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| 內容簡介： |
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当今世界，唯一不变的，只有改变本身。一个组织要想生存、发展与壮大，就要随着内外部环境的变化适时调整它的目标和结构。本书按照企业组织能力建设的基本规律，融合作者的咨询项目经验，同时借鉴华为、腾讯、阿里巴巴、小米、格力等优秀企业的实践案例，详细阐述了从组织诊断到组织设计的系统方法。本书包括认知组织能力、组织诊断与分析、业务战略与组织、管控与授权机制、运营与价值创造、组织架构与分工、流程体系与权责、绩效与价值创造、文化与制度体系九个部分的内容，可作为企业中高层管理者、组织发展专家以及管理咨询人员的参考用书，也可作为企业启动管理变革项目的培训教材。
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| 關於作者： |
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周锋，管理咨询顾问，人力资源管理专家。中南大学特聘讲师，湖南省人力资源协会副会长。曾就职于华为，以及三一重工等上市公司，任职华为期间获金牌个人、金牌团队奖。现为远大住工集团人力资源中心总经理、远大学院院长、HRmaker人力资源系统总架构师。作为人力资源管理专家，在组织变革、人力资源管理信息化、干部管理、管理者赋能、团队执行力等方面具有丰富的理论和实战经验。长期致力于华为管理方法和工具的创新运用，曾在三一重工、远大住工集团开展过卓有成效的管理变革实践。
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| 目錄：
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目录
第1章 认知组织能力
1.1 组织能力的内涵与作用 2
1.1.1 组织与组织能力 2
1.1.2 组织能力是企业基业长青的基础 4
1.1.3 组织发展面临的“黑天鹅”事件 6
1.2 深刻理解组织能力建设 8
1.2.1 不同流派对组织能力建设的理解 9
1.2.2 移动互联网时代组织能力的新特征 12
1.2.3 标杆企业如何建设组织能力 14
1.3 系统打造组织能力 17
1.3.1 以企业文化塑造员工思维模式 17
1.3.2 打造组织能力所需的员工能力 20
1.3.3 提供管理资源和制度支持 22
1.4 有效管理组织能力建设 24
1.4.1 最高领导团队的判断和坚持是关键 25
1.4.2 组织能力建设不仅仅是人力资源部门的事 27
1.4.3 定期诊断组织能力建设情况 28
第2章 组织诊断与分析
2.1 组织诊断的内涵 32
2.1.1 组织诊断的概念和意义 32
2.1.2 以“剥洋葱”的方式识别组织问题 34
2.1.3 组织诊断的核心维度 36
2.2 组织诊断的底层逻辑 37
2.2.1 确定组织诊断目标，界定诊断框架 37
2.2.2 选择适宜的诊断模型 38
2.2.3 设计诊断工具，调研并撰写解决方案 41
2.3 组织诊断工具:“杨三角”模型 43
2.3.1 诊断组织能力的“杨三角”模型 44
2.3.2 “杨三角”模型在实践中的应用 46
2.3.3 “杨三角”模型的应用步骤 47
2.4 组织诊断工具:BLM 模型 48
2.4.1 诊断组织战略设计情况 49
2.4.2 分析组织能力对战略的支撑性 50
2.4.3 BLM模型在实践中的应用 52
2.5 组织诊断工具:“六个盒子” 54
2.5.1 无论业务怎么变，“六个盒子”跑一遍 54
2.5.2 “六个盒子”的使用误区 56
2.5.3 “六个盒子”在实践中的应用 56
第3章 业务战略与组织
3.1 战略与组织的关系 60
3.1.1 保持战略灵活性，保证方向正确 60
3.1.2 组织要与战略相匹配 62
3.1.3 跟随战略动态调整组织 64
3.2 保持正确的战略方向 67
3.2.1 厘清企业的战略意图 67
3.2.2 确定创新焦点，抓住战略机会点 69
3.2.3 做好业务设计，明确商业模式 71
3.3 确定价值链与流程架构 73
3.3.1 分析商业模式，厘清价值链 74
3.3.2 分析流程规划内容 76
3.3.3 构建组织流程框架 77
3.4 结合流程设计组织 79
3.4.1 梳理业务流程，分析流程效率 79
3.4.2 分析组织架构与流程的匹配性 81
3.4.3 明确组织架构优化的方向 83
