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『簡體書』大卖点：如何创造颠覆未来的非凡产品和商业模式？（独家披露苹果公司长期合作伙伴青蛙设计前执行创意总监的“大卖点”生成法，附赠16条卖点创造工具）

書城自編碼： 2517600
分類：簡體書→大陸圖書→管理→市場/營銷
作者： 简?奇普蔡斯 (Jan Chipchase),西蒙?斯坦哈特
國際書號(ISBN)： 9787220093722
出版社： 四川人民出版社
出版日期： 2015-02-01
版次： 1
頁數/字數： /174000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 73.6

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編輯推薦：
当价格游戏落幕、促销战术失灵，什么才是下一个利润增长点？

独家披露青蛙设计前执行创意总监的大卖点创造法。

本书附赠14条卖点创造工具。
內容簡介：
卖点只能展现产品和服务的特性

大卖点才能诠释产品和服务的灵魂


小米手机用独特的营销方式调动了消费者的参与感，实现了过亿销量。那么创造“接触点”是引发狂热购买的关键要素吗？

“苹果”风暴席卷全球，这个像抽水马桶一样只有一个按键的产品，实现了全民无障碍操作。所以说简洁是盈利的终极武器吗？

淘宝网依靠“支付宝”做上了买卖双方的担保人，在中国电商界独占鳌头。难道信任才是吸引消费者的不二法门？

《大卖点》是一部让你在故事中观察消费者的思考和决策的有趣作品。作者周游世界40 多个国家，对不同种族、阶层和学历的消费者的生活习惯进行了深入调查。

通过大量的案例研究，作者对新兴消费趋势下产品和服务的发展模式提出了独到见解，同时介绍了怎样用全新的视角去观察平凡无奇的人类行为，破译社会文化的密码。

各种类型的商业组织都能学习和运用他的独特方法获得创新灵感，为明天的客户创造非凡的产品。
關於作者：
简·奇普蔡斯Jan Chipchase

全球最具智慧的卖点制造工程师

青蛙设计（Frog Design）前执行创意总监

简·奇普蔡斯是一位人类学家，同时还是一位发展经济学家。他周游世界，观察、记录并分析不同地域人民的生活样本，研究他们的生活习惯。

奇普蔡斯还是一位用户界面设计师，他拥有和正在申请的专利有28 项，曾在TED、 CES（国际消费电子展）等大会发表演讲，并于2013 年受邀在腾讯集团发表有关用户研究的演讲。他的文章在《纽约时报》《经济学人》等多个媒体上发表。

西蒙·斯坦哈特（Simon Steinhardt）著名数据可视化分析公司JESS3 的创意副总监。他是《骗局》杂志（Swindle）的前任执行编辑，曾参与出版多本讲述全球街头文化与艺术的作品。
目錄：
前言如何为明天的顾客创造非凡产品 1

