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| 內容簡介： |
本书关注如何从最基层员工中培养和提拔领导者。为了培养出1）拥有高绩
效的热情的一线教练；2）把员工放在首位的高生产率的中高级经理人；3）亲身示范革新企业文化的高级管理者，分别需要做什么，是本书重点阐述的内容。 这是一本实践和信息指导手册，帮助前沿企业，无论大小，开发和培训领导力。通过关注在企业内部培养领导力的详细步骤，这本ASTD出版的图书回答了如下问题：领导者是做什么的？以及领导者是如何产生的？在本书的新版本中，我们的目标是逐渐影响你成为这样的领导者：不仅充满高度敬业的热情!
同时把这种敬业精神传播到你所能影响的人群中去——可能是你的团队成员、客户、老板或销售商。帮助你尽可能按照书中提供的路线图，带着智慧、热情和可衡量的结果平稳抵达目的地，是我们最大的心愿!
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| 關於作者： |
安妮·布鲁斯
安妮·布鲁斯是一位畅销书作者，出版过16部著作，多部被翻译成20多种语言。全世界数以万计的人们都曾使用过布鲁斯的方法来发掘自己的真正潜力。布鲁斯凭着自己在领导力方面的造诣，获得了到白宫、五角大楼、政府雇员保险公司、萨克斯第五大道、可口可乐、IBM、美国西南航空公司、哈佛大学和斯坦福大学法学院、班杰利公司、贝勒大学医学中心、美国红十字会、欧洲会议委员会以及美国培训与发展协会（ASTD）进行企业培训、团队培训和领导者培训的特权。
斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹
斯蒂芬妮·M.蒙坦内兹被看作是加利福尼亚的人力资源思想领袖，而且是使用真实有效的方法提升员工工作效率的金牌实用型专家。目前，蒙坦内兹是美国一家最知名、最成功的医药代理公司的HR总监。
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| 目錄：
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开卷篇 1
引言 1
Chapter 1 摆脱职场戏剧，实践诚信领导力
【何为诚信?】 2
【领导者对自己是真实的】 2
【获得诚信——停止职场戏剧】 3
【什么特质让诚信领导者脱颖而出呢？】 7
【如何帮助领导者提升自制力】 8
【诚信言行把上下级的心连在一起】 10
【诚信领导】 10
【结束语】 12
Chapter 2 施展人性领导力，礼貌对待员工
【你的组织缺乏人性吗？】 14
【你的组织存在礼貌吗?】 15
【什么是以人为本的领导者？】 21
【结束语】 28
Chapter 3 跨代领导力：弥合职场代沟
【跨越代沟的领导力管理和示范】 30
【四种为多代团队增加前进动力的重要策略】 33
【培训领导者掌握恰当的交流技巧】 36
【如何为多代团队设定领导目的】 38
【在多代团队中实现目标】 39
【着眼代沟的一些提示】 41
【结束语】 44
Chapter 4 成为有影响力的领导者
【人人都有影响力】 46
【影响力不需要权威或引人注目的形象】 47
【人人都可成为有影响力的人】 48
【领导者怎样产生领导力】 49
【开发影响力五步法】 49
【高处有更大发展空间】 53
【扩大影响范围】 54
【开发并扩大你的影响力】 56
【结束语】 57
Chapter 5 愿景和目标打造领导者信心与激情
【形象化练习】 59
【愿景创造未来】 59
【促动愿景五步法】 61
【激发共享愿景】 63
【愿景描述结构化】 65
【激发愿景】 68
【愿景与高绩效殊途同归】 68
【结束语】 70
Chapter 6 领导力基石：正直、价值观、直觉和道德
【正直：人类智慧的最高形式】 72
【上行下效】 73
【ROI（投资回报率） =诚信回报率（Return-on-Integrity）】 73
