地在企业内部建立了两个平台—投资驱动平台和用户支付平台。
具体来说，海尔将几万人的组织队伍转变为一个平台公司。首先，最重要的就是基于零距离、去中心化和分布式管理的特点，将组织结构化整为零，让员工从知情者转变为创业者。在平台上提供创业课程，员工只要发现客户需求，就可以创建公司。平台会找风投专家来评估项目，按市场定价决定企业估值后，海尔可以投资孵化。结果，不但在变革中消化了因潜在衰退而溢出的人员和下岗的员工，而且给了有天赋的人才绝佳的发展机会。
其次，应该避免成为一家僵尸企业，找到科学与艺术的结合点。大多数企业转型往往只专注在容易量化的KPI指标上，而忽略了软组织的艺术性。原因很多，但有一点是共通的，那就是“不容易做到”。也正因为此，软组织是组织结构、流程以及人才基因要素中最难复制的。
文化是一个企业软组织的载体，而文化本身更是无形的。企业文化既有科学的，也有艺术的内涵。比如，创新文化包含着可用科学的创新方法来解决难题，也可以靠一种随时随地、跳出框框、突发创意的默契文化氛围支持发明创造。
价值观是人的思想对世界的反映，对企业来说也是如此，企业的价值观念也是一个企业软组织中最核心的基因。通常，我们透过企业做什么、怎么做，就可以判断企业相信和倡导的价值观和企业文化。因为做什么、怎么做是一种选择，是一种对生命中最在乎的人或事的选择，你所选择的就是你认为最重要的、最相信的。而一个没有价值观和企业文化的企业，就像没有了灵魂。
再次，还应该避免结构与流程以及人才与业务的关系错乱。一家企业可能是以人才结构驱动创造价值导向，也可能是以业务流程驱动导向。不同导向在结构与流程变革中将采用不同的组织变革方案。
基于O2O组织平台结构的企业转型，首席粉丝官的位置就非常重要，他的作用将取代传统客户管理的营运，以网络化的主题异客部落运营为工作岗位。意味着，底层需要3T标准的数据支持来划分界面运营，建立部落品类的分类管理。
建立主题异客部落意指：部落的存在要有鲜明的主题和价值理念；部落的黏性靠运营的内容与形式，用小米公司的话来说，就是参与感；部落的管理要创造新的基于合作与次序的体系。
罗辑思维的首席执行官李天田的经验是，一个好的圈群首先对人要分类，先将相似的人集结在一起，这些人可以玩在一起，然后再联结不相似的人，这就容易创造新的价值。部落成员的群体忌讳单一，比如仅有银行类的群体。部落成员越是有差距，就越有价值；新老成员、贫富差距、不同年代的人共同相处就会因碰撞产生价值。而且，部落活动的大忌是只为取悦成员，好的部落会给成员任务，激发参与感，这样才可能发展忠诚的会员。以取悦获得的会员都不会忠诚。
无论选择哪一类平台整合方案，经营观转型都必须做好动态组织变革的手术。在传统世界，由于客户、产品、供应、流通等全部是独立分割的，企业组织只能是局部的、等级制的功能，低效营运。动态组织变革的目标就是要变得高效、快速。
第三步，建立“个人即组织”—人人都是企业家
“个人即组织”是指，一个能创造价值、高效的个人企业组织，他有愿景、有目标、有流程、有价值分配，甚至有领导力等企业组织需要的重要元素。因此，企业转型的第三步就是撬动人才资源，倡导人人创业，而每个人也要对自己重新定位。那如何更好地发展“个人即组织”呢？
检验企业是否真的撬动了人才资源
通过以下几个问题，就能检验出企业是否准备好了调动全部员工的积极性：
我们用的人才是被他人贴上标签的，还是自己贴上标签的？
我们的人才是被人管理的，还是自己管理的？
我们的人才是固定在金字塔里，还是在网络里？
人人改变观念，创业是世界上最伟大的事
我听过很多中国大学生或研究生抱怨，他们感到要开创一番事业是非常困难的，只有进入大公司“镀金”才是实现梦想的途径，这种价值观和世界观在今天真的是严重过时了，不夸张地说，如今很多大公司自己都性命难保。
世界上最好的工作就是你为自己创造的工作，最好的生活是你为自己创造的生活。在E3世界，最好的创意往往来自不经意的瞬间，下一个爱因斯坦可能会是一个刚刚进国企的新员工，或者是在桂林美丽的农田里的放牛娃。事实上，爱因斯坦就曾经是一家等级森严的政府机构的普通职员。用你的价值、天赋、激情为自己创造一个新的职业，做世界上最自由的人，在世界上做最伟大的事。
今天，对最优秀的人来说，自己即组织，个人即领导。而这一切所依赖的唯一工具就是互联网，要学会应用各种互联网、移动互联网的工具。
个人在企业的价值链节点上成为专家或微生物
大规模个性化定制的平台不但是满足客户需要，让客户参与、共同创造价值的极佳模式，而且平台连接价值链上的各个节点，也就是个人可以创业的机会起点，基于自己的特点，选择加入的位置。没有个性化规模定制平台的企业，需要在内部建立有个性化特色的组织节点，以便员工发挥个人的创造性。
任何“个人即组织”最核心的是能否帮助他人解决问题
过去要有显赫的个人文凭或各种专业证书才能证明你是专家，人类习惯依靠比大众受过更多教育的专家，但是，技术进步将那些“生活在象牙塔里、服从教条”的专家们的知识变成一种过时的信息，就像过时的商品一样。现在只要组织一个能解决问题的方案，知行合一，边学边做，就能成为新的专家。
在中国，食品安全是一个人人担心的问题，要寻找在干净土壤条件下生长的新鲜水果和蔬菜并不容易，于是很多个人就会寻找值得信任的个体农场去租地种植。北京“蒲公英农场”就是这么一个土壤清洁的农场。农场位于城外，你可以去那里买一块有温室的地，然后自己在周末种蔬菜；他们也可以为你打理你买下的农场，或者安排实施任何你愿意支付的条件，最终你可以获得没有农药和化肥残留的新鲜蔬菜。也许你已经猜到，蒲公英农场其实就是一个异客部落，将那些热爱健康、偏好营养食品的人聚到一起，解决他们的健康饮食问题。
转变资源观—升级用户、透析“虚拟地产”
为了满足市场需求，企业必须想方设法地获取资源，并将资源转换为有用的价值（通常是产品或服务形式），这种努力因为其对手有相同或类似的需求而驱动，这就是所谓的竞争。而一切竞争的本质都离不开资源观。
自1776年亚当?斯密的《国富论》问世以来，劳动力、土地、资本等三大生产要素一直是竞争要获取的重要资源，因为它们属于越用越少的资源。在今天虚实交错的世界里，C2C商业生态圈模式需要的资源是截然不同的，这些新的资源却是越用越多。
因此，改变资源观就是要将传统的“稀缺资源观”改变为现代的“丰裕资源观”。丰裕资源包括人才与知识、虚拟土地、数据资源等。丰裕资源观是指，资源会越用越多，最终实现企业价值呈几何级数增长。企业发展基于使用这些资源，转型的重点需要三个步骤：升级客户，透析“虚拟地产”，建立数据资产。

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