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| 編輯推薦： |
1.隐喻，一种新颖的拓展觉察并发展感知的方法。用隐喻来思考问题可以激发我们的想象力和创造力，帮助我们解开思维困境，迅速切入问题核心并明白自己卡在了哪里，使我们面对现实，开辟新的解决方案，终有效处理眼前和未来面临的种种挑战。
2.本书是一本职场轻松阅读指南书。全书系统地研究和整理了广泛存在于职场上的 200 则隐喻提示，每则提示都采用“小哲理＋小故事＋小思考”的构成模式，让读者轻松地、一步一步地进入隐喻情境并深化体验，能有效地帮助读者打开思路困境。
3.干货颇多，实用性强。200多个案例场景的还原，每篇文章的“思考时刻”板块精炼出3个问题，提供了对本书学习点的实际应用指导。
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| 內容簡介： |
这是一本能有效地帮助读者打开思路困境的职场轻松阅读指南书。
全书系统地研究和整理了广泛存在于职场上的 200则隐喻提示，每则提示都采用“小哲理 小故事 小思考”的构成模式，让读者轻松地、一步一步地进入隐喻情境并深化体验。
用隐喻来思考问题可以激发我们的想象力和创造力，帮助我们解开思维困境，迅速切入问题核心并明白自己卡在了哪里，使我们面对现实，开辟新的解决方案，终有效处理眼前和未来面临的种种挑战。
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| 關於作者： |
作者 【英】彼得·肖
切斯特大学、德蒙福特大学、纽卡斯尔大学、哈德斯菲尔德大学和萨里大学领导力发展专业的客座教授，杜伦大学圣约翰学院教授研究员，墨尔本司法学院客座教授，曾经在六大洲指导过个人、高级团队和组织。
彼得·肖曾获得切斯特大学领导力发展专业博士学位，并已出版30本关于领导力方面的书，其中一些已被翻译成7种不同的语言。
译者 陶尚芸
青年翻译家，长年从事翻译工作。已翻译出版《正向领导》《顾客心理战》《你的品牌需要一个讲故事的人》等畅销书。
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| 目錄：
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章?愿景
站得高才能看得远，想得深才能把握得准
第二章?价值
你的价值决定我对你的估值
第三章?增值
重磅！盘点你的加分项
第四章?生命力
动宜静，静宜动，动静相宜，行之千里
第五章?风险清单
职场有风险，劝君多谨慎
第六章?莎士比亚的教训
构思你的人生小剧本
第七章?我们的心态
开设你的心态提升课堂
第八章?永恒的真理
信手拈来的真理，简单却很治愈
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| 內容試閱：
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概?述
一个故事或一幅图画，胜过千言万语。故事、图画或隐喻可以帮助我们明确下一步该做什么。“只有种子破裂，才能长出嫩芽”“隧道尽头就是光明”“只见树木，不见森林”等短语，以一种深刻的方式总结了我们作为领导者需要认识到的真理。
当我们探索隐喻时，接下来的步骤就会变得更加清晰。隐喻可以激发我们的想象力，让我们重新思考问题。用隐喻来反思问题，可以帮助我们解锁思维模式，并有望开启新的解题方案。隐喻可以让我们“切入问题的核心”，认清形势，提出见解，或者让我们知道我们卡在了哪里。隐喻还可以促使我们面对现实——我们需要放弃一个项目，重新开始或改变方向。
