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| 編輯推薦： |
1.高瓴创始人张磊，小鹏汽车董事长、CEO何小鹏、美国前财政部长亨利·保尔森，迪士尼前CEO 罗伯特·艾格；Salesforce创始人，马克·贝尼奥夫；百事可乐前CEO 英迪拉·诺伊……一致推荐。
2.硬科技巨头霍尼韦尔前CEO、传奇CEO之一高德威重磅著作。
3.详细阐述实践长期主义的思考框架与执行策略。
4.16年时间，将一家濒临破产的公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值飙升到千亿美元，投资回报率超800%，一个长期主义者的思维模型和执行策略。
5.一本管理者和领导者实操手册。从建立自己的思考体系，到如何优化组织，如何优化流程，如何通过投资、全球化、提升客户体验来促进增长，再到如何应对危机，实现长期发展，囊括经营管理的方方面面。
6.对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。
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| 內容簡介： |
霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。
在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。
霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。
高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。
对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。
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| 關於作者： |
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高德威：霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一。2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”，2012年获得“亚洲社会全球领导奖”，2013年入选《首席执行官》杂志“年度CEO”，2013—2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。
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| 目錄：
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推荐序一 / 亨利·保尔森 / V
推荐序二 / 何小鹏 / IX
推荐序三 / 沈达理 / XI 序言 / XXXVII
部分 打地基
章 清除认知惰性 / 003
同时完成两件看似互相矛盾的事 / 006
我的“傻子都能行”理论 / 008
智识懒惰横行肆虐 / 009
制定更为明智且更有依据的决策 / 010
拒绝模糊思维 / 012
鞭策他人也是鞭策自己 / 014
围绕战略协调组织 / 016
领导就是绩效教练 / 017
强化标准 / 018
“X”日之美 / 020
“欠条”和蓝色笔记本 / 021
找出各种真实隐患 / 023
改革会议作风 / 025
培养智识思维 / 029
第二章 规划今天和未来 / 034
清理痼疾 / 036
告别蹩脚的汇报 / 040
让战略成为领导者日常工作的一部分 / 044
将运营同长期目标联系起来 / 046
渐进重组 / 048
改变做规划的方式 / 053
保持自我警惕 / 054
砍树不如种树 / 055
第二部分 优化组织
第三章 清除业务上的严重威胁 / 061
重思短期主义的根源 / 063