【坚持还是变通：价值导向策略】 75
【最佳公司声誉源于价值观、信用和诚信】 79
【鼓励领导者的直觉】 80
【培养领导者时道德的重要性】 82
【结束语】 85
Chapter 7 希望和信任始于领导力授权
【诚信让授权变得真实可信】 87
【现实世界的授权案例】 87
【警告：避免造成灾难因子，立刻开始授权】 88
【来自授权的协作效应】 88
【授权是21世纪打造企业家思维的方法】 90
【希望和信任的重要性】 91
【领导者在组织内如何打造希望和信任】 95
【强调授权】 98
【结束语】 99
Chapter 8 打造具有强大内驱力的团队
【了解下属是哪些人】 101
【团队改造】 102
【打造团队的八个高效行动】 108
【借助影响力领导团队】 111
【帮助领导者认知团队类型和职能】 113
【虚拟地工作在一起】 115
【结束语】 117
Chapter 9 战略战术计划制定指南
【战略战术计划的变革】 120
【战略方法——我们需要做什么来维持生存与发展？】 120
【战术方法——我们的组织如何、何时达到目标？】 121
【切入正题：让你的员工们参与制订长短期计划】 122
【战术计划的实质是做实事而不是纸上谈兵】 123
【保证战术计划和战略计划的一致性】 124
【创建战略计划四部分蓝图法】 124
【贯彻执行战略计划时确保每个人都参与】 134
【创建战术计划六部分蓝图法】 136
【结束语】 139
Chapter 10 职场魔法：每个员工的领导力发展计划
【设定目标尚不足够】 141
【领导力计划——发现之旅】 143
【创建帮助领导者保持魔法的领导力计划】 149
【按计划来管理指挥和领导】 153
【结束语】 155
Chapter 11 领导力和企业文化：人力资源开发战略
【成功的方程式：企业文化=组织的个性】 158
【领导人才资本与企业文化有什么关系？】 159
【人力资本管理的五种领导力策略】 160
【文化和人力资本的作用】 164
【结束语】 166
Chapter 12 领导力接力棒：接班人培养计划
【加州地区独占鳌头的接班人培养者：萨特健康中心】 168
【接班人培养计划与替代招聘的比较】 172
【吸引和留用最有才华的人】 173
【从组织内部培养领导者】 177
【潜在接班人的职业发展规划】 181
【最终检验：传递接力棒并放手】 182
【结束语】 184
Chapter 13 用胜任力素质打造企业优势
【使用基于优势的工具和员工开发计划来提升领导力】 186
【实施员工开发计划的目的是什么？】 188
【实施员工开发计划的简易“七步法”】 190
【如果领导者不知道该去哪里，任何路都会带领他们到达目的地】 191
【什么是胜任力？】 193
【胜任力与组织目标的匹配要服从于商业目的】 202
【领导力胜任力】 202
【结束语】 204
Chapter 14 成功教练和人才管理周期
【成功教练“11诫”】 206
【了解常见的领导力教练风格】 206
【八种基本教练风格：】 207
【开发个人案例分析】 208
【教练指导方针】 210
【在适职过程中进行教练，是领导力的战略工具】 212
【适职过程第一步】 213
【领导力适职训练在行动】 218
【教练的力量】 221
【结束语】 223
Chapter 15 领导虚拟世界——领导者需要“远程临场”
【让我们回到未来——从现在开始】 225
【领导者注意啦：保持灵活，“边走边学”】 226
【虚拟领导者与技术唇齿相依】 226
【加强远程存在感】 227
【虚拟领导者和他们的组织并非以同一种方式连接】 229
【虚拟世界的多样化人员】 230
【虚拟工作的缺陷——字里行间捕信息】 230
【虚拟团队可以是 “混血儿”】 232
【管理虚拟团队的七个高效能习惯】 233
【通过国际分部来领导虚拟团队】 234
【结束语】 237
Chapter 16 绩效管理——通过卓越沟通实现
【绩效沟通是循序渐进的过程】 239
【建立早期反馈机制的重要性】 240