第1章借助阈值图，探寻最原始的消费动机 19

阈值图的基础：数据化框架 21

扩大“舒适区”：从极饱到极饿，从邋遢到艳遇 26

群体行为的“触发点” 31

心智交易成本与小额支付App 的失败 33

第2章社会方程式：识别每个人的身份符号 39

从众与虚荣，消费者究竟渴望什么？ 42

登门造访：找到最丰富的信息来源 48

可穿戴设备与人工智能 53

如何设计新一代的“表演装备”？ 54

第3章接受曲线：找到第一批购买者 57

从杂交玉米看市场细分 60

看社交账号识人 65

色情片市场与“反射式吸引” 70

导致产品更新换代的“弃用曲线” 75

第4章什么才是随身必需品 81

“炫耀”与“保护”不可兼得 84

储物柜“在云端” 89

聚联网：新一代共享消费模式 96

从原子到字节，物品不再随身带 99

第5章入乡随俗式的文化校准 103

与城市一同醒来 105

候车室里的跨文化比较 110

社区理发店：信息的集散地 111

角色扮演，测试接受阈值 112

本土化的全球连锁餐厅 114

“遵守－禁止”标志，地域文化的脚注 116

微距之旅，抓住“环境精神” 120

第6章走进六维信任生态系统 125

评估信任感的六个维度 128

可笑可乐与啃得鸡 132

淘宝网的“先闻后买”战略 135

山寨崛起与不断降低的风险成本 139

第7章疯狂的简洁：剥出服务的核心价值 145

一个汽油桶就是一座加油站？ 151

网银为什么不能“杀死”实体银行 155

本质≠核心价值：避免精简过度 158

第8章性价比的最后权衡 161

当次优等于最优：跳脱“解决心态”的束缚 165

消费者的“动物精神” 171

结语发现隐藏在众目睽睽之下的商机 177

附录设计调研的八大原则 181
內容試閱：
第三章

接受曲线：找到第一批购买者

从红极一时的Nokia 到人手必备的iPhone，怎样的动机让消费者集体倒戈？从纸质车票到地铁、出租车通用，甚至还可以网上购物的一卡通，人们接受新事物的五个独立阶段分别是什么？面对人人在线的互联网时代，设计师应该如何找到第一批目标消费者？

　周五清晨的上班高峰时段，东京新宿车站的景象可谓现代世界的奇观。西装革履的上班族成群结队地通过验票闸机，走出车站，汇入更大的人群之中。他们会接着乘坐公交车，或是步行去往各个政府部门和公司。在东京地区的3 500 万居民当中，每天会有364 万人经过这个世界上最繁忙的车站。

　站在人群边缘的有利位置（最理想的就是再手捧一杯刚刚煮好的咖啡），你可以亲眼见证车站的巧妙设计。通过验票闸机的时候，人们脚步不停，用放在公事包、钱包或手机里的电子车票往闸机的电子面板上一刷，听到哔的一声响起，闸门就会自动开启。现在已经很少有人往闸机里塞纸质的车票，那已经是机械时代的古董了。由于绝大多数人是每天都要经过此处的上班族，很多人都转而使用更方便的电子车票，也就是预付费的通勤卡，或者是安装在手机中的电子交通卡。

　人群顺畅地通过闸机，这种毫无停滞的节奏证明了人类是多么心灵手巧，能创造出如此便捷的系统；也说明通勤者渴望、也有能力把一个每日重复多次的任务变得更加轻松便捷；还说明了人们愿意尝试新方法去适应新环境。15 年前，所有的验票口还都是机械验票，或是由车站的工作人员检票。看看纸质车票售票机前排的长队，再想想那张小小的纸片是多么容易被弄丢、撕破或揉皱，你就会明白人们为什么投入这么多时间和精力来开发数字支付方式了。

20 世纪末到21 世纪初，日本引入了许多世界先进的消费行为。在基础设施方面的投资与科技生态系统的独特结合，组成了一道别处难以复制的风景。日本以非常完整的高科技制造基地为荣，或许更为重要的是，国民与企业的关系非常牢固，这也让制造链条变得更加完整。这一套令上班族可以顺畅通过验票闸机、不必停下脚步的科技手段，也可以用于自动售货机和便利店、让人们轻松与电子海报互动（即使用了Suica 技术的广告海报，经过的路人可以使用Suica 卡与海报互动，

跟现在的二维码很像。——译者注），它还可以用在车站中的电子储物柜和出租车上。有一段时间，用户还可以用嵌入了这种技术的笔记本电脑上网购物，甚至到报亭购买一份晨报都可以刷卡，这真是新和老的奇异对比。

在绝大多数国家，电子支付与购票系统的主要卖点是让人们生活更便捷，节约购物时间。而在日本，它的卖点是通过另一种方式传达的：使用了它，你就可以为别人节省时间。

　在日本，人们推崇“多替他人着想”的行为，国家宣扬群体比个人更重要，而在美国或德国等西方社会就不会有这种风气，他们一般更加自我。一个最能体现日本人为他人着想的例子就是，在冬天，其他国家的人戴口罩是为了抵挡来自他人的细菌；而在日本，生病的人戴口罩是为了防止自己的病菌传染别人。