以战略性方式解决遗留问题 / 066
解决遗留问题的案例 / 069
建立更负责任的组织 / 071
日积月累，循序渐进 / 074
改变处理遗留问题的方式 / 075
从中层入手，解决历史遗留问题 / 077
下定决心，切除毒瘤 / 079
第四章 聚焦流程 / 084
让一线员工发挥聪明才智 / 086
欲速则不达 / 089 分阶段推进 / 091
流程变革创造收益 / 093
改进业务职能 / 096
深入研究流程 / 099
流程变革，人人有责 / 102
平凡却神奇 / 106
第五章 打造高绩效文化 / 110
详细定义公司文化 / 113
向前一步，践行企业文化 / 116
将文化传递视为个人使命 / 118
企业文化让我们省下了 2500 万美元 / 120
支持自家的业务 / 121
“一个霍尼韦尔”：无处不在 / 123
别让文化成为束缚 / 126
真诚拥抱你的文化 / 128
改进现有流程和实践 / 130
人才和文化：找到恰当的平衡点 / 133
文化至关重要 / 134
第六章 找到并留住正确的领导者 / 140
加强人才管理 / 142
做有实质意义的绩效评估 / 144
你是“表现不佳者的守护神”吗 / 146
给领导者提供优厚待遇 / 150
谨慎招聘 / 154
找到公司内部的汤姆·布拉迪 / 156
控制领导者数量 / 158
人力资源太重要了， 不能只依靠人力资源部门 / 161
至关重要的领导力 / 164
第三部分 投资促增长
第七章增长为要 / 171
服务客户，不能只说不做 / 173
在研发上投入越多，收获越多 / 176
建立恰当的技术能力 / 178
构建战略性研发 / 180
关注终端用户 / 181
深入推进全球化，但不可操之过急 / 183
成为中国式竞争者 / 185
保持组织灵活性 / 187
确定增长优先项 / 189
保持亲身参与 / 190
不断拓展新边界 / 192
第八章 升级业务组合 / 196
改进交易策略 / 198
改变管理业务组合的方式 / 215
将并购逻辑应用于产品组合 / 218
战略性业务管理的力量 / 219
第四部分 保护你的投资
第九章 应对衰退 / 229
思考可能会发生的事情 / 231
尽早行动 / 233
保护客户 / 235
留住人才 / 236
坚决执行强制休假 / 238
衰退真的不是聚会 / 240
即使是衰退期，也要播撒增长的种子 / 242
和供应商保持牢固关系 / 243
另外４种力挽狂澜的方法 / 245
播种然后收获 / 249
第十章 做好领导交接 / 252
确定和测试候选人 / 253
创建正式遴选流程 / 255
对终候选人进行评估 / 257
做好交接 / 261
心怀公司，放下自我 / 263
留下一片洁净 / 264
继任：战略的重要组成部分 / 267
与继任者建立制胜联系 / 268
让董事会参与进来 / 269
尘埃落定 / 271
结语 / 275
把不可能变为可能 / 278
永不止步 / 280
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| 內容試閱：
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第九章 应对衰退
2018年春，当我在办公室整理打包物品为离职做准备时，我偶然发现了一封写于2011年夏天的信。这是一封写给不知名的未来首席执行官的长信（单倍行距，共有 9 页），记录的是我的一些个人思考：作为一名领导者，我们应如何面对危机，带领组织或团队度过低迷经济期？当年，我带领团队以挺拔之姿度过了2008年的大衰退，不仅超越了同行，也超越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史表现。 因此，当时的我感觉非常有必要留下一封这样的信。虽然那是一段仍算新鲜的经历，但我仍觉有必要把当时的应对方法记录下来，以供我的继任者参考。如果他们在未来也遇到类似的情况，想必可以更轻松地应对，而且也无须浪费时间把我们曾经的教训再学习一遍。