【领导者的一天：绩效管理场景】 248
【结束语】 255
Chapter 17 知识管理，比竞争对手学得快
【ASTD——更好、更强大的知识管理工具】 257
【创造世界级的学习环境】 257
【知识管理】 258
【领导者胜任力培训的重要性】 260
【认识到知识的有效期很短】 261
【致力于终身教育而非终身雇佣】 263
【组织是否准备好去充当员工的主要导师？】 264
【学习的未来】 264
【全面的领导力开发和培训】 265
【结束语】 267
Chapter 18 目标、激情和成就——“3P原则”
【扎珀斯，互联网销售急先锋】 269
【什么是目标和激情？】 272
【怎样把激情和目标注入公司的每个团队？】 272
【怎样让团队的激情与绩效同在？】 274
【结束语】 276
Chapter 19 考量重要的和已完成的，忘掉其他因素
【恐惧驱动力：落下一块你就被解雇了！】 278
【重新评估现行绩效考评工具】 279
【考量对真实世界有价值的参数：案例研究文件夹】 282
【有效的测量工具和技能推动员工成功】 285
【绩效的艺术】 299
【结束语】 301
总〓结
附件A 实现领导者人才品牌化
310
附录B “最佳绩效教练”反馈使用指南 319
附件C “马拉松边界”成功系统
322
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| 內容試閱：
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第一章摆脱职场戏剧，实践诚信领导力
本书开篇即聚焦诚信领导力，是因为诚信是领导力的灵魂和根基所在，缺乏诚信的管理注定一败涂地。没有诚信的外在呈现，管理起来就仿佛是对管理类图书所讨论条款的照猫画虎，刻板模仿；而没有诚信的内在支撑，这些教条将如飘摇的柳絮失去树干般无所依从。因此，培养领导者的诚信技能和言行在各级管理水平中都是举足轻重的。
在商业领袖的诸多个性中，诚信被证实是最受尊重和称颂的人格特质，并被广泛应用在鉴别领导力的测试程序中。如果有人为贵公司设计开发领导力训练项目，请一定告知诚信领导力的概念、如何实践及其重要性。
◆认清自我，真诚坦荡。领导者必须能够：
理解“诚信”的真实含义
判断是什么让他们脱颖而出
用与对待自己一致的态度来执行管理
◆自知自觉，自我克制。领导者必须做到：
承认直觉，正视情绪
不避己短，表达人性
己所不欲，勿施于人
下面本章将为领导者们讲解诚信为何重要、如何做到诚信，以及如何挖掘领导者自身的这一重要特质。如果你正要开发一个团队的领导力培训任务，请先抓住这一环节，补好这一课。万丈高楼平地起，诚信领导力相对于领导力其他特质而言，恰如大厦的根基一样至关重要。
【何为诚信?】
诚信包含了三个特性和因素：
真实、可信和诚恳
诚信让我们内心平和而满足。一个诚信的人等于向世界默默宣告：“我是货真价实的。”想了解某人、某事或某物的真假是人类之天性。一个人在买一幅毕加索油画时，一定要看到原画鉴定书才敢放心购买。但是诚信又很难鉴别，对一块沃特福德水晶沃特福德市是爱尔兰东南部首府，以手工切割玻璃而闻名。
沃特福德水晶工厂是该地区最有名的旅游景点之一。（Waterford
crystal）可以通过轻轻敲击它发出清晰的“乒~”的一声来断真伪；但在很多情况下，这个判断更主观些，当听到某人在说谎时你的直觉会告诉你，你就会在心里嘀咕：“
嘿！这家伙瞎编呢吧？”
在一个组织内部，员工们都会自觉听从那些诚信领导者们的指挥。他们支持和尊敬这样的领导者，认可这类领导的愿景，并信任他们，相信他们的决策是代表了绝大多数员工的利益。
【领导者对自己是真实的】
一个诚信的领导者是真实和坦诚的，他的诚信言行是能够关心和尊重员工最首要的先决条件，也是自尊自重的表现。一个“货真价实”的领导者对他的信念也是诚实守信的。
诚信领导力并不仅仅是指领导者们怎么去做。更重要的是，他们本质上是什么。领导者们不应该以与对待自己不一致的态度去管理和执行。这才是诚信领导力能够存在并得以繁荣兴旺的关键所在。
