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201.6
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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
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项目管理最佳实践（第3版）覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和最佳做法，涉及项目管理体系方法，文化、培训与教育，非正式项目管理和《POMBOK?指南》中的许多领域，还包括从未公开过的新资料。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的金钥匙。
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| 關於作者： |
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栾大龙，博士，中国人民解放军军事科学院研究员。中国质量协会学术教育工作委员会专家委员、人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会委员、工业与信息化部投资项目后评价专家。三次获得军队科技三等奖、二次获得军事科学二等奖、2011年度中国质量评价协会科技创新人物-卓越领导者奖。参与翻译或写作的主要著作有《项目管理案例》、《项目领导力》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《中国国防项目管理知识体系》等。
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| 目錄：
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第1章理解最佳实践1
1.0 简介1
1.1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理2
1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年3
1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年4
1.4 项目管理最佳实践：1985—2014年7
1.5 高级管理人员对项目管理的看法11
1.6 最佳实践步骤15
1.7 第一步：定义最佳实践16
1.8 第二步：寻找最佳实践19
1.9 仪表板与计分卡29
1.10 关键绩效指标32
1.11 第三步：确认最佳实践35
1.12 第四步：最佳实践的等级37
1.13 第五步：管理最佳实践39
1.14 第六步：重新确认最佳实践39
1.15 第七步：用最佳实践做什么40
1.16 第八步：在公司内部交流最佳实践41
1.17 第九步：确保最佳实践得到运用43
1.18 常见的理念44
1.19 最佳实践库45
1.20 惠普：最佳实践在行动47
1.21 DTE能源公司的最佳实践活动49
1.22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法52
第2章从最佳实践到伤脑筋59
2.0 简介59
2.1 伤脑筋之一：好心办坏事59
2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法60
2.3 伤脑筋之三：客户满意度61
2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求62
2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级62
2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择63
2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择64
2.8 伤脑筋之八：是否外包64
2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目65
2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励65
2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化66
2.12 伤脑筋之十二：政治影响67
2.13 7宗罪引发的伤脑筋73
2.14 一些不那么伤脑筋的问题及来源83
2.15 项目的10大创伤85
第3章追求卓越之旅94
3.0 简介94
3.1 项目管理的战略规划96
3.2 日立公司104
3.3 通力公司的项目管理挑战109
3.4 “隧道”尽头的光亮112
3.5 固特异公司114
3.6 管理假设117
3.7 环保项目中的管理假设——世界自然基金会118
3.8 项目治理121
3.9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区123
3.10 摩托罗拉公司125
3.11 德州仪器公司126
3.12 惠普公司：识别需求128
3.13 惠普公司：旅程和障碍129
3.14 库博标准汽车公司135
3.15 航行服务局：按时—按预算140
3.16 DTE能源公司146
3.17 Key Plastics公司147
3.18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营150
3.19 阿瓦隆电力及照明公司153
3.20 Roadway快递公司154
3.21 Defcon公司155
3.22 Kombs工程公司157
3.23 威廉斯机床公司157
第4章项目管理体系方法159
4.0 简介159
4.1 卓越项目管理的定义159
4.2 认识到对开发体系方法的需要164
4.3 企业项目管理体系方法167
4.4 标准体系方法的好处171
4.5 关键组件172
4.6 SAP174
4.7 凯希典：整体多级进度计划177
4.8 Tecnicas Reunidas公司179
4.9 Teradyne：从传说到现实185
4.10 Slalom 咨询公司：项目管理的多种功能189
4.11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法191
4.12 生命周期阶段192
4.13 扩展生命周期阶段193
4.14 Churchil Downs公司194
4.15 Indra公司：体系方法的需求194
4.16 体系方法的实施196
4.17 实施中的重大失误197
4.18 克服开发和实施障碍198
4.19 项目管理工具199
4.20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求204
4.21 萨蒂扬公司：项目流程监管205
4.22 萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数208
4.23 通用汽车动力系统集团211
4.24 爱立信电信公司212
4.25 Indra公司：项目收尾214