如果你没有做过此类事后分析（我把它叫作白皮书），我强烈建议你一定要做一下。我们在章已经提到，对同时关注今日与未来的组织而言，智识的严谨性至关重要，而建立和保持这种严谨性，正是领导者所担负的一项独特职责。之后我花了几个周末的时间，写出了一份关于我们如何应对大衰退的备忘录，不仅回忆了当时我们面对的关键挑战，还对我们的应对方法进行了彻底反思。写作也让我留下了关于我们组织实践的制度记忆，也激发了读者（在此事件中，读者主要是董事和关键高管）对衰退的反思。我通常都不会写这样的分析文章，只有在我们的组织遭遇重大调整，并且从中得到了一系列我认为非常重要的教训时，我才会这么做。
这份备忘录包含的具体建议也适用于任何试图建立一个同时赢在现在和未来的组织的领导者。当经济衰退袭来时，领导者往往会感到恐慌。他们进入生存模式，按季度管理，通过削减长期增长项目提升 短期业绩。这样的行动可能会暂时取悦投资者，但会破坏该组织来之不易的进步。 这是一个巨大的错误， 但万幸的是我们没有犯这个错。 我们以创造性的解决方案化解了大衰退带来的金融挑战，在保持长期投资的同时，仍然取得了超越竞争对手的良好业绩。我们的具体策略 （有些起到了作用，有些没有奏效），员工和组织对这些策略的反应， 以及我作为领导者所做出的响应，这些都是我在备忘录里想要传达的信息。现在我打算和大家分享其中的一些内容。
尽管经济衰退令人不悦，但只要你保持自律，坚持短期和长期的平衡，衰退也可以为你所用，成为一种在未来帮你超越竞争对手的途径。这里有两个重要的基本策略。首先，通过积极削减成本且保持公司长期增长项目（包括流程改造和企业文化）的稳定，做好应对经济衰退并遭受重创的准备。其次，即使你仍在因为经济衰退削减成本，也要想清楚应该为经济复苏做好哪些准备，因为眼前的经济形势虽然暗淡，但复苏总会到来。要想在兼顾未来的同时做好短期业绩管理，你就要付出更多的努力，展开独立思考。你要快人一步，在经济的坏消息彻底袭来之前就做好应对经济衰退的准备。同时，在经济衰退严重的时候，即便所有人都在恐慌，你也应当保持冷静，要记住好时光终究会回来，而你的组织需要为此做好准备。你将会面临来自员工和投资者的强大压力，但是如果你能坚定立场，做好短期和长期管理，这些利益相关者终究会感谢你。或许有一天，你会发现自己和我一样，也要写一篇关于自我的事后剖析文章。
思考可能会发生的事情
衰退并非凭空出现。如果足够警觉，你总能发现关于衰退的迹象或者信号。如果你想在经济下行期也能追求短期和长期目标，那你就要尽早发现关于衰退的迹象，在别人毫无防备时就做好防护措施。我们在 2008 年就是这么做的。由次级抵押贷款危机所引发的大衰退自 2007 年 12 月正式开始。银行家坚持认为次贷问题影响有限，而且初它看起来也确实不像一个大问题，因为当时霍尼韦尔的销售额、利润率、每股收益、现金流和订单都很强劲。 我们的并购机器在运转， 我们推出了许多新的产品、服务和流程举措，同时也在积极进行全球扩张。
我在内心深处确实存有些许怀疑。20 世纪 90 年代末的亚洲金融 危机始于泰国货币贬值。评论人士当时也说这不是什么大问题，但后来危机蔓延到巴西，然后又蔓延到俄罗斯。等到我们知道发生全球危机的时候，一切都太迟了。类似的事情会再次上演吗？ 2007年底，我同一位投资者朋友的饭局也同样增加了我的疑虑。
当时我和他开玩笑说建议他购买霍尼韦尔的股票，当时的股价为 65 美元。我的朋友回答说他肯定会买，但要等到股价跌到 59 美元时才出手。“股价不会跌的。”我说。但他坚持自己的判断，并且预测一场衰退即将到来。我也坚持自己的观点，于是和他打赌，未来一年我 们的股价不会跌到 59 美元，要是我输了就请他吃饭。虽然我嘴上如此说，但其实我非常尊敬这位朋友，同时因为这场对话，我对潜在危机也更增加了几分警惕，尤其是几个月后我们的股价跌破 59 美元时 （我们的股价在时跌到了27美元左右）。
