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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
激荡三百年！
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| 關於作者： |
三谷宏治
金泽工业大学教授，早稻田大学商学院客座教授，毕业于东京大学物理系，后攻读欧洲工商管理学院（INSEAD）MBA课程。
先后就职于波士顿咨询公司和埃森哲管理咨询公司，2003—2006年任埃森哲管理咨询公司战略团队总负责人。
著有《商业模式全史》《经营战略全史》《有限管教》等。
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| 目錄：
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序章
经营学的全貌，暨本书的学法
_001
01. 越后屋的创业故事 _002
02. 经营学是“6 个领域 ×2 个层次”的集合体 _009
03. 商业模式的理解和构筑是事业经营的核心 _016
04. 以商业模式的视角观察越后屋，会发现什么？ _023
05. 如何利用本书学习经营学 _028
咖啡案例 00：世界第二大饮料——咖啡的诞生 _033
第一章
锁定目标：
要瞄准谁？
_037
06. 目标不明，你的事业就会迷路 _038
专栏 01：对市场营销而言，重要的不是 4P，而是 STP_044
07. 目标的分化：大众、分众与个体（福特、通用汽车）_046
咖啡案例 01：咖啡屋最初的服务对象只是某些特定顾客 _053
08. 多个目标：谁是真正拍板的人？（消费品、大学的选择）_058
09. 场域商业项目的目标很复杂：FC 游戏机（任天堂）_061
10. 挑战目标变革的企业先驱（eBay、StoreKing）_065
第一章小结 _074
第二章
锁定价值：
提供什么价值？
_077
11. 没有价值，顾客不会上门。自我革新刻不容缓 _078
咖啡案例 02：从劳埃德咖啡屋到劳埃德保险 _083
12. 价值的分类：使用价值、交换价值与知觉价值 _086
13. 价值的多样性：QCDS、食品 _091
专栏 02：市场营销论的集大成者―― PLC 战略 _097
14. 挑战核心价值的企业（苹果公司）_102
咖啡案例 03：瞄准“第三空间”的星巴克 _107
15. 以目标和价值确立市场定位 _110
第二章小结 _114
第三章
锁定能力：
如何提供价值？
_117
16. 构建无人能够模仿的能力无比重要 _118
17. 所谓“能力”，是资源与执行的组合 _126
18.“能力”的基本战略：或垂直，或水平 _129
19. 执行（其一）：核心流程是 SCM 与 CRM_138
20. 执行（其二）：组织，取决于机能与构造 _149
咖啡案例 04：“一等地段、半价销售”的罗多伦咖啡 _157
21. 资源（其一）：重点在于“人”的动机（激情）与技能 _163
22. 领导力：从“领袖型”“强人型”领导到“服务型”“协调型”
领导 _174
23. 企业与组织文化：是什么阻碍抑或支撑了改革与创新？ _182
24. 资源（其二）：设备、店铺、物流中心等要素 _193
25. 资源（其三）：知识产权的威力 _200
咖啡案例 05：凭咖啡本身的品质一决胜负的蓝瓶咖啡 _205
26. 通过能力革新颠覆整个行业（ZARA、优衣库）_210
第三章小结 _216
第四章
锁定收益模型：
如何玩转资金？
_221
27. 关于资金的 3 个问题及其解决方案的进化 _222
专栏 03：“会计”没什么大不了，只要搞定三张表 _235
28. 收益模型的基本架构：
损益（利润）= 销售额－费用成本（固定成本＋变动成本）_243
咖啡案例 06：“五局为定”的“柒咖啡”_249
29. 提升销售额的基本思路：水平展开、深度挖掘、缩小包围圈 _253
30. 换刃模式的诞生及意义 _261
咖啡案例 07：靠胶囊咖啡赚大钱的奈斯派索 _269
31. 广告模式的诞生及其威力（CBS、雅虎）_273
32. 免费增值模式是一条布满荆棘的险路（Cookpad）_283
33. 订阅模式的冲击（奈飞、声田、Adobe）_289
34. 收益模式的变革，是“建设性破坏”的自我革新之路 _295
第四章小结
第五章
锁定三要素：
事业目标、共同语言、IT 和 AI
_309
35. 事业目标：确立愿景与达成目标的重要性 _310
36. 共同语言：让商业项目进入快速推进的轨道 _317
专栏 04：说一说大受欢迎的“SWOT 分析法”_326
37. IT 和 AI：技术的进化及其真正的意涵 _331
第五章小结 _342
第六章
微观经济学基础与经营战略史
_345
38. 微观经济学的基础用语 _346
39. 经营战略论的确立：截至 20 世纪 70 年代 _362
