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| 編輯推薦： |
3次带领海豹突击队在战场完成极限任务，与队友一起拿下奥运会金牌，创办销售额快速破亿美元的完美健身公司，奥尔登·米尔斯用自身传奇经历告诉大家，学会打造10倍优势的方法，你的团队就将势不可挡。
美国四星级上将、《赋能》作者麦克里斯特尔，万豪集团CEO阿恩·索伦森，怀斯曼集团董事长利兹·怀斯曼，哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森，全球50大管理思想家马歇尔·戈德史密斯，奈飞人力资源副总裁马克·利普斯科姆、美国女子珠穆朗玛峰探险队队长艾莉森·莱文等商业、军界、体育界巨擘联袂盛赞。
简单4步，让你的小团队像刀刃一样锋利。打硬仗、啃硬骨头，小团队也能扛起大任务。
10倍优势，是团队持久生存的底线。未来属于“人人精锐”的小团队。稠密的连接 超视距目标 安全感 学习力=10倍优势。
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| 內容簡介： |
从密林深处的美国海豹突击队指挥部，到奥运会赛艇比赛的冠军领奖台，再到美国发展速度快的消费品公司，奥尔登·米尔斯游刃有余地完成了跨界转身。这一切的支点就是，他掌握着一套打造10倍优势团队的方法。凭借该方法，奥尔登能迅速在新领域中站稳脚跟，并敢于挑战那些看似不可能完成的任务。
\\\在本书中，奥尔登·米尔斯结合自己的传奇经历，将这一套方法无保留地介绍给了大家。想打造10倍优势小团队，就应该给团队配置核心引擎，即由连接、成就、尊重及赋权(Connect， Achieve， Respect， Empower)构成的CARE飞轮。如果你能够驱动这个飞轮快速地旋转起来，你就将创造出一只足够锋利、能打任何硬仗的团队。
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| 關於作者： |
[美]奥尔登·米尔斯(Alden Mills)
美国海豹突击队前指挥官，曾3次带队完成过极具挑战性的任务。奥运会赛艇项目冠军团队成员，退役后，创办了“完美健身”体育器材公司。该公司以爆发式的发展速度成为美国中小企业的翘楚，并入选《Inc.》杂志所评选的“美国中小企业500强”
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| 目錄：
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引言 “我们一直站在你的身后”
章聚焦：先和自己来一场深度对话
正反馈：利用大脑机制构建新神经通道 022
表现账户：帮人们实现聚焦的工具
\\\第二章特征：团队具备10倍优势的7类表现
三角定位法：客观认识自我优缺点的工具
整合：将多样性转化为不对称优势
第三章联系：夯实信任关系的3“C”模式
交流：稠密的连接带来参与感
信誉：借口极易贬值
忠诚：让行为具有可预测性
\\\第四章实现：树立“超视距目标”的5种行为
追求：动员团队成员将目标清晰化
设想：给队员们足够的空间
评估：重点应当是整个团队的进步
确信：每一个人的工作都是至关重要的
感激：构建属于团队自己的文化
\\\第五章尊重：不安全感会腐蚀团队的凝聚力
示范效应：恐惧是差劲的领导力替身
培育激情：受尊重和敬业之间存在极强关联
强化激励：彼此都不想让对方失望
克制情绪：避免冲动行为的三个问题
\\\第六章赋权：让团队成员既有意愿又有能力
教育几何学 : 向团队赋能的三种手段
闭环：让更靠近一线的人拥有决策权
\\\第七章 盟友：通过“关心”激活10倍优势
服务意识：不要把别人当作自己的工具
扩大圈子：助人者人恒助之
第 12 名球员效应：充分借助于各种外部力量
使命达成：让每个人为自己的经历骄傲
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| 內容試閱：
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“海豹突击队绝不允许出现一群‘兰博’！”我的耳边依然回荡着史密斯教官带着浓厚波士顿口音的咆哮声。约翰·兰博曾单枪匹马深入敌后，完成了不可能完成的任务。 不过，在我们基本水中爆破训练学校（BUD/S）的海军教官看来，“兰博”可是一个贬义词。这位孤胆英雄居然认为仅凭一己之力就足以完成一切任务。史密斯教官喜欢重复这句话：“海豹突击队绝不允许出现一群‘兰博’！”
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当要加入海豹突击队的年轻男女首次听到基本水中爆破训练学校训练时，他们就开始因为即将到来的残酷的体能训练而感到心绪不宁。不过，保证你过关的关键其实在于心理、 情感、体力三者之间的平衡。另外，还有一点很重要，那就是队友之间的配合，队友可能是你在海豹突击队（SEAL）服