我经常在培训谈话的课程中使用隐喻，因为隐喻可以引发富有创造性和激励性的交谈。令人难忘的隐喻可以让一个想法停留在我们的记忆中，并不断提醒我们，有一条前行之路可能与我们之前预期的不同。
我在本书中收录了200个对我而言真实靠谱的隐喻。我使用“隐喻”一词，显得有些轻率，因为书中的一些短语实际上就是谚语、习语或格言。我在每一页写下一个隐喻，让读者迅速了解其适用性，进而从容思考其与自己的关联性。我先用一段话来引导读者，说明每个隐喻和领导者的关系，然后列出三个提示或问题供读者思考。每一小节都会举一个小例子，并假想一个领导者，比如本、吉莉安、威廉、萨莉娜、哈里、卡萝、布伦达和拉希德。他们的体验都源自我担任领导时在培训谈话中的观察。
我在培训谈话时使用的基本模式是鼓励人们思考领导力的“4V”：愿景（Vision）、价值（Values）、增值（Value-added）和生命力（Vitality）。因此我在本书的前四章亦将隐喻归纳为四大主题：愿景、价值、增值和生命力，也就是4V。接下来的第五章是风险清单。第六章是莎士比亚写的10个生动隐喻，以唤起我们的回忆，引起共鸣。遗憾的是，本书篇幅有限，很多名句未能收录其中。后一章的隐喻也算是永恒的真理。
本书旨在启迪大家思考。我希望，面对每一种情况，你们都能想出一个锦囊妙计似的隐喻，让它去抓住想象力，从不同的角度看待问题。隐喻真的非常有用，可以开辟途径去应对未来前所未有的挑战。
当隐喻邂逅想象力的时候，便有望开启新的探索和潜能。即使是在黑暗的时刻，也有机会收获惊喜和热忱。
彼得·肖
英格兰戈德尔明
一个故事或一幅图画，胜过千言万语。故事、图画或隐喻可以帮助我们明确下一步该做什么。“只有种子破裂，才能长出嫩芽”“隧道尽头就是光明”“只见树木，不见森林”等短语，以一种深刻的方式总结了我们作为领导者需要认识到的真理。
当我们探索隐喻时，接下来的步骤就会变得更加清晰。隐喻可以激发我们的想象力，让我们重新思考问题。用隐喻来反思问题，可以帮助我们解锁思维模式，并有望开启新的解题方案。隐喻可以让我们“切入问题的核心”，认清形势，提出见解，或者让我们知道我们卡在了哪里。隐喻还可以促使我们面对现实——我们需要放弃一个项目，重新开始或改变方向。
我经常在培训谈话的课程中使用隐喻，因为隐喻可以引发富有创造性和激励性的交谈。令人难忘的隐喻可以让一个想法停留在我们的记忆中，并不断提醒我们，有一条前行之路可能与我们之前预期的不同。
我在本书中收录了200个对我而言真实靠谱的隐喻。我使用“隐喻”一词，显得有些轻率，因为书中的一些短语实际上就是谚语、习语或格言。我在每一页写下一个隐喻，让读者迅速了解其适用性，进而从容思考其与自己的关联性。我先用一段话来引导读者，说明每个隐喻和领导者的关系，然后列出三个提示或问题供读者思考。每一小节都会举一个小例子，并假想一个领导者，比如本、吉莉安、威廉、萨莉娜、哈里、卡萝、布伦达和拉希德。他们的体验都源自我担任领导时在培训谈话中的观察。
我在培训谈话时使用的基本模式是鼓励人们思考领导力的“4V”：愿景（Vision）、价值（Values）、增值（Value-added）和生命力（Vitality）。因此我在本书的前四章亦将隐喻归纳为四大主题：愿景、价值、增值和生命力，也就是4V。接下来的第五章是风险清单。第六章是莎士比亚写的10个生动隐喻，以唤起我们的回忆，引起共鸣。遗憾的是，本书篇幅有限，很多名句未能收录其中。后一章的隐喻也算是永恒的真理。
本书旨在启迪大家思考。我希望，面对每一种情况，你们都能想出一个锦囊妙计似的隐喻，让它去抓住想象力，从不同的角度看待问题。隐喻真的非常有用，可以开辟途径去应对未来前所未有的挑战。