【获得诚信——停止职场戏剧】
马琳·杰斯（Marlene
Chism），《停止职场戏剧》Stop
Workplace Drama）一书的作者，将诚信领导力定义为：“诚信领导力是一个人在他的职务以外的影响其他人的力量。一个诚信领导者应该以身作则，言出必行。”
威廉·彭（William
Penn）说过：“谁也没有资格指挥别人去做什么，除非他要求自己先做到了。”一个诚信领导者深知影响力和权力之间的差别。影响力来自于内在，以目标为导向；而权力则包含了操纵和控制。
马琳·杰斯认为培养一个人的诚信领导力也同时意味着让这个人的精神成长终身不惰。“一个人的诚实程度是和他的认知水平同步的”，她这样说，并解释到，认知水平是指能够识别身边戏剧是自己内在精神成长状况的投射而不是反射出其他人的缺陷的能力。
“外部环境仅仅反映出管理者的内在”，她说，“当管理者个人内在影响力和诚信力提升时，外部环境也开始镜像出这种成长。”（外在是内在的投射）
诚信领导力的五个特质
马琳·杰斯总结出诚信领导力的五个特质归纳如下：
1不参与职场戏剧。在杰斯的书中，她拿著名的人际心理分析工具“卡普曼戏剧三角形”的图形来举例说明，这个概念最初是由心理学家史蒂芬·卡普曼史蒂芬·卡普曼，美国心理学家，医学博士。以首创“戏剧三角形”模型而闻名。（Stephen Karpman）提出的。该理论认为在一个失衡的关系中，有三个突出的角色（如图11中三角形的三个顶点），其中V代表受害者（victim），P代表加害者（persecutor）， R代表拯救者（rescuer）。
图11卡普曼戏剧三角形
管理者不能扮演受害者的角色，去抱怨经济糟糕或员工恶劣。同时，诚信领导者也不能鼓励员工扮演因为自己的问题而去谴责别人或环境的受害者，并希望领导者冲进来充当拯救者。管理者更忌讳扮演加害者的角色，通过使员工感到羞辱或罪恶感的手段来达到目的。
诚信领导者必须让自己同步置身于雇员的潜在冲突和状况中，要避免因为过度奖励，偏向某方，攻击某方，或操控游戏而卷入职场戏剧中。“他们意识到需要两方来进行游戏，除非是在玩单人纸牌游戏。”杰斯说，“他们不会因为偏听偏信就被卷入职场戏剧中。比如说，莎莉到办公室里发表一些代表唐娜的观点，诚信领导者就会要求莎莉邀请唐娜加入对话。这样做是为了每个人都只代表自己讲话，可减少大量的因为误解而制造的营救者行为。”
2承担责任。诚信领导者从不因为职场戏剧导致的失败就去责备雇员、上级或外在环境。他们了解工作和责任之间的区别。正如著名的诚信领导人哈利·杜鲁门总统20世纪40年代，美国政府机构效率低下，推诿成风。问题摆在面前时，人们像踢皮球一样踢来踢去（pass the buck）。杜鲁门总统上任后，对这种现象忍无可忍，因此提出一句口号：“问题到此而止！（The buck stops here！）”（Harry Truman）所说：“问题到此而止！”
诚信领导者认真对待交流沟通方式。他们只表达需要的，不提不要的。只提正面，不提反面，因为他们对自己带给当下所处情形的能量很在意。称职的领导者保证信息对每位员工的必达，各种变化和任务都会通知到位。诚信领导者会在责任和选择间保持平衡。“一个人的职务越高，他的责任越应该和他的新机遇、自由和机会相称。”
3积极推动授权。诚信领导者期待并鼓励员工负责任的言行。杰斯解释道，已获得授权的领导者从四种表现来寻找员工缺乏责任感的蛛丝马迹：责备、憎恨、辩护和评判；他们使用教练技术来教授负责任的沟通技巧，而不是抱怨、找借口或悔恨。
“他们并不会轻易地受制于职场戏剧故事情节，因为他们会从每个人的选择和表述中找到答案。”杰斯说道，“他们会从语言、行为和结果的不一致来发现诚信差距。他们用一颗开放的心去倾听员工的抱怨，但并不马上着手解决问题，而是寻求意见。所以员工不会摔门而去以泄私愤，而是学会处理问题的技巧。”