40. 日本企业的大发展与基于时间的竞争战略：20 世纪 70 ～ 80 年代 _374
41. 近年来的经营战略论：2000 年之后 _387
后记 _395
译后记 开公司-赚钱的逻辑_403
练习题答案 _405
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| 內容試閱：
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前言
基础经营学的敲门砖
这是一本专为商场与职场新人而写的经营学入门书。在我看来，这本书受众极广，潜在
的读者群既包括职场人士（从公司新职员到事业部长），也包括学生群体（本科生、研究生，
乃至中学生）。之所以这样说，是因为本书是为商场初“学”者而写（意味着只要想学即可学
习，年龄、资历不限），而不仅仅限于商场初“心”者（意味着不仅仅是那些已经或即将迈入
商场或职场的人才适合学习）。
为了让缺乏商场经验的读者也能相对容易地理解本书的内容，书中准备了大量的商业案
例，可谓翔实丰富、妙趣横生，相信能够给大家带来愉悦的阅读感受。特别需要点一下“咖
啡”这个关键词。书中各个章节均涉及“咖啡”的话题，以便让大家明白：即便是区区一杯咖
啡，也可以造就许许多多的商业模式与产业创新，进而从根本上重塑人们的社会生活形态。
一言以蔽之，所谓“经营学”，是指一个经营者必须学习的所有事物的总称。
经营者的职责，就是担任“生意（商业）”号航船的舵手，其任务在于稳定船体并强化桨
手的功能，使航船能够尽可能快、尽可能稳地破浪前行。
除了决定航行的目的地之外，确保到达终点时航船可以满载而归，以及为达此目的所必须要做的资金筹措等，都是经营者的责任所在。
当然，成为所有这些领域的专家既不现实也无必要，可作为一个经营者，至少要在这些领域里找到并展示一种共同的方向性，以便让所有船员心中有数、遇变不惊。否则，此船则有在茫茫大海、狂风暴雨中迷路乃至沉没之虞。又或者，从一开始便不可能有出海的机会。
为了不至于走到这一步，经营者必须要学的东西，就是所谓的“经营学”。
遗憾的是，正因为它涉及的范围过于广，也许并不存在一种叫作“经营学”的学问，顶天
了，是作为“经营学史”偶尔被整理，或者干脆与“经营战略论”混为一谈，但它们仅仅是经营学的一部分而已，远远不是这门学问的全貌。无奈之下，人们便只能将各专业领域的基础知
识简单归纳整理一下，分门别类地提供给那些希望能学一点经营学常识的人。
换言之，迄今为止的经营学，大多以碎片化的形式存在。学生们看似学到了什么，可由于各个门类的知识点零散而琐碎，彼此之间缺乏有机联结，人们一到实用现场便不知所措，顷刻间把所有学习成果又还给老师和书本。
总之，各种程度不同、性质相异的知识点混杂在一起，想不晕都难。
显然，这种情况对初学者来说无异于“忽悠”，是不可长久的。
所以，在这本《新经营学》中，我决定另辟蹊径，争取最大限度地解决这个经营学学习过程中的结构性难题。
由此，本书的内容将大体遵循如下三个原则逐次展开：
1.不是从公司整体的角度，而是以不同事业门类的主题为中心展开讨论；
2.不是从专业领域的角度，而是以商业目的为中心展开讨论；
3.在大多数情况下，尽量以相同的分析框架进行案例解说。
作为一本“入门书”的前篇（业务篇），本书将专注于讨论如何搞定一个具体领域的具体业务。至于多领域业务管理，抑或公司整体的愿景规划、资本政策等内容，将留待以后解决。
也就是不久的将来也许会推出后篇（公司篇）。换言之，本书将聚焦具体职能部门的负责人，
即业务经理或副总经理的本职工作，详细探讨他们应该掌握哪些必须具备的管理技能；至于总经理或董事长的工作，原则上则不属于本书的重点研究范围。
显然，为达此目的，对各个不同的专业领域进行简单的罗列是没有意义的，必须将专业知识与具体业务的管理者所追求的商业目的连接起来，进行系统化整理，才是一件真正有价值的事情。这就是本书中将重点强调的“商业模型的四要素”。对这一点感兴趣的读者务必简单阅读一遍本书的序章。
不夸张地说，迄今为止大多数经营学基础读本所讲的常识将被本书打破。因此，完全可以将本书称为“革命性的商业常识教科书”。
我之所以有这个自信，与我的个人经历有关。
波士顿咨询公司、埃森哲公司、格洛比斯经营大学院大学、早稻田大学商学院、金泽工
业大学虎之门研究生学院、女子营养大学等等，这些业界翘楚机构的教坛都曾经是我的工作场所。而本书则汇聚了我职场、教学经历的精华，应该不会辜负诸君的期待。
由此，无论是那些踌躇满志，希望在商业的世界出人头地、扬名立万的职场新人，还是那些已深晓商海无情，精疲力竭，原地打转，苦于无法突破的职场老手，本书都会有所助益，可以作为发起冲锋乃至再冲锋的工具拿来一用。
好的，现在言归正传。让我们从日本商业史上最高级别的成功——三井越后屋的创业故事开始，走进书中波澜壮阔却又云谲波诡的世界吧！
在这个商海传奇中，到底隐藏着什么样的经营智慧呢？
请和我一起把时钟倒拨回1673年，也就是大约350年前，去那时的日本看一看。
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