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| 編輯推薦： |
1.本书作者是美国教育界领军人物托德·威克特尔和史蒂夫·格鲁奈特，两位专家致力于研究学校管理数十年，参与了国家和国际层面的学校领导者研究，帮助学校领导者解决了学校管理方面的各种问题。
2.本书内容包括前沿的学校管理理论、经验和研究，并结合真实案例，给出了构建积极型学校的有效建议，既包括理论精华也包括实操方法，帮助学校管理者了解如何利用文化和气氛来推动深刻和持久的改变。
3.针对学校成长和变革中发生的一些状况和问题，书中给出了对应的方法和相应策略，可以帮助学校管理者更好的调动教职员工的积极性、突破消极因素的影响、打造积极的学校文化、建立更好的学校。
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| 內容簡介： |
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本书作者美国教育界领军人物托德·威克特尔和史蒂夫·格鲁奈特，结合前沿的学校管理理论、经验和研究，并结合真实案例，给出了构建积极型学校的有效建议，既包括理论精华也包括实操方法，并重点探讨如可运用积极的方法，发挥教师、各级管理层的积极性和优势，有效提高了学校领导者的管理水平，帮助管理者建立更好的学校。
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| 關於作者： |
托德·威特克尔博士，美国教育界的领军人物，是教师激励机制、教师领导力及校长管理领域的专家。托德撰写了众多教育类图书，其中包括畅销书《从优秀教师到卓越教师》《改善学生课堂表现的50个方法》《如何调动和激励教师》《优秀校长一定要做的15件事》等。
史蒂夫·格鲁奈特博士，近二十年一直在印第安纳州立大学教授教育领导力课程，并在学校文化和学校气氛领域进行深入研究，参与了国家和国际层面的学校领导者研究，帮助学校领导者思考文化在改善学校管理方面所起的作用。
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| 目錄：
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序言
学校文化对构建积极型学校的重要影响/011
这本书对构建积极型学校的指导作用/012
第一章学校文化--构建积极型学校的软实力
学校文化是领导者的反映/017
文化:我们有什么，还是我们是什么/021
用梦想与愿景来塑造文化/022
氛围:观察学校文化的窗口/024
角色在学校文化中的影响力/027
如何冲破稳定的舒适圈 /033
本章小结/035
第二章打破影响学校发展的不利因素
有害的文化是如何形成的/040
被操纵的假象/043
变革过程中常见的错误方式/048
盲目改变对学校文化发展的影响/054
学校文化的正确打开方式/058
如何选择恰当的时机 /062
本章小结/068
第三章建立基于信任的协作文化
讲你的故事，让别人无故事可讲/073
建立信任--学校发展的第一要务/075
培养合作--让团队的力量势不可挡/080
如何让每个成员全身心投入/084
用希望淹没负面的噪声/086
一切皆有可能/090
本章小结/093
第四章保持积极型学校的持续成长
牢牢把握学校社交关系网/097
消除负面情绪，建立高效能团队/102
怎样保留和支持创新的声音/105
寻找与过去守护者的共同点/106
尊重异类也是尊重个性/108
考虑周全地进行文化变革/114
避免过急过快地改变文化/119
本章小结/121
结语/125
作者介绍/127
构建积极型学校的40条建议/129
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| 內容試閱：
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构建积极型学校，是所有学校领导者的共同目标，积极的学校文化是实现这一目标的必要基础。文化是一个宽泛而复杂的概念，对不同的人可能有不同的含义。学校文化是学校建筑的人格，这是我们对学校文化的一种认识。组织文化专家艾德加·施恩(Edgar Schein)说，“所有人都是他们所属群体的信念与价值观的聚合体……当一群人的信念和价值观基本相同时，用文化’一词来描述这种聚合会很方便”(个人沟通，2019年1月31日)。文化关乎我们是谁，而不在于我们有什么，因此文化很难改变。
文化是世代相传的信息，它告诉后代如何在环境中生存。这是我们对文化的另一种认识。当环境改变了，其中一些信息可能会过时。然而，可能出于骄傲、自负，或希望年轻一代不要犯他们曾经犯过的错误，老一辈人会继续灌输他们所掌握的信息，即使这些信息已经没有意义或没有帮助了。
随着深入挖掘文化的概念，我们发现，一群人所讲述的故事和所使用。的语言传达了他们的集体信念和价值观，因此这些故事和语言是文化变革的通道和载体。在积极正面的学校文化中，领导者、教师和后勤人员会讲述学校如何帮助学生取得成功的故事。文化消极的学校至少在某些方面和文化积极的学校看起来很像。但这类学校中所讲述的故事更多围绕着如何幸存，在这里什么是行不通的，以及缺少校外支持如何迫使文化中的成员变得更强大(错误方式的强大)。如果学校领导者着手改变他们所讲述的故事，努力让消极的文化变成积极正向的文化，学校会办得更好。