4呈现情绪掌控力。诚信领导者们并不惧怕情绪。人类有五种能量系统：生理的、情感的、智能的、精神的和环境的。诚信领导者们了解自身情绪的复杂性，他们能够控制情绪而不是被情绪所左右。他们了解生理机能恢复的重要性，所以很有规律地去放松身心，并希望团队成员也这样做。当处理内部矛盾时，他们不是被卷入情绪中，而是懂得把虚构情节与真正的事实剥离。正如杰斯所述，“他们知道人类的天性是喜欢通过编造情节来更好地表述这个世界，也了解情绪不能改变事实，而事实却可以扭转情绪。”
5通过培养团队管理者来建立正确的态度。诚信领导者懂得在各方面进行培训和开发的重要性，所以重视每一个机会，无论是办公室的一个小型指导会议，或者是一个工作中的“中场休息”，还是一个正式的培训过程。因为帮助一个人成长的方法不外乎以下几点：他所拥有的经验，所走过的地方，所遇到的人和所读过的书。
杰斯为领导者所开发的其中一个工具是“态度生成器”（Attitude Builders）。这是非常简便快速帮助团队成长改进的工具，无需准备，不必计划，一切OK。“态度生成器”是一段mp3格式的音频对话内容，参与对话者有作者、教练、企业老板或技术专家，附带完整的学习帮助和简便问题，指导团队在听完对话后进行讨论。
这个简便的内部培训工具让雇员听完各种人在各种场合下的关于个人成长、健康、财富和领导力等内容的对话后，由领导者或小组成员组织展开讨论，对团队关系进行批判性思考和友情建设。“事实上，根本不需要一系列的课程来学习团队建设，只需要去交流，改变心态，与工作伙伴建立连接。”杰斯陈述道，“态度生成器这类职业培训工具提供了成本低廉的方式，让对话交流、团队建设和个人成长得以同时实现。”
总的来说，每月一小时的训练就会让领导者们有全新的思维方式、开阔的眼界和对生活更全面的看法。
领导者个人责任承诺书杰斯开发了帮助领导者获得诚信的承诺书：
我郑重承诺，我要对自己的生活经历承担责任；
我郑重承诺，我要对如何使用时间承担责任；
我郑重承诺，我要对金钱的消费承担责任；
我郑重承诺，我要对自己的人际关系状态承担责任；
我郑重承诺，我要尽自己最大的努力实现自我目标；
我郑重宣告，我是我自己的创造者。
在遭遇外部环境和各种问题的挑战时，尽管我不能马上判断出什么是自己正确的选择，但我保证能认清现实，发现机遇。
一旦作出选择，我就会变得非常有责任感。我不再抱怨、议论和责备他人，我的内在会变得能量十足。
我不做自己情绪、外部环境和其他人言行的牺牲品。
我承认当我做了不该做的事，陷入自责、悔恨、辩解和评判的状态时，是因为我没有认真问自己到底需要什么；或者是我没有设置边界和底线并明确地告诉自己不能逾越；也可能是自己有不切实际的奢望；或者在某些方面我的交流不够准确产生误会导致了这种后果。
我承认尽管有失望，仍然有机会去成长，去学习怎么沟通更有效，去跨入一个全新的世界，去看看不同的事物。
我对我选择的后果全权负责，并享受由此获得的奖赏和精神层面的进步。
因为是我自己做出选择，所以我负责任；因为我负责任，所以我很强大。
我很高兴以一个创造者的角色，宣誓承担个人和职业中方方面面的责任。
签名日期规避职场戏剧的七个小技巧杰斯创建了以下七个步骤来规避职场戏剧，实现诚信管理。
1定期安排员工例会。如果处理得当，定期例会能成为讨论解决问题、奖励最佳表现的舞台；会议可能产生的问题包括占用团队时间做无关的演讲、拖延时间、没有议程和枯燥乏味；
2创建清晰的员工指导。在员工入职时，明确标准操作流程和员工手册的具体内容，每年至少回顾总结一次，需要惩处时就让“制度”这个“坏小子”出来说话；
3改变开门办公策略。习惯了“打开大门说亮话”的你，请调整为指定时间段或通过预约来和员工交流，这样可以防止深度沟通被随意造访打断；
4推动问题解决。当员工找你抱怨时，要首先认同他的抱怨，然后引导他直面事实，指出所存在的问题是如何影响工作效率的，最好能进一步启发他提出可行的解决方案；
5停止办公室八卦。如果莎莉来找你说：“别告诉唐娜这是我说的，这样她会不高兴。”这时只需要一个冷静的问题就能终止这种道听途说的做法：“你为什么要来告诉我唐娜的问题？”同时也将你不能忍受“拯救者”行为的态度清晰地传达出来；
6安排员工放松身心。不休息、不恢复体能等于易怒，烦躁，粗暴和易错。能量管理是达到最佳表现和最高效率的关键手段。养成每隔至少两个小时强制小憩的规律；