役期间的收获。史密斯教官的观点无疑很明确。团结协作才能完成任务，虚构的兰博式人物根本无法做到这一点。
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我之所以对于这种观点非常认同，完全源自我的切身体会。我曾领导了三个海豹突击小队，并在这个过程中体验到了，海豹突击队是如何打造10倍优势的。不管是在波斯尼亚山区追踪罪犯时，还是夜间在水下 10 米处猎捕小型潜水器时，在手势成为的通信手段的情况下，这种优势均对我们产生了巨大的帮助。海豹突击队的共同目标和一致心态是“我们一直站在你的身后”。我们将团队的成功置于个人需求之上，因为团队的需求其实也代表了我们的个人需求。
/
如果是几个人凑在一起，干出了一番惊天伟业，那么我们其他的人肯定会认为不可思议。像大卫战胜歌利亚一样， 力量悬殊的故事总能吸引着我们的注意，并对我们产生激励作用。无论是一支排不上号的篮球队打败了一支没有败绩的强队，还是一家默默无闻的创业公司一夜之间摇身变为市场领军者，我们都会为成功的弱者而欢呼，甚至梦想也能像他们一样—— 一群普通人组成紧密的团队，在艰难的环境中，投身于意义非凡的事情。这也就是我所说的具备10倍优势的团队，即所有人都怀揣共同的使命感，遵守对彼此的深刻承诺，为实现共同目标而付出不懈努力。你当然可以随心所欲地把各位超级巨星聚在一起，但他们很难变成一支具有10倍优势的团队，除非他们做到信任彼此，同时也相信共同的使命。
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具有10倍优势的团队并不局限于军队中的精英部队。 在体育界、商界、社区，乃至各行各业，若想要挣脱困局并脱颖而出，你就必须有能力打造具有10倍优势的团队。这听起来可能很疯狂，甚至有些“超人化”，但这并不是完全不可能的。当然，你其实无须通过基本水中爆破训练学校的训练也可以建立10倍优势。不过，如果能结合美国海豹突击队的团队建设课程，那么你自然会取得事半功倍的效果。 毕竟自过去 55 年以来，美国海豹突击队的团队建设课程培养出的是一支又一支传奇队伍。显然，美国海豹突击队打造高绩效团队的方法对于企业、非营利组织、运动团队来说都是值得借鉴的。
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形式可能各式各样，规模可能或大或小，不过，在建立具备10倍优势的团队时，有一点是共通的：理解人类的情感、 动机和价值观。这种“理解”既复杂又简单，关键在于你必须“关心”。在任何团体中，关心都是建立信任和维系自身持久性的基石。当人们感受到来自他人的关心时，当他们关心手头的任务和目标时，他们就愿意跨越出舒适圈，去做一些超出自我想象范围的大事。接下来的问题是，你如何让人们跨越切身利益的安全界限，加入一个具有10倍数优势的团队。我发现，通过经验积累和训练，可以将 4 种行为——连接、实现、尊重和赋权，结合起来，而这就构成了每个伟大团队的核心。我称之为“关怀”循环（Connect， Achieve， Respect and Empower， CARE)。一旦这四种关怀行为被激活，一切皆有可能。军事战略家认为，美国海豹突击队（以及其他军事特种部队）拥有10倍于传统部队的战斗力，而这绝不是随随便便就具备的。 其实，这种的团队能量——我称为不对称优势，并非海豹突击队所独有，任何构造良好、功能强大的小型团队都可以具备这种能量。作为美国发展迅速的消费品公司的创始人，创业的整个过程让我对此深有体会。我的公司很像一支海豹突击队。公司的能量来源于小部分人，这些人背景不同，技能不同，但每个人都为了共同的目标全力以赴——让我们的核心产品（完美推送设备）成为类别定义型产品。由此产生的结果很惊人，在同规模比我们大 10 倍的企业的竞争中， 我们的团队只用了短短两年时间就实现了 1 亿美元的收入。
……
想象一下，你周围都是一群不会让你失望的人。在你看来是一个障碍，在他们看来却是一次机会；当你害怕时，他们会转身支持你；当你疲惫时，他们会不眠不休地继续工作；当你缺乏信心时，他们会安抚你，打消你的疑虑。简而言之，这群人让你感到所向披靡。我很清楚这是一种什么感觉，因为从战场到会议室，我一次又一次地在体验这种感觉。人们之所以势不可当、所向披靡，关键就在于他们共享一种能量。这种能量使得团队中的每个人都得到了强化，并更加聚焦。成员们借此不断增强着自身优势，同时也在克服自身的弱点。
