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| 編輯推薦： |
第一，基于增长困境，指明企业未来发展的方向。本书回应了当下企业增长的本质、企业如何实现可持续增长等重要问题；企业经营者、管理者、创业者以及经济学家都会关心的关于企业增长的问题。这些问题的破解之道中隐藏着企业突破性增长的发展方向。
第二，展现了多个被成功激活后实现突破增长的企业案例。本书包含大量真实企业案例，比如国外的苹果、三星、亚马逊，国内的华为、蓝星科技、巴奴火锅、远元集团、奥康、中国红牛等，揭示了诸多企业无法实现增长的本质原因，并展示了这些企业最终重新获得增长的方法。相信每个企业家、管理者在阅读本书后都能从中看到企业的关键问题，明确应当如何将增长战略落地，知道具体的方法论。
第三，从辅导多家企业的实践中提炼出来的增长理念。本书所有关于第一增长法的模型框架、系统战略、内在原则，所有场景、工具、方法、流程的阐述及练习、实例，均基于作者多年来的研究与实践经验，理论研究源于第一性原理，方法实践源于作者作为企业高管带团队的经验以及服务中小企业实现增长的经验。
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| 內容簡介： |
四大增长模型助力企业迈向第一
解决战略、产品、用户、团队的“第一”困境
本书从第一增长法这一角度切入，讲述了企业通过四大增长模型为企业的业务注入活力，并建立公司的未来增长战略，从而实现指数级增长。四大增长模型能帮助企业：（1）选择迈向第一的战略目标；（2）让产品成为用户的第一选择；（3）选择第一用户；（4）打造一流战斗团队。
企业资源有限、人力有限、资金有限、时间有限，一定要把有限的资源集中起来，抓关键动作，抓核心增长点，集中力量办大事。通过阅读本书，企业经营者或管理者可以看清增长的本质，找到增长关键动作，从而一一击破。
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| 關於作者： |
黄强
行动教育集团营销与教学副总裁、行动军校校长，行动教育“浓缩EMBA”课程总教练。著有《战模式》，合著《无条件增长》。
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| 目錄：
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引言 打赢不确定性时代的增长战 001
增长有“四难” 001
增长是“两底” 006
迈向第一的增长 009
第一增长法 015
时代呼唤的产物 017
第一章 迈向第一的战略选择 021
战略意图：成为谁 023
战略意义：为了谁 039
第二章 产品成为用户的第一选择 055
加法：增值提价 058
减法：舍九取一 067
乘法：销量倍增 080
除法：摒弃急功近利 089
第三章 选择第一用户 095
第一用户画像公式：谁是你的第一用户 100
第一用户分类：谁是你最关键的1% 用户 112
大客户开发：如何“钓”到大客户 123
第一用户服务：如何服务好第一用户 147
第四章 打造一流战斗团队 161
选军：选出“好种子” 164
强军：育出“好苗子” 177
赛军：营造“好场子” 192
荣军：奖励“好尖子” 208
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| 內容試閱：
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序言 打赢不确定性时代的增长战
增长有“四难”
增长越来越重要了，因为企业增长越来越难。当置身于百年未遇大变局的关键拐点时，我们对很多东西看不懂、看不清、看不明，这时我们需要停下来，回归企业增长的本质来思考企业的增长问题。
2022 年第一季度，上海因为新冠肺炎疫情静默了两个多月。在新冠肺炎疫情常态化之下，我亲眼见证了全国各行各业面临的巨大压力和挑战，深切感受到企业经营者的不易。有的企业经营者调侃道：“难，就一个字，我只说一次，一次说三年。”
找到问题的根源，才能从根源上解决问题。大家都说增长难，企业增长到底难在哪里？
企业增长有“四难”——“找不到”“卖不出”“进不来”“打不赢”。
难在找不到新的利润增长点
人口红利的消失，使得各行各业进入存量博弈阶段——每个行业都处于高度竞争的局面，市场已经没有了所谓的蓝海。即便企业刚开始时进入的是一个蓝海市场，或许会尝到一些“甜头”，但随着越来越多的竞争者的加入特别是头部企业，行业会重新回到拥挤的红海市场。