　在这种思路之下，人们会普遍认为在验票闸机前使用纸质车票，或是在便利店使用硬币结账就有可能耽误别人的时间。由于个人声誉取决于人们对社会规范的遵从程度，使用电子支付手段也是为了大多数人的利益。在每一种社会压力的核心深处都存在一种动力，激励人们做得更好、更多，或是去尝试一些新事物。

　对于想把新产品和新服务推向市场的企业来说，透彻理解人们接受新事物的作用力就是成功的关键。这种作用力就是人们的动机、情境与社会规范会形成的冲突，是什么因素让有些人早早接受了新技术？为什么有些人接受得较晚，而有些人会拒绝接受？我们该如何通过对这个“接受曲线”（Adoption Curve）的理解来设计产品、寻找目标客户、传达信息？

从杂交玉米看市场细分

提起市场上最先进、最伟大的创新，一般人不会想到玉米。然而，正是在美国爱荷华州（Iowa）的玉米田里，关于“人们如何接受新事物”的现代理论萌芽生长起来。

　20 世纪40 年代，爱荷华州立大学（Iowa State University）的社会学家布赖斯·瑞安（Bryce Ryan）和尼尔·格罗斯（Neal Gross）进行了一系列调查研究。他们来到两个农业产区，研究人们对杂交玉米种子（为了提高产量，在不同品种的玉米之间进行交叉传粉而得到的新品种。——译者注）的接受过程。他们想知道人们如何接受、何时接受、为何接受，接受的人又是谁。

　以这项研究为基础，同在爱荷华州立大学的经济学家乔·波伦（Joe Bohlen）和社会学家乔治·比尔（George Beal）总结出了一个模型，他们的成果在1957 年发表之后，就被不计其数的学者、分析师、战略专家和学术界人士纷纷引用，这个理论远超过了农业产品的范畴。比尔和波伦把这个模型称为“扩散程序”（Diffusion Process），他们把人接受新事物的过程分成了五个独立的阶段：

◎ 意识阶段：此人知道了这个新事物的存在，但他未必知道它是什么、有什么用、原理是什么；

◎ 感兴趣阶段：此人可能仍然对它了解不多，但他已经听很多人说起过，感到这个事物可能会有用，值得试试看；

◎ 评估阶段：这是一种发生在脑海里的测试，此人开始想象这个新事物走入了自己的生活；

◎ 试用阶段：他开始测试它的功能；

◎ 接受阶段：比尔和波伦对这个阶段的定义是“对新事物的大规模、持续使用”。

对于接受阶段的定义，我认为我更准确的说法应该是“他们对新事物感到满意”。“持续使用”与“感到满意”的区别很值得注意，因为前一种说法容易引起误解，让人们以为“接受”就等于“使用”。

　误解有两个方面：比如说，首先，某位女士购买了一台很新潮的相机。用了几周之后，她决定把相机留在家里，转而使用手机来拍照。但这不等于她放弃了这台新潮的相机，她或许只是把它放在家里用，或是留待特殊场合使用。

　其次，价格敏感型的消费者常常遇到这种现象，他们已经不喜欢现有的东西，比如一部旧的翻盖手机，而是对一件新产品感到满意，比如一部iPhone，可他们目前还没有拥有它，但他们已经在存钱，做好了购买的打算。如果他们已经对iPhone 作出了评价，也试用过了，而且决定购买，那你能说他们还没有接受iPhone 吗？起码我觉得这算是“准接受”了。

　然而比尔和波伦的模型也有很多可取之处，其中最震撼、影响最为深远的一点就是他们对“接受曲线”的拆解分析。谁最先接受，谁最后接受，中间的人群又是怎样？走在最前面的是创新者（Innovator），这些人一般在社区内很受尊敬，而且跟外部世界有关联，因此能够接触到新事物。基本来说，创新者拥有雄厚的风险资本，他们可以负担尝试新事物的代价，不必担心万一失败会损失金钱或声望；紧随其后的是早期接受者（Early Adopter），这批人通常比较年轻，受过良好的教育，在社区中很积极，是活跃的媒介消费者。