3.5 业务创新与组织创新 84
3.5.1 以业务战略为驱动，持续升级组织 84
3.5.2 借阿米巴经营模式，助推业务增长 86
3.5.3 面向未来，打造市场化生态组织 88
第4章 管控与授权机制
4.1 领导力与组织发展 94
4.1.1 领导力是牵引组织发展的根本 94
4.1.2 明确领导者的角色与职责 96
4.1.3 领导方式要匹配业务发展需求 97
4.2 横向分权，纵向授权 99
4.2.1 顶层架构采取集体领导制 99
4.2.2 权力下放，形成分层授权体系 101
4.2.3 明确授权边界和管理边界 103
4.3 提高经营决策效率 104
4.3.1 实施去中心化的群体决策 105
4.3.2 保障确定性事务的决策效率 106
4.3.3 提高决策主体的决策能力 108
4.4 实现高度透明的信息共享 110
4.4.1 克服信息共享的障碍和壁垒 110
4.4.2 在组织中营造平等的沟通环境 111
4.4.3 进行自下而上、自上而下的信息共享 113
4.5 构建制约和监督体系 115
4.5.1 完善监督体系，凝聚监督合力 115
4.5.2 重点管控权力运行的关键节点 117
4.5.3 坚持将权力关进制度的笼子里 119
第5章 运营与价值创造
5.1 组织运营效率的提升 122
5.1.1 利用大数据分析组织运营效率 122
5.1.2 借助管理变革提升组织运营效率 123
5.1.3 强化组织内外的协同 125
5.2 资源与平台的整合 127
5.2.1 搭建平台体系，赋能组织 127
5.2.2 提高平台的综合赋能能力 129
5.2.3 构建高效、敏捷的 IT 系统 131
5.3 项目化运作 132
5.3.1 从职能团队到项目团队的转变 132
5.3.2 科学划分项目中的责权利 134
5.3.3 建立高效的项目运作机制 136
5.4 财经预算与内控管理 138
5.4.1 对准战略，实施全面预算管理 138
5.4.2 做厚客户界面的财务核算 140
5.4.3 让风险内控管理“从灭火变防火” 141
5.5 人力资源管理效能提升 143
5.5.1 精准选人，优化内部人才结构 143
5.5.2 高效育人，打造“铁血”队伍 145
5.5.3 让人才能上能下，能进能出 147
第6章 组织架构与分工
6.1 诊断与分析组织架构 152
6.1.1 组织架构要与业务发展匹配 152
6.1.2 掌握组织架构诊断与分析的方法 155
6.1.3 理解常见的几类组织架构问题 158
6.2 组织结构设计 160
6.2.1 组织结构类型及未来发展趋势 160
6.2.2 基于价值链分工，设计组织结构 164
6.2.3 系统梳理业务，完善业务单元设置 165
6.3 组织管控体系设计 167
6.3.1 厘清公司战略，选择管控模式 167
6.3.2 明确管控链条及责权设置 169
6.3.3 建立明确、清晰的管控机制 170
6.4 分配和定义组织责权 171
6.4.1 完善部门设置，界定部门职责 172
6.4.2 分解部门职责，进行岗位设计 174
6.4.3 以岗位说明书落实岗位责任 175
6.5 科学管理组织编制 177
6.5.1 定编作用及影响因素 177
6.5.2 组织常见的定编方法 179
6.5.3 准确把握编制管理的新趋势 181
第7章 流程体系与责权
7.1 流程的定义及分类分级 184
7.1.1 流程的核心是反映业务的本质 184
7.1.2 流程广度:流程分类 186
7.1.3 流程深度:流程分级 188
7.2 战略导向的流程体系设计 190
7.2.1 澄清战略目标，明确战略方向 190
7.2.2 分析战略的关键成功因素，确定核心流程 192
7.2.3 对准关键成功因素，逐级分解各核心流程 194
7.3 实现端到端流程的贯通 196
7.3.1 构建端到端流程的体系框架 196
7.3.2 横向看，实现从输入到输出的全面贯通 198
7.3.3 纵向看，实现各业务流程的有机集成 200
7.4 按流程来确定责权利 203
7.4.1 落实流程责任人及职责 203
7.4.2 让责任主体与流程对接 206
7.4.3 自上而下授权，提升流程效率 207
7.5 构建流程支撑体系 209
7.5.1 做好流程配套体系设计 209
7.5.2 以流程为导向的信息化建设 211
7.5.3 建立高效的流程管理团队 214
第8章 绩效与价值创造
8.1 打造价值创造链管理循环 218
8.1.1 聚焦业务发展，全力创造价值 218
8.1.2 健全价值评价体系，正确评价价值 219
8.1.3 合理分配价值，导向共同奋斗 221