2022 年8 月，华为内部论坛发布了一篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章，任正非在文中强调：“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期……把活下来作为最主要的纲领，全线收缩和关闭边缘业务，把寒气传给每个人……”
不只是华为，很多企业为了应对这些问题，一直在努力谋求跨行业、跨领域的多元发展，希望以此实现企业增长，但结果往往是“赔了夫人又折兵”。企业的利润仍然在大幅下降，企业找不到新的利润增长点。于是，越来越多的企业陷入增收不增利的困局，亏损的企业比比皆是。这也意味着，企业已经告别过去的野蛮生长阶段，进入考验企业韧性和内功的阶段。
难在产品卖不出去
当一个行业的竞争进入白热化阶段时，产品会严重过剩，卖不出去。为此，企业打价格战，进行低价竞争，似乎成了一种无法躲开的宿命。比如，前几年不少企业兴致勃勃地发动“双11 大战”，尽管有的企业取得了不错的销售业绩，但实质上真正能够在“双11”盈利的企业并不多，因为“双11”的本质是通过打折、低价、促销等方式吸引用户，是典型的价格战思维。
对于大多数企业来说，以价换量、薄利多销等方式的确能在短时间内提升产品销量，但“杀敌一千，自损八百”的做法可能会导致整个行业陷入低盈利乃至不盈利的泥潭。然后企业可能会通过降低成本、牺牲用户体验等方式来改变利润骤跌的局面，这时用户对产品的认可度不断被拉低，导致的结果是量价齐跌，企业亏损。
难在用户进不来
用户进不来是指企业的用户增长有三“贵”和三“难”。企业用户增长的三“贵”是指流量贵、转化贵、单个用户成本贵。
互联网开发技术的成熟，使得设计开发一款应用程序的成本越来越低。大量的产品和企业信息涌到用户面前，用户面临的选择极其丰富，使得企业的流量成本、获客成本和转化成本节节攀升，企业单个获客成本为10—30 元的时代早已经过去。根据亿欧智库统计，以“获客成本＝营销费用支出/ 新增活跃用户数”来计算，2021 年企业获客成本达477 元/ 人，相比2020 年提升一倍以上。面对如此高昂的获客成本，大型企业可以通过投入大量经费做品牌营销和产品推广来解决用户增长的问题。但大多数中小企业就没有那么幸运了，本就捉襟见肘的它们在不确定的市场环境下，不敢增加预算去做任何推广或营销，结果就陷入了一个死循环——越不投入，越没有用户。再加上传统的坐等老用户转介绍的方式根本无法对付竞争对手，所以很多中小企业经营难、增长难。
企业用户增长的“三难”是指获客难、转化难、留存难。
近几年各行各业有一个共同的心声就是获客难。对于企业来说，获客并不单单是获得用户，还需要从获客成本、用户的转化效果以及留存的数量等多个方面去下功夫，这也是获客的几大难点。一家企业花了近百万的流量成本做直播和短视频来获客，结果转化率不到2%。用户池就像是一个蓄水池，一端进水，一端出水。要想让蓄水池的水变得更多，一方面要让进水口更大，进水量更多；另一方面要减少出水量，即“开源节流”。只有进水量大于出水量，即新增的用户多于流失的用户时，蓄水池才能实现正向增长。
难在团队打不了胜仗
对于现在的企业来说，打造一支能持续打胜仗的团队很难——企业招不到合适的强将和精兵，无人能打仗；企业经营者洞察到了市场机会，却发现无人可用，只能眼睁睁地看着市场机会溜走；团队的能力已经跟不上时代的变化，团队在开发业务或交付产品时处处捅娄子，企业经营者每天都在收拾烂摊子；团队人心涣散、毫无战斗力；企业文化成了墙上的口号，员工一点也不买账……
我在为企业做辅导时，经常听到企业经营者抱怨：“现在的员工太难管了！”企业中“95 后”和“00 后”员工的占比越来越高，这些员工的自主意识非常强，且面前的工作选择众多，他们想换工作、能换工作的概率太高，因此企业以常规手段去管理员工，往往达不到预期效果，甚至出现反作用。在此情况下，企业没有强有力的团队能打赢增长战。
以上是我总结出的如今企业在增长上面临的“四难”。除了时代的不确性，很多企业经营者把企业增长难归结于新冠肺炎疫情。对于这一点，我是不认同的。在危机面前，也有不少企业逆势而上。华为2021 年的财报数据显示，华为2021 年营业收入为6 368亿元，利润增至1 137 亿元，同比增长75.9%；京东2021 年的财报数据显示，京东2021 年净收入为9 516 亿元，同比增长27.6%；伊利2021 年的财报数据显示，伊利2021 年营业收入为1 105.95亿元，营收增长绝对值超过137 亿元。
由此可见，企业增长难的“锅”不能全甩给新冠肺炎疫情，危机绝不是压倒企业增长的最后一根稻草。没有哪家企业能在几年乃至几十年的经营过程中一直一帆风顺，从不面临危机。而且大部分企业在经营过程中会一次又一次地面临危机，甚至同时面临多
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