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『簡體書』岗位分析与岗位评价（第2版）（现代企业人力资源管理实务丛书）

書城自編碼： 1763509
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 陈庆
國際書號(ISBN)： 9787111348788
出版社： 机械工业出版社
出版日期： 2011-06-01
版次： 2 印次： 1
頁數/字數： 228/235000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 106.2

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《员工招聘实务（第2版）（现代企业人力资源管理实务丛书）》
內容簡介：
由陈庆编著的《岗位分析与岗位评价》内容介绍：人力资源管理的核心就是实现人与工作的最佳匹配，要达到这一目的，就必须进行岗位分析，了解各项工作的特点。
《岗位分析与岗位评价》所涉及的难点、热点均以案例的形式加以阐释，并附加适用的工作表单，轻松易用，对于人力资源管理者有非常好的实用价值。
關於作者：
陈庆，执教于首都经贸大学工商管理学院，中国人民大学经济学博士，北京求是联合管理咨询公司资深顾问，人力资源管理专家，企业创新与成长问题专家。
曾任国内著名家电上市企业高管，著名管理咨询公司合伙人、高级顾问。
曾领导和主持新兴铸管集团央企、贵州省烟草公司、遵义市烟草分公司、北京铜牛集团、北京海开集团、北京吉普汽车、山东万华集团、申威药业股份、大连弘峰集团、香港超世集团等数十家企业的管理咨询项目。发表论文20余篇，著有《科技驱动型成本管理》。
目錄：
再版序
再版前言
第一篇岗位分析
第一章岗位分析概述
第一节岗位分析的含义
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的基本术语
三、岗位分析在人力资源管理中的价值
第二节岗位分析的目的、内容和作用
一、岗位分析的目的
二、岗位分析的内容
三、岗位分析的作用
第三节岗位分析的程序
一、时机选择
二、实施步骤
三、工具选择
四、结果运用
第二章岗位分析方法
第一节观察法
一、什么是观察法
二、观察法优缺点
三、观察法适用范围
四、观察法实施步骤
五、观察法运用注意事项
第二节问卷调查法
一、什么是问卷调查法
二、问卷调查法的种类
三、调查问卷的设计
四、问卷调查法的实施
五、问卷调查法的优缺点
第三节访谈分析法
一、什么是访谈分析法
二、访谈提纲撰写
三、访谈法实施程序
四、访谈技术的运用
五、访谈法运用注意事项
六、访谈原则及标准
七、访谈法常用工具
第四节工作日志法
一、什么是工作日志法
二、工作日志法的优缺点
三、工作日志填写说明
第五节其他分析法
一、关键事件法
二、交叉反馈法
三、管理职位描述问卷法
第三章岗位分析流程
第一节岗位分析计划
一、明确岗位分析目的
二、确定岗位分析内容
三、确定整体工作安排
四、制订试点工作计划
五、岗位分析计划注意事项
第二节岗位分析设计
一、选择岗位分析方法
二、组建岗位分析小组
三、岗位分析计划举例
第三节信息分析
一、整理资料
二、审查信息
三、分析信息
四、计算机在岗位信息收集工作中的应用
第四节成果运用与反馈
一、岗位分析的结果
二、应用反馈阶段
第四章岗位分析结果
第一节岗位描述
一、什么是岗位描述
二、岗位描述编制
三、岗位描述举例
第二节岗位规范
一、什么是岗位规范
二、岗位规范的编制
三、岗位规范编制举例
第三节岗位说明书
一、什么是岗位说明书
二、岗位说明书在人力资源管理中的作用
三、岗位说明书内容
四、岗位说明书编制规范
五、岗位说明书编制注意事项
六、岗位说明书的动态调整
七、岗位说明书编制举例
第二篇岗位评价
第五章岗位评价概述及方法
第一节岗位评价概述
一、什么是岗位评价
二、岗位评价的特点
三、岗位评价的目的
四、岗位评价的作用及意义
第二节岗位评价方法
一、岗位排序法
二、岗位分类法
三、要素计点法
四、岗位参照法
五、海氏三要素评价法
第六章岗位评价流程
第一节岗位评价前准备
一、确定待评岗位
二、完善岗位说明书
三、制订评价计划
第二节进行充分的培训
一、评价指标的理解
二、“游戏规则”的确定
三、岗位说明书的阅读
四、会场纪律的强调
五、对标杆岗位进行试打分
第三节岗位打分和信息分析
一、岗位打分
二、信息分析
第四节评价结果反馈
第七章岗位分析与评价结果应用
第一节定编定员
一、什么是定编定员
二、岗位与人员的关系及区别
三、岗位分析和评价结果对企业定编定员的影响
四、企业定编定员的原则
五、定编定员的方法
六、定编定员操作流程
七、定编定员案例——欣华国贸公司是如何定编定员的
第二节工作设计
一、什么是工作设计
二、工作设计内容
三、工作设计方法
四、工作设计的作用
第三节岗位分析与绩效管理
一、通过岗位分析得出绩效指标
二、工作关系决定绩效评估的关系
三、职位特点决定绩效管理方式
第四节薪酬设计
一、岗位评价对薪酬设计的意义
二、岗位评价与薪酬结构设计
三、薪酬设计举例
参考文献
內容試閱：
第一篇岗位分析
第一章岗位分析概述

岗位分析是人力资源管理活动中一项非常重要的基础工作。人力资源管理的核心是实现人与工作的最佳匹配，做到事得其人、人尽其才、才尽其用，而要达到这一目的，就必须了解组织内各项工作的特点。
我们先来看一则案例。
案例
清扫工作该由谁来做?

宏伟公司是一家开发与生产电子产品的企业。公司设有财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，其中李静主管的生产部处于中心位置。为此他很有成就感。可最近，组装车间出了一件小事却让他大为烦心。

事情的经过是：一名包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上，这时，正在一旁的包装组长见状立即要求他将其打扫干净。不料这名工人却一口回绝：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作，而且我的工作职责中也没有打扫卫生。”包装组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工按规定要在正班工人下班后才开始上岗清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。

后来，包装组长请求车间主任处分这名包装工，不料却遭到了包装工以“不是本职工作，何以招罪?”的抵制。包装组长见状更是窝火：“难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫工作呀?!”对此，车间主任感到不解，李静也甚感惊讶，以至于一时也无从指示。
……

 

 

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