8.2 绩效目标围绕战略达成 223
8.2.1 将企业战略解码到组织目标中 223
8.2.2 个人目标要支撑组织目标的实现 225
8.2.3 绩效目标上下承接，有效支持战略 227
8.3 科学评价与考核绩效 228
8.3.1 绩效评价以价值创造为准 229
8.3.2 实施分类分层的绩效考核 230
8.3.3 绩效考核等级划分及强制分布 231
8.4 价值分配要导向冲锋 233
8.4.1 坚持“同等贡献、同等报酬” 233
8.4.2 价值分配向奋斗者倾斜 235
8.4.3 打破平衡，用差距激励员工 236
8.5 持续提升人均回报率 238
8.5.1 按工资倒推目标任务 238
8.5.2 提高人均毛利率 240
8.5.3 做好“减人、增效”管理 241
第9章 文化与制度体系
9.1 文化是重要的管理抓手 244
9.1.1 文化牵引组织持久进化 244
9.1.2 价值观是组织发展的核心竞争力 245
9.1.3 文化发展与制度建设共促进 246
9.2 文化与制度相融相生 248
9.2.1 企业文化是制度之母 248
9.2.2 制度能承载文化落地 249
9.2.3 避免文化与制度间的冲突 251
9.3 组织制度体系设计 253
9.3.1 明确制度设计原则，搭建制度框架 253
9.3.2 基于企业活动价值链完善制度体系 254
9.3.3 结合组织实际情况，定期更新制度 256
9.4 制度宣贯与共识 258
9.4.1 全面导入员工参与机制 258
9.4.2 做好制度的培训与宣贯 259
9.4.3 培养员工对规则的敬畏之心 261
9.5 保障制度的理性权威 262
9.5.1 严格执行制度规范 263
9.5.2 公平、公正地处理违规行为 264
9.5.3 制度面前，人人平等 265
参考文献 267
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| 內容試閱：
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当下全球新冠肺炎疫 情肆虐，严峻的经济形势 给企业的生存与发展提出 了更为严苛的要求。面对 当前的发展困局，往往是 那些具备强大组织能力的 企业率先实现了破局，建 立了自己的竞争优势，走 上了发展的高速通道。 企业的组织能力建设 涉及方方面面，各模块的 内在逻辑与建设方法常常 令众多管理者或咨询人员 摸不着头脑。与其花费大 量的时间去摸索，不如即 刻开始系统性地学习，熟 练运用合适的方法，使企 业的组织能力建设工作事 半功倍。 过去几年，华为虽然 遭遇了重重困难，但仍然 交出了一份令人满意的答 卷：2019年，年营收 8588亿元，同比增长19.1 ％，净利润627亿元，同 比增长5.6％；2020年， 年营收8914亿元，同比 增长3.8％，净利润646亿 元，同比增长3.2％； 2021年9月25日，全国工 商联发布中国民营企业 500强名单，华为实现“六 连冠”。 这些成就背后的关键 就在于华为“以客户为中 心，以奋斗者为本，长期 坚持艰苦奋斗和自我批判 ”的企业文化凝聚人心，“ 按劳分配与按资分配相结 合” “员工持股机制”的价 值分配凝聚人力，真正做 到了坚持“力出一孔，利 出一孔”的原则，打造出 了强大的组织能力。拥有 这样的制胜法宝，下一个 倒下的就不会是华为。 为了帮助企业经营者 和管理者解决组织能力的 建设问题、掌握组织能力 建设的方法论，我和我的 团队将以往在咨询工作中 共同探索的经验、方法进 行了梳理总结，最终编写 成此书。个体会因研究经 历、研究视角、研究需求 等差异而对组织能力建设 这一概念有着不同的理解 ，但我们作为多年深耕于 管理咨询的探索者、实践 者，期望将自己的解读系 统地表述出来，让读者能 一窥组织能力建设的全貌 。 本书参考了许多经典 的组织诊断、组织设计的 书籍，结合我们自身多年 的咨询和实践经历，对标 了华为、腾讯、阿里巴巴 、小米、格力等优秀企业 的实践案例，深入浅出地 剖析了从组织诊断到组织 设计的系统性建设方法， 旨在使读者能有一个深刻 的理解，并在组织能力建 设工作中能对方法、工具 熟练地使用，帮助企业打 造组织能力，实现基业长 青。 在本书的编写过程中 ，我也得到了众多管理同 行的帮助，在此表示感谢 ！衷心希望本书能让读者 有所启发，并为企业实践 提供切实的帮助。最后， 由于本人水平有限，书中 可能存在需要进一步推敲 的观点和见解，若各位读 者有更加独到的建议，恳 请不吝指教。 周锋
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