2008年上半年，我的忧虑有增无减。虽然我们的财务表现依然强劲，但很多人极度悲观。在这个时候，我们很容易陷入无所作为的观望状态。投资者没有对我们提出要求，公司内的很多高管看着我们的业绩数据，觉得衰退并不会对我们产生什么影响，但我还是采取了行动。这部分是因为前财政部长罗伯特·鲁宾那本《在不确定的世界》带给我的深刻启发。鲁宾认为，在特定情况下，很多事情都有可能发生，而一旦这些不可能变成现实， 它们就会给我们带来极大的破坏，你必须对此有所认识，并且要为此做好准备。如果要赌 100 美元，我们还是会押注乐观派的这边。但我们还是想到经济衰退会重创霍尼韦尔这种场景，并且要为这种看似极不可能的情形做好准备。保罗·萨缪尔森有句名言：“在过去 5 次衰退中，市场预测到了 9 次，所以也不要过于紧张。”话虽这样说，但在经济上保持警惕还是非常有意义的。
尽早行动
作为预防措施，2008 年7月，我们以 10.5 亿美元的价格将耗材解决方案业务卖给了 B/E 航空航天公司。这一价格接近市场峰值，使我们获得了6.23亿美元的税前利润。我们没有将这笔利润分配给股东，而是拿出其中的两亿美元用于重组（包括工厂整合、遣散 3000名员工等），这样即便衰退成真，我们也算做到了防患于未然。无论有没有出现衰退，我们都会逐步推进这些重组计划，但现在的确是我们大刀阔斧进行改革的好机遇（这为我们在2009年省下了近5000万美元）。 在制定 2009 财政年度预算的过程中，我同样要求各部门领导者在制 定来年的规划时，必须以假设销售出现大幅下滑为前提。这引发了航空航天部门领导者的反对，他们声称目前短期和长期的业务订单量都非常强劲，如果未来真的出现需求枯竭，他们可以到那时再削减高达 1.2 亿美元的成本。但我告诉他们为了以防万一，必须现在就把成本降下来。
这件事情做对了， 因为等到 2008 年 10 月，也就是经济衰退正式开始的一整年后，我们的短期业务跌到了短期周期的谷底。2008 年第四季度，我们的销售额下降了 8.4%，部分业务领域甚至出现了 16% 的下滑。但因为我们一开始就进行了重组，并对业绩做出了保守预估，因此我们的年收益还是上升的—从每股 91 美分涨到 97 美分。我们还减少了大约 6 亿美元的成本，这相当于每股成本降低了 60 美分。除了实现短期业绩为正，我们也为同时实现长期和短期的更佳表现做好了准备。因为我们一开始就削减了成本，所以即便经济 衰退在逐步加深，我们也不必做出过于剧烈的降低成本的动作。我们也因此能够更好地资助所有前述增长举措，更好地履行我们对客户的承诺（稍后会详细解释这一点）。 然而一旦经济衰退真正袭来，这种未雨绸缪也没能保住我们的股价，这对投资者来说是一件不幸的事情。出于对市场以及公司业绩可能会因衰退而受到打击的担忧， 我们的股票价格出现急跌，到 2008年11月甚至已经跌到 27 美元。直到 2011 年春天，我们的股价才再次达到 60 美元。然而，一旦我们摆脱了衰退，投资者便给予我们足够的信任，因为我们确实比竞争对手更早地采取了应对举措，而且在衰退期间及衰退后都有不俗的业绩表现。我们并非远见卓识，只不过 是早早打下了智识规范的根基（参见章）。我饱览群书，并积极向其他行业的人士请教，学习他们的新理念，正是这些努力让我能够超越眼前的业绩目标，看到了更为宽广的经济图景，并采取了合理的预防举措。
但我们对经济衰退的准备并不完美。2007 年，由于投资者多年来一直要求我们回购股票，因此我们以每股 55 美元的价格回购了价 值 20 亿美元的公司股票。尽管有些人可能会说，把现金返还给股东 并非错误的举动（另外，尤其要考虑到的一点是，在写作本书时，霍尼韦尔的股价已经达到 172 美元），但在经济衰退严重的时刻，我们更稳妥的做法是先把 20 亿美元拿在手里以防万一。不过从总体来 说，我们在业务看上去仍非常强劲的时刻就采取了未雨绸缪之举，这 给了我们很大帮助。我愿意把我们培养智识严谨性的努力看作一项重 要的、无形的长期投资。在日常的重压下挤出时间阅读和思考是一件 很困难的事情，但这种投资终会得到回报，让我们可以做出更好的 商业决策。我们的回报恰好在大衰退前和这一期间出现，而这正是我们需要它的时候。
保护客户
