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| 編輯推薦： |
本书聚焦于经营环节恶劣、企业濒临破产这一特定时期，在讨论企业转型策略，鼓励职场人根据市场变化提升自身能力，实现职业转型，以适应新的经济环境。
结合个人职场哲学。本书不仅提供了理念和思路，还给出了具体的方法和操作步骤，如“职场人哲学10条”、“销售人员10训”等，便于职场人直接应用于实际工作中。
细致入微的财务管理指导和具体管理工具和方法：书中详细阐述了如何在萧条期优化财务管理，包括快速识别并解决财务问题、设定有难度的成本压缩目标等。并且提供了详细的使用SWOT分析法、CPI 7步法等工具的指导，帮助企业和个人更准确地分析现状、制定生存与发展策略，具有较强的实用性和可操作性。
书中充满丰富的实战案例。作者长谷川和广作为日本明/星社长，拥有超过2000家企业扭亏为盈的实战经验，书中内容基于这些实战案例，更具可操作性和实用性。
畅/销书《萧条中的生存智慧》的姊妹篇，本书在内容上与其形成互补，更注重企业战略的制定，以及提升职场人对企业战略的理解和执行，通过创新、优化工作流程等方式，为企业和个人创造新的增长点。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
身处逆境如何破局？濒临破产如何重获新生？畅/销书《萧条中的生存智慧》姊妹篇《萧条中的生存策略》，由日本知名企业家、扭亏大师长谷川和广倾力打造。他将带领超过2000家企业扭亏为盈的经验倾囊相授，本书不仅为企业提供了一整套在寒冬中站稳脚跟的策略，更是深刻揭示了这些策略如何惠及每一位职场人。
长谷川和广通过实战案例，为你提供了一套行之有效的生存策略。在逆境中保持积极心态，利用SWOT分析法等管理工具对企业和员工自身进行自我评估，发现并抓住机遇。书中关于财务管理、市场营销、企业文化等方面的深入剖析，在助力企业在逆境中找到机遇的同时，也为职场人提供了更广阔的视野和更深入的洞察。
无论你是企业管理者还是普通员工，都能在《萧条中的生存策略》中找到提升自我、应对挑战的方法。本书不仅教会你如何管理企业，更是为身陷困境的你准备的强心剂。跟随长谷川和广的指引，无论环境多恶劣，只要掌握正确的策略，你都能破茧成蝶，从萧条中崛起，迎来新生。
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| 關於作者： |
长谷川和广
帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明/星社长，曾在金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜耳日本等公司担任董事长或高管等职务。
2000年就任尼康-依视路股份公司董事长。仅用一年时间，就偿还了这家公司50亿日元的负债。第/二年实现盈利和分红，第三年带领企业走向无债务经营。
27岁开始将其有效的工作方法、人才的流动、组织运营、生存之术等方面的随笔以“惊奇笔记”的形式记录下来。以此为基础汇集成书的“社长笔记”系列成为超级畅/销书。
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| 目錄：
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前言 社长现在最想告诉你的事
第1章 再艰难也要保证利润
1做一个“谈赤字色变”的社长
2解决亏损是一把手的工作
3“速战速决”，扭亏为盈的关键
4没有永远盈利的商业模式
5即使危急时刻也不能只顾眼前
6“拼命努力”只是 60 分的答案
7无法解决问题，可能是问题不对
8满足 5 个条件的销售额才是正常的销售额
第2章 生存比发展更重要
9企业扭亏无望的 19 个表现
10企业风气恶化的 11 个表现
11战略计划得当的 4 个表现
12“战略”很重要，只靠“战略”很危险
13管理者必须理解报表数据
14要一直思考如何活下去
15有备无患，丰田社长的经营奥秘
16想要“回报社会”，企业持续发展的隐形动力
第3章 3个月必须实现盈利
17企业财务管理不足的 6 个表现
18根据报表数据做经营微调整
19社长要有察觉“异常数据”的能力
20报表中隐藏着大幅削减成本的机会
21规制总量，设定有难度的成本压缩目标
22不以上年预算额度为依据定新年预算
23警惕突然改变支付方式的客户
24客户资金链恶化的 5 个细节征兆
25即便是普通员工也要清楚公司经营状况
第4章 生产商品并销售出去商业之本
