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| 編輯推薦： |
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你的组织设计方案合适吗？你是否曾在职责不明确的组织中做过艰难决策？你是否曾在层级制组织中工作过，高管放缓决策，却不贡献价值？你是否想知道为什么组织设计经常使战略难以实施？进行有效的组织设计可以为面临这些困难的管理人员提供实际帮助。本书为解决复杂的组织设计问题提供了严谨的路径。作者根据大量的企业实践和丰富的个人经验，为评估组织设计方案提供了一个创新框架。古尔德和坎贝尔使用9 项设计测试以及新的、更精确的术语来描述组织角色，为管理人员提供了创建精心设计的组织所需的工具。他们强调去中心化的网络式组织的价值所在，但也认为要有足够充分的结构设计以使之运作良好。尽管组织设计决策绝非易事，但使用本书勾勒的组织设计流程的管理者，更有可能做出明智的选择，并提升公司整体的竞争成功率。如果你总是将组织设计放在“太难”的选项中，或者一直在努力寻找一种更好的方法来重新设计组织，那么这本书就是你的最佳选择。
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| 內容簡介： |
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本书为解决复杂的组织设计问题提供了严谨的路径。作者根据大量的企业实践和丰富的个人经验，为评估组织设计方案提供了一个创新框架。两位作者使用九项测试以及新的、更精确的术语来描述组织角色，为管理人员创建精心设计的组织提供了所需的工具。使用本书勾勒的组织设计流程的管理者，更有可能做出明智的决策，并提升公司整体的竞争成功率。
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| 關於作者： |
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迈克尔?古尔德是阿什里奇战略管理中心的发起人。在1987年建立阿什里奇战略管理中心前，他是伦敦商学院的高级研究员。在此之前，迈克尔也是波士顿咨询集团的合伙人之一。他同时拥有牛津大学文学硕士和哲学学士，以及斯坦福商学院工商管理硕士学位。安德鲁?坎贝尔为伦敦战略管理中心的董事。该中心专事多业务公司的咨询和研究工作，是世界的经理培养和发展中心——阿什里奇信托公司的一部分。
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| 目錄：
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目 录致中国读者前言致谢第1章 结构化网络 / 1概述和总结我们要传递的主要内容，包括如何设计“结构化网络”，即尽可能依靠分权化和自我管理的组织，但同时建立足够的结构和层级制度来有效地实现其目标。本章还包括通往其他章节的指引，这些章节对每个主要议题进行了更为深入的讨论。第2章 契合度驱动因素和测试 / 22对组织契合的驱动因素和相关契合度测试进行了详细的解释。对于希望了解我们框架知识基础的读者，本章将是其感兴趣的内容。第3章 优质设计原则和测试 / 37详细解释优质设计的五项原则和相关的优质设计测试。与第2章一样，对于希望了解框架知识基础的读者，本章将是其感兴趣的内容。第4章 简单结构与复杂结构 / 77对于自成一体业务单元所代表的简单结构，和复杂的、相互依存的组织结构的优劣势进行了回顾，指出了它们所面临的管理挑战，以及它们与我们所引入的测试之间的关系。本章为我们的测试提供了进一步的研究基础。选择自成一体的结构还是更为紧密、相互依存的结构？对于那些面临这样抉择的读者来说，本章将特别有意义。第5章 单元角色分类法 / 115用一种新的、更加精确的语言来表达不同类型单元的角色与职责。本章为我们设计组织的方法提供了一个重要组成部分。这种语言有助于管理者们明确地说明他们的设计，但又不至于因提供太多细节导致官僚主义和欠缺灵活性。第6章 复杂结构中的母公司 / 148在具有多重层级和相互依存单元的组织结构中，说明母公司所扮演的角色。本章将对那些关注上级主管单位设计的读者提供帮助，包含支持性工作人员和汇报关系等内容。第7章 设计流程概述 / 176对我们所提出的开发、完善和选择设计方案的流程进行总结，包括角色分类法和测试的应用方法。本章与第8章和第9章一起，为从事组织再设计项目的管理者们提供了实用的指导。第8章 组织设计的九项测试 / 197详细介绍如何使用组织设计的九项测试。本章详细介绍了每项测试所涉及的分析内容，以及这些测试可能带来的改进。它提供了我们认为对优质设计至关重要的严格分析。第9章 设计流程：以全球食品公司为例 / 232详细介绍一家公司如何利用我们的设计流程重新设计其组织结构。本章介绍了我们的设计流程的应用情形。第10章 21世纪的组织 / 259当前组织设计的趋势与我们的结构化网络概念之间的关系和对比。本章也是对全书观点的总结。中文版后记 / 270尾注 / 275
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| 內容試閱：
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前 言我们从1984年开始研究公司总部在战略决策中的作用。当时，我们进入的是一片未知的水域，因为几乎没有经验性的工作来说明多业务公司的总部是如何运作的。我们早期的工作描绘出这一领域的一幅粗略地图，并记录在《战略与风格》一书中，该书阐释了一些不同的管理风格，我们发现公司总部普遍采用这些风格。随后，我们对公司总部的作用进行了更为充分的探讨。1994年，《公司层面战略》一书总结了其中的很多思考，我们的研究结果说明了母公司如何为业务增加价值，以及如何制定增值的企业战略。在这本书中，我们认为公司战略的目标应该是创造“母合优势”，也就是说，为公司的业务增加更多价值，这是任何其他所有者都无法做到的。在20世纪90年代，我们继续完善对母公司和母合优势来源的理解。我们一直在批评那些母公司没有带来明显价值的多元化公司，并坚持认为，只有当母公司有明确的增值战略时，多业务公司才有意义。这些观点现在已被广泛接受，并促成了近年来的重组、撤并和解体浪潮。然而，在1997年底纪念阿什里奇（Ashridge）战略管理中心成立10周年的一次会议上，我们受到了质疑，质疑我们的理念是否适合于多业务的公司。在母公司和业务单元之间职责不清的公司中，是否还适用母合优势的概念？因此，我们开启了一个重大项目以了解多业务公司，他们的业务单元与公司总部之间的关系更为复杂。在研究过程中，我们对企业为什么要采用这样的组织形态这个问题越来越感兴趣。我们发现，这个重要的问题几乎和20世纪80年代公司总部的作用一样，其答案还是一个未知数。人们普遍认为，组织设计对战略实施和竞争成功有着深远的影响，然而，当被追问组织设计的缘由时，大多数首席执行官却尴尬万分，给不出什么好的答案，大多数经理人往往把组织设计归入“太过困难”的范畴。这吸引我们改变了项目的关注点，变成了对整个组织设计课题的探讨。因此，本书提出了我们对组织设计的看法。书中还包括我们就复杂结构中母公司的作用所得出的结论，但将这些结论置于更为广泛的背景之下，这一背景就是我们发展出来的对于组织的有关思考。
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