当隐喻邂逅想象力的时候，便有望开启新的探索和潜能。即使是在黑暗的时刻，也有机会收获惊喜和热忱。
彼得·肖
英格兰戈德尔明
火鸡不想过圣诞
保持警惕，利己主义会影响和歪曲人们的判断，就像火鸡不支持过圣诞节一样。
你希望你的同事以客观的方式看待各种选择和未来的可能性，并权衡各种证据，对不同选择的利弊保持冷静。如果要裁员，你希望团队领导会考虑什么对企业有利。你意识到，你需要在某些方面忽略他们的观点，因为利己主义因素不可避免地会影响他们评估选择的方式。
拉希德想辞退某个活动领域内的中层管理人员。来自团队领导层的很多回应都在预料之中，因为他们受到了利己主义的强烈影响。但有几位同事在评估这一影响时较为冷静。拉希德需要承认的是，大家的个人立场会影响他们自己的回应。于是，他试着寻找那些持有折中观点的人来帮忙思考接下来的步骤。
思考时刻
我们的观点什么时候会被利己主义所扭曲？我们如何看待利己主义会扭曲他人的观点？我们什么时候需要公开谈论如何停止利己主义？
舍不得种子抽不出芽
只有摈弃旧的想法和信念，才能诞生新的生命和希望。
你对周围的世界感到沮丧，因此你坚定了自己的决心。你的自信在一定程度上帮助你取得了成功，但你开始意识到，生活不能以一成不变的方式继续。你需要冷静下来，跳出自以为正确的固定思维。当你允许别人发声并不再渴求证明自己正确的时候，就会迎来新的生活和希望。
本先生是一位技术娴熟的项目经理，他在任何情况下都能准确地判断需求是什么，因此建立了良好的声誉。但后来他开始意识到，其他人逐渐服从他的决策而懒得动脑做决定了。本先生认为，他需要退后一点，藏在聚光灯后，让其他人也有机会晋升主角，以激发他们对未来的热情与积极性。
思考时刻
你需要摈弃哪些自我信念和成见，才能继续前行？你需要规避哪些挫折，才能让你的判断免受打扰？你怎样才能更好地摈弃成见？
不要等到井枯了才怀念水的味道
我们认为一切拥有都是理所当然的，直到它们不再属于我们才后悔没有珍惜。
也许有些人对我们的组织做出了贡献，但他们所做的工作并不是我们思考的重心。他们确保IT部门正常运行，或者支付发票，或者让网站保持更新。我们力求铭记并肯定他们的贡献。我们意识到，当他们无法提供这些服务时，我们会抱怨，而当他们操作良好时，我们会忽视。我们提醒自己要定期向这些无名英雄致谢。
当IT部门工作的效率不高效时，拉希德就会生气。他可能是个发邮件确认问题并设定解决方案的人。他认识到，作为一名领导者，他应该思考自己还能做些什么，以便那些维持组织运转的人更有效地完成工作。他们需要被倾听、被欣赏，而不是被视为理所当然。
思考时刻
在那些不备受瞩目的领域，谁需要你的肯定和鼓励？你如何认可那些让企业持续运转的无名英雄的贡献？当支持企业的基础设施可能出现故障时，你的预期是什么？
盲人国里，独眼称王
你可能会觉得自己的视野有限，但其他人可能比你更狭隘。
如果你对接下来的步骤只是一知半解，你很快就会感到一片茫然。因此，你可能会把自己封闭起来，无法辨别前进的方向。但是，那些说话自信的人未必比你聪明。你感觉到存在着三四个关键因素，力求尽可能自信地明确表达这些要点。然后，你会惊讶地发现，你已经帮助推动了关于下一步行动的前瞻性讨论。
威廉有时会忘记，他在不同情况下的经历对塑造他的理解力的巨大影响。他有着良好的直觉反应。有时他会在不确定的情况下偷偷地提出一个明确的主张，并对自己的影响力感到惊讶。
思考时刻
你要明白，你有限的理解力可能比你周围的人强得多。你要乐于根据自己的理解力去列出有限的几个关键点，然后观察它们被接受的方式。你要承认，有时候你的权威和影响力可能比你想象的要大。
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