创新者和早期接受者的一个关键动力就是天生的好奇心，他们渴望经常尝试新事物，拥有新体验。这种好奇心有可能让他们涉猎甚广，但样样都不精通，也有可能让他们把大量时间投入某个特定领域，成为专家。无论是以上哪种情况，都会让他们在圈子里（比如电游圈、摄影圈）成为重要人物，前一种人会把诞生于其他群体里的新概念引入自己所在的群体里，后一种人则会成为群体中的“先知”，率先了解自己专长领域内的一切新技术。

　如果创新者和早期接受者在新事物的璀璨外表下发现了确凿无疑的好处，早期大众（Early Majority）就开始跟进了。这些人的年纪往往要大一些，或许教育程度没那么高，见识没那么广，但他们的意见很受人尊重。早期大众的影响力有可能相当大，但是如果品位是他们声望的唯一来源，那他们就不愿意去冒险接受一个可能没什么用的东西，因此他们会观望创新者和早期接受者的情况。后期大众（Late Majority）往往较为年长，不大跟得上新潮流，直到早期大众接受了新事物之后，才会引起后期大众的注意。最后一批就是落后者（Laggard），这些人可能会固执地反对变化，或是很不情愿地接受新事物，也有可能他们离社会很远，即便是早已普及的技术，他们也接触得很少。（如图3.1）

　在这些人之外还有一个族群——不接受者（Non-adopters）。我认为这群人还可以细分为两种：否定者（Recuser）和拒绝者（Rejecter）。否定者之所以不愿接受某种新产品或新技术，是因为他们觉得自己不需要，或者是没有这东西也能生活；而拒绝者的想法或许跟否定者一样，但他们还发现这项技术有违自己的世界观，并且把不接受的行为当成一种积极的抗议。举个例子，如果你问一群美国城市里的年轻人，他们对某个电视节目有何看法，否定者可能会说没看过，或是没时间看，而拒绝者更有可能带着强烈的自豪感回答你：“我都15 年没看过电视了。”

不接受者并非穴居人，他们知道这项新技术，甚至已经走过了早期的感兴趣阶段和评估阶段，但是在“接受曲线”的某一点上，他们发现新事物不适合自己。不接受者有可能是早期的否定者，试用了新产品之后发现它不符合自己的标准；也有可能是中期的拒绝者，看到了别人使用它，然后觉得用的人太多了，有违自己特立独行的精神。从某种程度上来看，这类人是在骄傲地拒绝，而早期接受者则是在骄傲地接受，接受者认为这件新事物将成为主流，而拒绝者对此嗤之以鼻。有些粗鲁的拒绝者会在车尾贴一张画，画上是一个小男孩对着某个新产品的标志撒尿；文雅一点的人则会穿一件印花T 恤，胸前一个红圈，红圈里面是打了斜杠的某品牌商标。

　比尔和波伦发表他们关于杂交玉米种子接受度的研究结果时，声称只关注两个明显的要点：第一点是人们对种子的接受不是立即作出的决策，而是分阶段进行的；第二点是并非所有人都同时接受了杂交玉米种子。为了解释第二点，他们表明，几乎在相同时段接受新事物的人具备某种相似的特质。事后看来，这似乎才是他们的研究报告中真正的关键点。这也是我研究接受过程的原因：接受时段正是市场细分的有机形式。精明的设计者和营销人员会根据接受曲线来精心设计产品。

　身为研究者，我发现接受行为就像一个绝妙的透镜，可以让我们看清人们（和社会）在面对新事物时感受到的张力和压力。在我的客户看来，这个透镜也能让他们看到下一个消费者会是谁，这些人为什么愿意接纳新事物；同时能够反映出第一个接受者的某些特质，又能反映出发誓绝对不要它的人的某些特质。我们要花相当一番力气才能把某件产品推向市场，一旦它被放上货架，它所遇到的使用、消耗、被拒绝等行为会重新塑造它，也会影响它的市场潜力，并且最终影响使用者本身。

......

 

 

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