\想成为一位伟大的团队建设者，你首先需要学会，如何成为一位了不起的关系建设者。这是你的起始点。在章中， 我会讨论每个伟大团队的基本构成：你和你内在的“团队”。 在你激励他人、影响他人之前，你必须认识自己，找出对自己而言重要的事情。你的“个团队”也是由你自己掌控的团队。在美国海豹突击队，他们把“该团队”称作“武器平台”，而我则视其为“行动平台”。在你自己都没有感觉到被激励和被说服的情况下，你觉得自己能够影响和激励他人，让他们自愿加入你的团队，并为某些目标而奋斗吗？ 显然，首先，你必须学会掌控自己的思想、感受和行为……
团队存在的理由只有一个：取得成就。许多人会把一个小组、一个俱乐部、一群聚集的人，同一个全力实现目标的团队混为一谈。其实，聚齐一群人只是实现目标的步（如本书第二章所述）。接下来是建立各种人际联系（如本书第三章所述），本章我们来到了第三步，即确定团队的方向。某些时候，形成团队只是暂时之需——比如，为了救火，或为了稳定急救室里病人的病情。在其他情况下，组成团队是为了实现某个目标。为了完成这个目标，整个队伍可能需要多年的不懈努力，比如制作电影的皮克斯动画师团队，实施六西格玛计划（Six Sigma programs）的通用电气工程师团队等。无论是危机四伏的环境，还是充满创造力的环境，抑或富有生产力的环境，都会出现具有10倍优势的团队的身影。具有不对称优势的团队会奋力实现目标，尽管结果并不明朗——这样的超视距目标超出了团队的可视范围，并将团队成员们推出了自己的舒适区。笼罩在超视距目标上的迷雾，
时常会引发人们的自我怀疑。在我看来，追逐这种毫无把握的目标，就如同一个人尝试驾驶一艘小船横渡汪洋大海。你认为身高 180 厘米的人从平静的海平面上远眺，能看多远？
我向世界各地的听众提出过这个问题，答案总是令他们感到惊讶。其实并不像人们想象的那么远：受地球曲率影响，人的视野范围会缩小，而即使忽略这种影响，人远也只能看到 4.7 公里（不使用双筒望远镜）。
由于大脑渴望确定性，所以对于我们视线范围内的目标，我们的动力是强的。然而，大多数具有不对称优势的团队所追寻的目标，往往超出了个人的视野范围。团队领导者的职责正是帮助成员们极目远眺，将目标更清晰地呈现在团队成员的眼前。同时领导者还需要找到方法，来突破现实和想象之间的障碍。我将团队领导者的行动称为 5A 行动：追求（Aspire）、设想（Assume）、评估（Assess）、确信（Assure）、感激（Appreciate）。总而言之，这 5 种行为构成了“关怀” 循环的第二部分。我是这样定义这 5 种行为的：
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追求：动员团队成员将目标清晰化
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在队员们与团队目标之间构建联系，促使团队目标融入队员的个人生活之中。要给予队员们希望和理由，让他们相信，只要和衷共济，是能够实现目标的。当你组建队伍，与队员们建立情感联系时，“追求”的种子已经萌芽，但是“追求”需要不断被灌溉，反复强化。作为领导者，你的行动会激励队员们在前路渺茫之际继续砥砺前行。你无须成为丘吉尔那样的伟大演说家，但是你需要真诚地阐明，为什么团队目标值得信任。请将目标拟人化：给它画一张脸，取个名字； 请构想团队实现目标时的图景；请再了解一下在没有完成目标的情况下，队员们有何感想。请让队员们也一起来完成这幅图景。反复强调工作的意义所在，提醒工作将带来的后果，这样能够不断巩固队员们完成目标的决心。
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设想：给队员们足够的空间
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为队员们提供空间与资源，给予他们信心，激励他们完成工作。不少领导者在进入该环节时往往会出错。他们总是会设想队员们不够好，技巧不够纯熟，注意力不够集中，不能信守承诺，意志不够坚定（总是可以找到其中一个理由）。 有些领导者刚一开始就毁掉成功的机会，因为他们会在证据不足的情况下，就判定自己的队员会出差错。领导者们会设想，如果自己不坚持对队员们进行监督，那他们的工作一定缺乏创造力。有效监督并鼓励队员，与事必躬亲的微观监管泾渭分明，后者只会产生适得其反的效果。如果你无法想象队员们意图良好且技能娴熟，那么你的悲观预期往往会“自我实现”。如果你的行为越是频繁地透露出你不信任队员的信号，那么队员们也会越发怀疑自己的技能，怀疑是否取得了进步。让队员们自由地解决眼前的任务，即使这会让你觉得别扭、不舒服，你也必须这样做。不过，如果你遵循了本书第三章中关于“联系”的步骤，那么这种不舒服的感觉就会减弱很多，因为你已经同队员们建立了初步的信任关系。在为目标而努力的起始阶段，你应该给队员们足够的空间，这对于同他们建立更深层次的信任关系有着重大意义。反过来说， 要想成功建立深层次信任关系，你就需要允许队员们自主把握解决问题的方法。
……
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