我们写作本书的目的是帮助学校领导者构建积极型学校，把学校文化变得更积极正向，对那些希望能充分施展才能的人起到支持作用。记住，变革学校文化意味着全力以赴。你追求的不是教职员工行为上的遵从，而是需要他们百分之百的投人。如果你的目标不是这种程度的投入，那么你应该考虑暂时把文化变革放一放，着手开始改变态度或学校的氛围。把关注点放在学校氛围上并没有什么错，至少一开始可以这样做，但要记住最终的目标是文化。
学校文化对构建积极型学校的重要影响
教育文化分很多层:教室层面的、学校层面的、学区层面的、州层面的以及全国层面的。我们在本书中主要探讨的是学校层面的文化，因为它对学生的成绩和学校的业绩影响最大。为什么不是其他层面的文化?首先，教室层面的文化太狭窄，教室的构成通常每年都会有变化。它更多的是学习者的社区，而不是文化，缺乏。我们认同某一群体时所产生的强烈的归属感。其次，学区层面、州层面和全国层面的文化太宽泛。尽管教育局颁发政策，提供财政支持以及其他资源，监督着学区内的所有学校，但教育局对学校文化的影响并不像你想象的那么大。参观一个学区里的两所学校，你就会明白我们的意思。它们的年级水平可能相同，为相同的社区服务，获得相同的资金，教授相同的课程，但它们的教育方式可能非常不同。与之类似，州和全国层面的文化会影响资金，影响在学校里能做什么，不能做什么，但无论它们想实施什么样的政策，学校都会有自己的对策。
让我们回到学校层面的文化，逐步考察学校层面的文化如何最终影响学生的成绩……
很多学校的改进方法是基于缺陷的：他们对数据做出反应，构建出以解决问题为目的的战略规划框架。他们倾向于严格按计划执行，为了取得成果，他们会制订详细的计划，并且每一步都有截止时间。这种方法存在的问题可以概括为领导力大师彼得·德鲁克的一句名言，“战略会被文化当早晨吃掉。”换言之，这个世界上所有令人印象深刻的战略、规划和框架都不能让一所有着有害文化的学校变好。我们建议采取基于信任的改进方法，通过建立关系和信任促成深层的改变。
因为学校文化，无论好坏，都是通过学校内部发生的事情以及跟学校相关的各类事件逐步形成的，因此我们构建学校叙事的方式在学校文化中发挥着重要作用。在本章中，我们将探讨故事在构建积极的、可持续的学校文化过程中的重要性，并且会重点论述如何通过信任、合作和投入，而非恐惧、竞争和服从，来创造改变。
理解学校文化一部分在于理解老师们如何定义某些概念，如何描述某些事件。从某种意义上说，在一个值得信任的人提供叙事框架之前，什么都没有“发生”。对于学校里发生的几乎每个事件，学校成员之间都有内部分享的故事，这些故事会讲述“真正”发生了什么，以及所发生的事情意味着什么。例如，在教师会议上，你听到演讲嘉宾讲述受到创伤影响的学生在学业上遇到困难。会议之后，你可能会听到一些老师议论他们认为存在这类问题的学生；也会看到一些老师径直走开，觉得这些该死的孩子需要偶尔遭遇点小挫折；还会看到一些老师很高兴会议结束了，他们可以回去批改作业了。
很可能最受尊敬的教师会有他们自己的版本。我们称之为停车场故事：学校的各种会议之后，老师们会在走廊和办公室里开自己的小会。领导者可以放任这些议论，希望它们能支持学校的使命和愿景，也可以在老师讲述故事之前，先讲述他所希望的故事版本，来影响事情的发生。无论领导者正式地或非正式地讲述这些故事，他们都会给予事件意义。如果领导者不讲述自己的故事，那么停车场里最有影响力的老师就会传播他们的版本。
即使是最无聊、最平淡的会议，也会给与会者提供会后的谈资。重要的是，领导者要及时发觉哪些会议或学术研讨活动非常无聊，或者没有新意。如果校长听任糟糕的会议召开并进行下去，那么有害的老师会以此作为证据，贬低之后的会议或校长提出的观点。有害的老师喜欢糟糕的会议：他们可以利用这些会议来反对未来任何的创新。
单一的事件有可能产生各种各样的故事。让我们来分析一次教师会议。在会议上几位老师有点情绪激动，讲述着他们为一些学生付出的努力毫无成效，并希望获得集体的帮助。在讲述他们如何为学生做出调整、让教学更有意义、尝试差异化教学时，有些老师甚至崩溃地哭泣起来。
在这次情绪化的会议上，最优秀的老师会做什么？消极负面的老师会做什么？有害的老师会做什么？所有老师都会把这次会议看成是发表自己观点的机会，每个人在离开会场时，对所发生的事情有着各自不同的感受。有害的老师可能会互相发牢骚，因为哭哭啼啼的老师让他们不耐烦，好不容易坚持到会议结束。比较积极正面的老师同情这些同事，愿意为他们提供额外的支持。领导者可以通过自己的行为来影响老师们的感受。他可以找时间进行集体讨论，加强团队合作，鼓励未来如果有老师遇到困难，其他老师应该和他们进行合作。他还可以建议遇到困难的老师稍后再讨论，让会议重新回到原来的议程上，因为情绪干扰了需要在会议上完成的事情。无论领导者做了什么，都会为未来和这位领导打交道的人提供了参照。如果领导者什么都不做，那么她就把发言的机会留给了会后最有影响力的老师。
今天讲述的故事会塑造未来。作为领导者，如果你选择什么都不做，过去的文化会取胜，变得更强大，“什么都不做”会变成正常的行为，以至于人们开始相信这种方法。
很多人认为，改进意味着解决我们在环境中发现的所有问题。我们应该在多大程度上让问题决定我们接下来做什么，而不是利用我们的优势来建立更强大的学校？有可能以信任作为主要框架，而不是以存在的问题作为主要依据，来构建改进学校的方案吗？如果文化会把战略作为早餐吃掉，那为什么把战略喂给它？
我们建议建立一个过程，以逐步确认文化的构建方式，奠定文化得以改善的基础，而不是盲目地尝试各种有利于或不利于当前文化的改进战略。不要用过去的错误来决定今年做什么，应该把信任作为下一步行动的基础。
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