4.26 Repsol勘探与生产GIP方法——项目质量管理过程在决策中的应用216
4.27 Rockwell自动化公司：追求共同流程221
4.28 宣伟涂料公司226
4.29 医疗互助公司229
4.30 豪瑞集团231
4.31 Westfield集团234
4.32 惠普公司236
4.33 DTE能源公司237
4.34 阿尔斯通公司242
4.35 Cassidian：项目管理中的黄金法则245
4.36 当传统方法论可能失效时247
第5章整合的流程250
5.0 简介250
5.1 理解整合的管理流程251
5.2 辅助项目管理流程的演进251
5.3 苏黎世美国保险公司254
5.4 全面质量管理256
5.5 并行工程261
5.6 风险管理261
5.7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求263
5.8 ILLUMINAT公司的高效风险管理265
5.9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理）269
5.10 风险管理的失败270
5.11 用风险管理定义成熟度271
5.12 波音公司272
5.13 变更管理273
5.14 惠普公司274
5.15 其他管理流程275
5.16 挣值管理275
5.17 DTE能源公司275
第6章文化277
6.0 简介277
6.1 公司文化的创建278
6.2 公司的价值观279
6.3 文化的类型280
6.4 公司文化应用于工作281
6.5 Indra公司：构建有凝聚力的文化284
6.6 maxIT-VCS公司287
6.7 DFCU财务公司289
6.8 ILLUMINAT公司303
6.9 DTE能源公司305
6.10 惠普公司305
6.11 在新兴市场中进行项目管理的障碍306
第7章管理层的支持313
7.0 简介313
7.1 高级管理人员明确的支持313
7.2 项目发起机制314
7.3 卓越的项目发起机制317
7.4 惠普公司项目发起机制在行动318
7.5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度319
7.6 项目治理320
7.7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理322
7.8 对项目经理的授权327
7.9 工作中的管理层支持328
7.10 获得一线经理的支持331
7.11 DTE能源公司331
7.12 启动倡导者和退出倡导者332
第8章培训和教育336
8.0 简介336
8.1 现代项目管理的培训336
8.2 对商业教育的需求337
8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性339
8.4 国际学习学院339
8.5 确定培训需求343
8.6 选择学员344
8.7 项目管理培训的基本原理344
8.8 项目管理教育的一些变化345
8.9 课程设计和授课347
8.10 衡量培训的投资回报率349
8.11 项目管理是一种专职工作349
8.12 竞争力模型351
8.13 Harris集团360
8.14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值365
8.15 马恒达科技有限公司的整合项目管理367
8.16 惠普公司370
第9章非正式的项目管理372
9.0 简介372
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理372
9.2 信任374
9.3 沟通375
9.4 合作377
9.5 团队工作377
9.6 用颜色标示的状态报告378
9.7 危机仪表板379
9.8 实际工作中的非正式的项目管理381
第10章理解最佳实践383
10.0 简介383
10.1 情景领导383
10.2 矛盾解决385
10.3 实现卓越所需的人员配备387
10.4 虚拟项目团队389
10.5 奖励项目团队390
10.6 带来优秀行为表现的关键393
10.7 主动与被动的项目管理396
第11章衡量项目管理培训的投资回报率400
11.0 简介400
11.1 项目管理的效益401
11.2 ROI模型的发展402
11.3 ROI模型402
11.4 生命周期的制订计划阶段403
11.5 生命周期的采集数据阶段404
11.6 生命周期的分析数据阶段407
11.7 生命周期的生成报告阶段411
11.8 结论411
第12章项目办公室412
12.0 简介412
12.1 波音公司414
12.2 飞利浦医疗软件客户服务416
12.3 maxIT-VCS公司421
12.4 Aviva-Canada公司422
12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO435
12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理437
12.7 项目办公室的类型440
12.8 戴尔公司441
12.9 计算机科学公司448
12.10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质454
12.11 DTE能源公司460
12.12 Chubb公司461
12.13 惠普公司462
12.14 星空联盟465
12.15 项目审计和PMO466
12.16 项目健康度检查469
12.17 年度PMO大奖471
第13章六西格玛和项目管理办公室478
13.0 简介478
13.1 项目管理和六西格玛的关系478
13.2 让PMO参与480
13.3 传统的和非传统的六西格玛481
13.4 理解六西格玛482
13.5 破解六西格玛迷思484
13.6 对评估的使用486
13.7 项目选择489
13.8 典型的PMO六西格玛项目490
第14章项目组合管理492
14.0 简介492
14.1 为什么要运用项目组合管理493
14.2 高级管理层、干系人及PMO的参与494
14.3 项目选择中的障碍498
14.4 对项目的认定498
14.5 初步评估502
14.6 对项目进行战略性选择503
14.7 战略时机选择505
14.8 分析项目组合506
14.9 实现期望的问题507
14.10 Rockwell自动化公司的项目组合管理509
14.11 世界自然基金会510
第15章全球卓越项目管理514
15.0 简介514
15.1 IBM公司515
15.2 CA科技公司：成功的项目交付与管理537
15.3 微软公司549
15.4 德勤公司：企业项目管理560
15.5 柯马公司576
15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理586
15.7 西门子PLM软件公司596
第16章价值驱动的项目管理603
16.0 理解价值603
16.1 近年来对价值的研究604
16.2 价值与领导606
第17章兼并与收购对项目管理的影响618
17.0 简介618
17.1 为成长进行规划618
17.2 项目管理增值链条619
17.3 并购前期的决策制定621
17.4 收购与被收购626
17.5 最佳实践：江森自控公司案例研
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