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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
汪小金，澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，（美）项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士（PMP），项目管理全球标准《PMBOK?指南》第4版和第5版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校委员会主任。自1983年9月起，一直从事项目管理工作。现任云南大学发展研究院项目管理教授，致力于促进项目管理事业在中国和世界的发展。
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| 目錄：
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作者简介
前言
第1 章 项目管理大局图 . 1
1.1 项目管理热 . 2
1.1.1 项目管理热的简况 . 2
1.1.2 项目管理热的可持续性 . 4
1.2 组织需要项目管理 6
1.2.1 职能管理与项目管理并存 . 7
1.2.2 以整合管理弥补分工管理的不足 . 7
1.2.3 以横向管理弥补纵向管理的不足 . 8
1.2.4 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 . 9
1.2.5 用项目管理实现组织变革 . 10
1.3 项目管理知识体系 10
1.3.1 项目管理知识体系概述 . 10
1.3.2 项目管理知识体系指南（PMBOK?指南） . 11
1.3.3 通用的项目管理方法 . 16
1.3.4 专业的项目管理方法 . 19
1.4 学习项目管理的意义 21
1.4.1 任何人都需要学习项目管理 . 21
1.4.2 项目管理对组织的价值 . 22
1.4.3 学习项目管理的一般过程 . 24
1.5 项目管理的历史 25
1.5.1 1950 年以前 25
1.5.2 20 世纪50 年代 26
1.5.3 20 世纪60～70 年代 27
1.5.5 21 世纪初 29
1.5.6 项目管理在中国的发展 . 30
1.5.7 总结 31
1.6 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 . 32
第2 章 项目管理基本概念与理念 . 35
2.1 项目 35
2.1.1 PMI 的定义 35
2.1.2 其他定义 . 37
2.1.3 项目的基本特性 . 37
2.1.4 项目的普遍性 . 38
2.2 项目管理 40
2.2.1 技术层面的定义 . 40
2.2.2 综合性定义 . 41
2.3 项目经理 43
2.3.1 谁是项目经理 . 43
2.3.2 项目经理的责任与权力 . 44
2.3.3 项目经理的素质与能力 . 45
2.3.4 对项目经理的新要求 . 48
2.4 项目管理与工商管理的区别 50
2.4.1 临时性与永久性 . 51
2.4.2 独特性（一次性）与相似性（重复性） . 51
2.4.3 渐进明细性与细节明确性 . 51
2.4.4 生产过程的风险性与营销过程的风险性 . 52
2.4.5 整合性与分工性 . 52
2.4.6 缺乏职权与权责匹配 . 53
2.4.7 横向式管理与纵向式管理 . 53
2.4.8 项目团队的多样性与职能团队的相似性 . 54
2.4.9 变化性与稳定性 . 54
2.4.10 跳跃式发展与渐进式发展 . 55
2.5 项目管理与工商管理的联系 55
2.5.1 服务于组织的战略目标 . 55
2.5.2 项目启动与工商经营紧密相连 . 56
2.5.3 项目收尾与工商经营紧密相连 . 56
2.5.4 工商经营必须基于项目可交付成果 . 56
2.5.5 用项目来提高工商经营水平 . 57
2.5.6 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 . 57
2.5.7 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 . 57
2.6 项目管理的理念和思维方式 58
2.6.1 技术是理念和思维方式的体现 . 58
2.6.2 整合创造优势 . 59
2.6.3 以可交付成果为导向 . 59
2.6.4 时间非长河 . 60
2.6.5 经验不是用来照搬的 . 60
2.6.6 目标要逐渐细化 . 61
2.6.7 发展应该是跳跃式的 . 61
2.6.8 宁愿“说着难做着容易” . 62
2.7 案例：我的项目管理职业生涯 62
2.7.1 方向、目标、方法和勤奋 . 62
2.7.2 不断提高自己的预见力 . 63
2.7.3 用整合来促进自己的职业发展 . 64
2.7.4 以可交付成果为导向 . 64
第3 章 项目周期管理 66
3.1 概述 66
3.1.1 基本概念 . 66
3.1.2 项目周期管理的意义 . 68