26好的企业规划来自科学方法，而不靠灵光一现
27优秀企业规划的 7 个关键点
28欠缺经济考量的企业规划方案如同“纸上画饼”
29企业规划信息九成来自内部，一成来自消费者
30绝大部分管理问题可通过市场营销解决
31九成管理者不知道“市场营销”的真正含义
32有机整合内部组织才能提升企业营销能力
33产品有竞争力的 6 个表现
第5章 企业成长的第一步，让员工重拾“荣誉感”
34管理者要让企业目标深入人心
35培养具有“直升机视角”的员工
36重建员工对企业的信心
37让员工完成不想做但必须做的工作
38引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”
39危难之时，只靠理念会吃不上饭
40管理者构建新工作方式的 5 个要点
第6章 善用工具，打赢企业复活赛
41企业常胜需要“知己知彼”
42准确把握企业竞争态势，制胜市场
43用 SWOT 分析法判断企业发展现状
44用 SWOT 分析结果检验企业发展战略
45提高分析效果的 3 个关键点
46“先胜而后战”才是竞争之道
47用 CPI 7 步法缔造常胜模式
第7章 即便身陷困境，也要为自己打一针强心剂
48社长的“看家宝典”
49职场人哲学 10 条
50销售人员 10 训
51管理者识人 7 法
结束语 脚踏实地，心无杂念
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| 內容試閱：
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社长现在最想告诉你的事
现在，商务人士面临两个课题：一个是如何在生死攸关的危机时刻存活下来，另一个是如何度过危机后的时期。
利润是企业事业得以开展下去的动力。所以，无论面对什么困难，商务人士都必须始终以追求利润为目标。话虽如此，但越来越多的企业因为营业额的减少导致利润缩减，资金周转困难。
这其中可能不少经营者发现同类企业的经营已经开始好转，不知何时起只剩本企业还深陷泥潭。一旦陷入这种局面，从社长到一般员工往往都会觉得“我们或许再也翻不了身了”。但这时放弃还为时尚早，因为，每个人都有咸鱼翻身的机会。我亲眼看到过太多曾处于生死存亡边缘的企业、经营者和他们的员工，打了个漂亮的翻身仗。
我曾在兼任日本家乐氏（Kellogg’s）、日本拜耳（Bayer）等 7 家跨国企业董事长、经营主管的同时，还作为一名“职业策划人”，负责赤字企业的重组。迄今为止的 50年间，我救活了约 2 000 家亏损企业，帮助他们重新创造利润。我在尼康 - 依视路（Nikon-Essilor）工作时，企业负债50亿日元，在我接手的1年后偿还清，并在第3年就做到了无贷经营。
在本书中，我会根据自己的体会和无数的成功经验，告诉那些在困境中挣扎的亏损企业如何做到扭亏为盈，让那些失去热情和自信的管理层和员工看到光明。
这本书源自我一直以来所记录的“惊奇笔记””（OYATTO NOTE）。平日里我的所思所惑、让我发出“咦”的感叹，让我茅塞顿开的灵感，都记录在这些笔记中。只要我有时间，我就整理、分析这些笔记。
工作中我们需要进行职业化的思考，需要对发生的事情多提问、多深入思考。可是，每日忙碌的生活让我们忘记了寻找这些疑问的答案。虽然我已经80多岁了，但是从50多年前开始直到现在，我一直在坚持思考的习惯。现在，我的笔记已超过300本。
笔记内容涉及面广，并对那些非常重要的“发现”进行了分类，如“自身的失败或成功”“社会的动态”“经营环境的动向”“工作带来的变化”等。这些“发现”积少成多，当我看一些专业书，或者得到一些信息，或者和人交谈时，我就像俯瞰全局一样，能看到事情的关键点、问题点。再进一步聚焦这些关键点、问题点后，我就形成了自己关于工作、人生、服务社会、世界动态的观点，这些也是一个人的思想核心。这也意味着，我进行判断、决断的“原理、原则”得以确立。随着我的笔记日渐增多，不管面对什么样的危机，我都能找到最好的应对办法。这使我既不会感情用事，也不会因临时抱佛脚而犯错误。这些笔记，支撑着我作为一个企业管理者的工作，它就像是经营困难企业的好参谋，打好了我对待工作的基础。
这本书就是从那些笔记中节选出来的。通过浅显易懂的说明和一些具体事例，我希望在企业面临外部环境急剧变化的状况时，能帮助它们从容应对经营困难。同时也希望这本书能帮助所有的商务人士。
我们现在已经战胜了泡沫经济、雷曼事件引发的全球金融危机、“3·11”日本地震等千难万苦。当然我自己就是一个曾挣扎过但最终闯过这些危机的胜利者。这些经验告诉我们，面对困难时，没有必要掌握什么特别技能，情况越困难，回归本真反而越重要。