7以身作则，亲自示范。希望员工做到的，自己先当好榜样。掌控情绪，周期性休息放松，保持公正，倾听，正直，尊重，以及幽默感。记住威廉·彭说的那句话：“谁也没有资格指挥别人去做什么，除非他要求自己先做到了。”【什么特质让诚信领导者脱颖而出呢？】
诚信领导者们花费大量的时间和精力在自制力的（self-mastery）提升上，或者叫“自知之明”（self-knowledge）。他们是这样做的：
1在意直觉，正视情绪。
2不避己短，表达人性。
3己所不欲，勿施于人。
【如何帮助领导者提升自制力】
领导者可以通过完成以下三个步骤后面对应的练习来提升自制力。
第一步在意员工的直觉和情绪
诚信领导者会通过微调内部罗盘（直觉）来回应员工的情绪需求。他们非常重视员工的感受。他们对待员工的方式并非控制和理性。诚信领导者会去认真了解员工基本的情感需求，并通过真诚关爱来满足这些需求（详见第十一章）。
以下为员工最常见的情感需求列表：
认可与赞许
成就与进步
团队归属感
挑战与激情
骄傲与自信
爱与支持
所对应的练习：请领导者就以上所列的每种情绪举出真实的案例，来说明自己是如何做到诚信领导的。可建议的例子有：如果领导者了解到某个员工非常喜欢挑战和激情，就应该把最新和最激动人心的项目分配给他，通过用工作安排来满足员工强烈的兴趣爱好，
领导者就可以获得更高的团队工作热情和更高的工作效率。
另外一个有价值的建议是，领导者应该经常使用以下交流方式来展示对员工的诚信度：
“帮我一下，告诉我你是怎么想的。多说点儿！”
“告诉你对这事的感觉和想法。”
“你担心哪方面的问题呢？”
“在这种状况下，什么对你影响最大？”
“你怎么来处理这件事？”
第二步不避讳自己的缺点和错误，充分展现人性
如果领导者在自己的弱项和问题上坦诚布公，那么整个团队犯两次同样错误的可能性就微乎其微。让领导者了解和认可自己的缺陷，与了解他们的优势一样重要，可帮助建立强大的人际关系。
以下是关于这方面的几点提示：
显示你的人性。员工很高兴知道你和他们是一样的人；
寻求帮助。如果你不知道怎么做，说出来让大家帮助你。人们会因为你的诚实而尊重你；
跟大家分析、讨论一个代价昂贵的错误，以免别人再犯。员工们会欣赏你冒着被攻击的风险敢于承担责任的勇气；
敢于说出真相。不要企图隐瞒或者歪曲遮盖事情的本来面目。
要让领导者了解，展示个人缺点错误在自我层面是非常艰难甚至是尴尬的。但最后，
他们会赢得追随者们无条件的尊重和崇拜。如果他们还需要更多的说服工作，就让他们先回忆一段曾经犯错的日子，或者需要帮助但却独自面对困难的过程。然后再让他们分享这些错误和缺点如何有益于创造机会获得学习经验的感受，听众们也一并受益。此目的在于让领导者理解诚信领导力所产生的深远益处。
第三步己所不欲，勿施于人
这种品质也常被称为“言行一致”，是一个领导者有自知之明的极致表达。领导者在做希望别人做到的事情时获益良多。领导者们应该知道，言行一致可以让他的话语更有力，对整个事业的贡献也最深远，并赢得所有团队成员的尊重和欣赏。以下几种简便方法可以表明他们把自己视作团队的一员：
走出办公室和员工们在一起；
以身示范合格言行；
成为一个领袖，而不是一个老板；
参加到集体项目中展示奉献精神。
为了加深领导者们对诚信领导力的理解，让他们在一张纸上写下“我听说过的最诚信的人”，给他们几分钟时间写下脑中想到的人名，再问一下，这些人什么样的态度和行为让他们觉得诚信，并指出绝不是智商和学术成就给人留下这个印象。领导们就会总结出是他们的激情和勇气，关爱和同情，还有诚实和慷慨的心。
【诚信言行把上下级的心连在一起】
在每一级别的领导力训练中都应该加入诚信言行的培养。它是领导力的核心本质，并不仅仅是要求领导者做什么。它通过关系的建立来创造价值。一旦开始学习诚信，领导者会更快地体会到员工的感受和关心所在，能够理解员工的恐惧、向往和抱负。通过这种深层次的连接，他们
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