3.1.3 基于技术与管理工作的项目周期 . 70
3.2 项目生命周期 70
3.2.1 基本概念 . 70
3.2.2 项目生命周期的基本类型 . 72
3.2.3 项目阶段之间的关系 . 73
3.3 项目管理生命周期 73
3.3.1 基本概念 . 73
3.3.2 过程组之间的关系 . 74
3.3.3 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 . 76
3.4 项目管理五大过程组的主要工作 77
3.4.1 启动过程组 . 77
3.4.2 规划过程组 . 78
3.4.3 执行过程组 . 79
3.4.4 监控过程组 . 80
3.4.5 收尾过程组 . 82
3.5 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 . 83
3.5.1 项目选定 . 83
3.5.2 项目准备 . 84
3.5.3 项目评估 . 84
3.5.4 项目谈判 . 85
3.5.5 项目实施 . 85
3.5.6 项目总结 . 86
3.5.7 鲁布革的项目周期概览 . 87
第4 章 项目的选择与启动 . 88
4.1 需求的产生与分析 89
4.1.1 需求产生的原因 . 89
4.1.2 需求分析的步骤 . 89
4.2 项目选择 91
4.2.1 单个项目的选择 . 91
4.2.2 项目组合的选择 . 92
4.2.3 经济投资性与非经济投资性项目选择 . 94
4.3 定性的项目选择方法 95
4.3.1 质疑委员会法 . 95
4.3.2 同行评议法 . 95
4.3.3 Q 分类法 . 96
4.3.4 配对比较法 . 96
4.3.5 多标准决策分析 . 97
4.3.6 综合评分法 . 97
4.4 定量的项目选择方法 98
4.4.1 投资回收期分析 . 98
4.4.2 投资回报率分析 . 99
4.4.3 净现值法 . 100
4.4.4 内部报酬率法 . 101
4.4.5 保本点分析 . 102
4.4.6 成本效益分析 . 103
4.4.7 小结 103
4.5 确定项目目标 104
4.5.1 定义项目要解决的问题 . 104
4.5.2 如何确定项目目标 . 105
4.5.3 项目的目的、目标与可交付成果 . 109
4.6 发布项目章程 112
4.6.1 项目章程的概念 . 112
4.6.2 项目章程的主要内容 . 112
4.6.3 项目章程的基本作用 . 113
4.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 . 114
4.7.1 项目的重要性 . 114
4.7.2 项目目的 . 114
4.7.3 项目成功标准 . 115
4.7.4 项目的总体范围和质量要求 . 115
4.7.5 里程碑进度计划 . 115
4.7.6 项目成本概算 . 116
4.7.7 项目主要风险 . 116
4.7.8 项目审批要求 . 116
4.7.9 主要项目干系人 . 116
4.7.10 项目章程的审批 . 116
第12 章 项目收尾与项目成功 363
12.1 项目终止及其原因 364
12.1.1 项目终止的概念 . 364
12.1.2 项目提前终止的原因 . 364
12.1.3 如何判断项目需要提前终止 . 366
12.2 项目终止阶段的主要工作 367
12.2.1 正常终止的主要工作 . 367
12.2.2 提前终止的主要工作 . 368
12.3 项目成功的评价标准 369
12.3.1 微观和宏观的成功评价标准 . 369
12.3.2 相关研究发现 . 371
12.3.3 项目管理成功与项目产品成功 . 374
12.4 项目验收 377
12.4.1 项目验收的非一次性 . 377
12.4.2 项目的最终验收 . 377
12.5 项目后评价 379
12.5.1 项目后评价的必要性 . 379
12.5.2 项目后评价的特点 . 381
12.5.3 世界银行对鲁布革项目的后评价 . 382
12.6 庆祝项目成功 386
12.7 案例：澳大利亚咨询专家对鲁布革项目的总结 . 387
12.7.1 项目管理的组织机构 . 388
12.7.2 项目合同单元 . 388
12.7.3 计划与工期 . 389
12.7.4 现场检查与质量控制 . 390
12.7.5 结束语 . 390
参考文献 391
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| 內容試閱：
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1.2.1 职能管理与项目管理并存
一方面，几乎每一个组织都需要同时采用传统管理（职能管理）和项目管理，以便用项目管理来弥补传统管理的不足。例如，早在1998年，华为技术有限公司就在《华为基本法》中明确规定[12]：
公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。
项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。