当今社会风气正变得为了保存自己而不惜轻易舍弃失败者。当然生意场就是优胜劣汰，失败者从市场消失也是无法避免的。可是，一味地进行你死我活的战斗，最后只剩一个胜利者，其背后是战败者横尸遍野、白骨累累，这能带来社会的多样化吗？只有社会环境能接受暂时的失败，能教给失败者如何再次站立起来，能让其有机会多次参与竞争，社会才能富有活力。
断言眼下正陷入亏损的企业和员工没有价值是不对的。任何人、任何企业，只要存在，就都有起死回生的机会。甘于待在困境中的企业，只是还没找到反败为胜的方法。
只要能意识到这一点，任何人都可以再创辉煌。直到现在我们还只是一味地鼓吹承担责任，而无视当下应该探讨的是反败为胜的方法。希望这本书多少能改变这种状况。
这本书题为《萧条中的生存策略》，它虽是为了老板和管理者而写，但希望年轻的读者也能看一看。因为能和老板用同一视角思考问题，这也是工作能取得成功必不可少的能力。希望大家能适当地代入阅读，假设自己身处其境。
我的这些帮助多家公司扭亏为盈、积累至今的经验，如果能够帮助读者朋友们重振雄风，将是我的最大荣幸。
第3章 3 个月必须实现盈利
企业若想生存，必须持续地创造利润。不管出于什么原因，亏损总是不好的。每家亏损企业出现亏损的原因都不尽相同，想要铲除病根，管理层必须能读懂相关数据。
因此，从社长到每一位员工，都要关注数据，擅长分析数据。
本章将介绍我在挽救企业的一线工作中最常用的观察、运用数据的方法。
企业财务管理不足的6个表现
企业出现亏损的原因一定不是唯一的。经营能力、有利于企业发展的计划施行能力、创造富有竞争力产品的生产能力、良好的服务能力、强有力的销售能力，这些要素构成的“企业能力”一旦下降，就会引发各种要素错综复杂地相互作用，从而导致亏损。企业亏损的具体原因虽然千差万别，但所有亏损企业都有一个共同之处：持续创造利润、激发企业活力的能力不足，也就是管理收益和财务的能力不行。
假设一家企业的产品竞争力弱，新产品上市又遥遥无期，照此下去，销售额一定会下降，出现亏损，直到新产品上市销售额才会上升。但是，如果能减少造成销售额下降的一部分支出，就有可能避免亏损。看似是企业竞争力下降导致亏损，但欠缺“收益管理能力”才是最根本的原因。
此外，还有些企业表面看起来销售额正常，但不知为何也出现了亏损。这些企业出现亏损大多是因为收益和财务管理方面出现了问题。账面上看起来销售额正常，但因为企业借款增多且没有及时催缴销售赊账货款，导致财务没有现金。再或者虽然现金流正常，企业却没有偿还借款，而是投资购置了新设备。
一旦出现这种财务恶性循环，不管销售额怎么增加，企业都难以摆脱亏损的困境。
那么，收益和财务管理能力弱的企业有什么表现呢？
请大家看一下下面这个自查表。
企业财务管理不足的 6 个表现
□ 亏损部门一直被保留
□ 各种财务报表不向员工公开
□ 员工（尤其是管理层）看不懂决算表
□ 母公司是大企业
□ 不担心薪资问题
□ 经费虽设定了上限，但实际使用依旧毫无节制（没有关于经费使用的详细规定）
收益和财务管理差的企业，首先是因为管理层对数字不敏感，有时完全不考虑决算问题。决算表可谓管理层的信息簿，本应受到格外关注，但目光短浅的管理层，一发现亏损就会阵脚大乱。
管理层不看决算表，就好比人不知道自己的短板在哪，不正视决算问题意味着管理层不了解哪个部门利润低、拖企业发展的后腿。或者管理层即便意识到了问题，但一味地逃避现实因而不采取任何对策，期待依靠时间来解决一切问题。
管理层这样的态度，也会被员工看在眼里，可能会导致整个企业的“不作为”，甚至会造成企业组织的“腐化”。比如，员工们会认为个人经手的经费在企业总成本中微乎其微，个人工作偷懒也不会造成销售额大幅下降。但是，如果一味地放任这些可能导致企业亏损的小动作，就可能导致陋习习惯化，扩散蔓延腐蚀整个企业，继而导致企业出现亏损。
企业出现亏损的过程就和我们出现生活习惯病的过程一样。人们一般认为生活习惯病是由于缺乏运动和饮食不均衡引发的。当然，一天不运动并不会突然引发动脉硬化，也不会因为一次暴饮暴食就引发糖尿病。只是，像“这点小事没关系”，这样的粗心大意，也会让运动不足和不均衡的饮食生活成为习惯病，继而影响人全身系统的健康。
亏损也是这样。“用这点经费没关系”“这个月达不成销售目标也没问题”，这样的侥幸想法一旦日积月累，就会造成企业收益能力和财务能力下降，导致企业逐渐亏损。
即便你的企业现在盈利，你也不能高枕无忧。如果出现收益能力或财务能力下降的情况，你就要提高警惕，不要让问题演变为陋习，导致企业亏损落败。
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