另一方面，许多组织都可以逐渐弱化传统的职能管理，而强化现代的项目管理，甚至可以在整个组织中推行“以项目为中心的管理”或“项目化管理”。例如，华为技术有限公司从2013年起又一次主动、大力开展组织变革，加大向一线的授权，以便使内部管理运作逐渐从以职能部门为中心转变为以项目为中心[13]。2014年12月31日，华为轮值CEO胡厚崑在新年祝词中，再次强调要牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构转向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构，逐步实现管理运作从“以功能为中心”转变为“以项目为中心”，使客户项目和产品项目成为公司未来业务运作的主要形态 [14]。
1.2.2以整合管理弥补分工管理的不足
传统管理是基于分工的“金字塔”加“职能部门”式的管理，强调各层级和各部门在既定的规章制度下分工负责。在传统的管理方法之下，一个组织会被纵向的管理层次和横向的职能部门分割成一个个相对孤立的“小岛”[15]。这些“小岛”之间的沟通与合作受到极大限制。在这种组织中，上下级之间是直线式指示与报告的关系，各职能部门“四面都是墙”，无法开展相互之间的横向沟通。在这种组织中，每个层级或部门都严格地在层级或部门边界内开展工作。在这种组织中，许多决策不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过各自为阵的多个职能部门。这就造成无法在传统的组织结构中有效地开展跨部门、跨专业的工作。而在当今的市场竞争下，组织又经常需要开展跨部门、跨专业的工作。项目管理正是为了解决传统管理的固有弊端而产生和发展起来的。
项目管理与传统管理的最大区别就是，前者是以整合为主的管理，后者是以分工为主的管理。项目管理最本质的要求就是“项目整合管理”，即把本来分散在各管理层次（纵向）和各职能部门（横向）中的相关人员整合成一个项目团队，来完成项目任务。也就是说，要为完成项目任务而打破传统的层级边界和职能部门边界。整合管理是项目管理的管理哲学。
项目整合管理不仅强调整合资源，而且强调在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点，追求综合最优。例如，在项目的范围、时间、成本和质量等相互竞争的分目标之间实现平衡，在存在利益矛盾的各项目干系人之间实现平衡。
只要有界面（结合部），就存在矛盾，就需要整合。整合管理要求人们承认差异与矛盾，然后寻求各方都能接受的解决方案。在承认差异与矛盾的基础上所达成的和谐，才是可持续的和谐。
1.2.3以横向管理弥补纵向管理的不足
项目管理与传统管理的另一个主要区别是，前者是横向式管理，主要依靠大家之间的平等合作来完成工作任务；而后者是纵向式管理，主要通过上级对下级的指挥、命令和控制，下级对上级的服从、执行和汇报，来保证工作任务的完成。
传统管理适用于在比较稳定的环境下开展重复性的且比较单一的工作，而不适合用来解决新颖的、复杂的、需多部门配合的问题。假定某企业需要研发一个新产品。按传统管理的职能划分，这个工作应交给研发部来做。在研发过程中，研发部可能遇到生产上的问题，他们想要把产品研发成某种样子，但不知道在现有的生产线上能否实现。在职能部门分割的情况下，研发部不能直接找生产部，而只能把问题向上汇报给分管研发部的领导，再由该领导把问题传给分管生产部的领导，分管生产部的领导再把问题传给生产部寻求答案。生产部给出的答复，又要沿刚才的路线返回到研发部。在研发过程中，研发部还可能遇到营销上的问题，不知道某种式样的产品是否好卖。研发部又要用类似的方式征求营销部的意见。如果遇到一个既涉及生产又涉及营销的问题，那解决过程将是多么复杂。
尽管在项目管理中也存在一定的纵向结构，但项目管理主要依靠大家之间的平等合作来完成任务。如果用项目管理的方法来开展前文所述的新产品研发工作，那么公司高管就会指定研发部的某个员工出任项目经理，再授权项目经理从生产部、营销部等相关职能部门抽调人员，组成一个跨专业、跨部门的新产品研发团队，在规定的时间内研发出符合要求的新产品。
在当今日益激烈的市场竞争中，客户对产品和服务的要求越来越高，越来越需要综合性的一揽子解决方案。横向式管理特别有利于集中各部门、各专业的力量为客户提供一揽子解决方案。例如，某天，我因为牙齿痛，到口腔医院一楼急诊科就诊，急诊科的医生建议拔牙。我又到二楼拔牙科就诊，并询问拔牙之后的补牙事宜。拔牙科的医生说这里只管拔牙，以后的修补要到五楼的修补科就诊。医院的这种职能分割，虽然有利于专业技术的提高，但显然会给病人带来很多麻烦，而且不利于向病人提供一揽子的综合解决方案。病人需要的其实是综合解决方案，即把牙齿弄好。中间的诊断、拔牙等只是一些必要的过程。如果采用以横向式管理为主的项目管理方法，就应该由急诊科的医生召集拔牙和修补等相关科室的医生，为病人的牙病提出一个个性化的综合解决方案，其中包括应该做什么检查和治疗，什么时间做什么，总共多少费用，最后要达到什么效果。这种安排，肯定能让病人更加满意！当然，收费也要相应高一些。
由于员工受教育程度的提高，以及组织中经常需要开展跨部门、跨专业的工作，所以组织就越来越需要以横向式管理为主的项目管理方法。
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