虽然我们反应较早，但 2009 年销售下滑的糟糕情况还是超出了 预想，我们不得不削减额外成本，或将巨额亏损转嫁给投资者。我们 可以稍微削减在直接材料（与某种特定产品生产相关的材料）方面的 支出，但这么做的效果不大，因为我们与许多供应商签订的都是锁定 价格的长期协议。我们也可以并且确实降低了非直接材料（在生产中 使用的材料或者其他和特定产品不相关的间接流程）成本，但实际帮 助也不大。因此，无论是雇员、客户，还是投资者，都不得不承受业 绩下滑之痛。问题在于，如何实现痛苦分配的。
在削减成本时，我们通常会避免采取那些可能会过度损害霍尼韦 尔长期发展能力的措施。虽然当下的日子很艰难，但未来肯定会更美 好（我相信很多人持有与此相反的观点），因此我们必须为复苏做好 准备。 这意味着， 首先， 我们不会以牺牲客户的方式削减成本。 一 旦客户离开， 他们就很难再回来。 我们将继续保持现有的人员配备 水平， 保持交付材料的齐备。 我们还将继续推进所有的流程改进措 施， 尤其是继续打造我们的霍尼韦尔运营系统。 此外， 我们将继续 秉持对客户的承诺， 为他们不断开发新的产品和服务。 如果某个客 户放慢了引入新产品的速度（其中包括我们的产品）， 我们也会跟 着降低支出。 否则， 我们会保持支出的稳定。 我们甚至还继续举办 前文所提到的全球科技峰会。 既然我们已经把所有的重点都放在投 资研发上， 那就不能让大家觉得衰退期间新产品已不重要。 我们的 根本目标是确保客户在经济衰退期间不会受到我们的任何影响， 因 为如果在客户服务方面缺乏强劲表现， 我们的投资者和员工也都会 跟着遭殃。
留住人才
剩下的是投资者和员工的问题。我们在这方面大力推进成本削减， 力求在财务表现上超越同行的同时保持我们的长期业务基础。一些领 导者觉得削减成本会伤害员工，所以他们宁愿让投资者承受销售下滑 所带来的全部冲击。削减成本无疑令人难受，但领导者也不总是能随 心所欲。很多时候，当有人向我抱怨成本削减之痛时，我的回答是： “这就是为什么我们把它叫作衰退，而不是聚会。”领导者没有好的选 项，他们只能从坏的和不那么坏的选项中挑一个。不那么坏的选项让 我们能够给投资者一个更好的结果（即便股价还是会下跌），把员工 的痛苦水平降到，并为复苏做好准备。
除非是永久性的岗位裁撤，否则绝不裁员，这是让我们成功度过 经济衰退的一项关键决策。所谓永久性裁撤，是指我们永远不会进行 相关岗位的招聘。研究表明，裁员会导致更低的创新水平和更低的员 工士气，在职者的表现也会恶化。此外，公司声誉也会下降并导致更 高的客户流失率。一项研究发现，“裁员之后，大多数公司的赢利能 力都出现了下降”。2
霍尼韦尔本身也吃过裁员的苦头。 在 2001 年的经济衰退期间， 我们遣散了大批在中国的员工，全然漠视当时该国两位数的经济增速 （领导者发现裁撤千里之外的海外员工比裁撤本土员工容易得多）。这 对我们的中国业务来说是一个巨大的挫折，我们也因此不得不花大力 气重建在该国的业务（参见第七章）。
对大多数企业来说， 避免在持续一两年的经济衰退中裁员是常 识。一旦决定裁员，领导者就需要花费大约 6 个月的时间实施相关计 划。他们必须确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。一旦员工离开，你就需要 6 个月的运营时间才能收回你在员工遣散和其他裁员 方面的花费。在经济复苏到来之前，你能享受裁员收益的时间大概也 只剩下 6 个月。 一旦经济开始复苏， 你就得重新招聘以应对需求增 长。如果有人告诉你，你得花 6 个月建一座工厂，再过 6 个月才能收 回投资， 然后在仅得到 6 个月回报之后把它关掉， 你会觉得这太荒 谬，不会去干。但不知道为什么，领导者认为做类似的事情能说 得通。
我坚信经济衰退不会太过持久。虽然裁员是一个糟糕的选项，但 我们不能把所有负担都推给投资者。我们有责任保护他们的投资并让 投资增值。如果我们的表现低于同行，投资者就会觉得我们是一家周 期性公司（一家无法应对衰退的企业），我们的股票也只能维持较低 的市盈率，这会给我们的股东带来伤害。由于在此前几次衰退中的表 现，我们已经被扣上周期性公司的帽子，这也是我们的股票比其他工 业股折价 10%~20% 的原因之一。
我希望我们能在这次经济衰退中表现得更好，这样我们就能挽回 声誉，提升股票的市盈率。我认为关键仍在于削减成本的方式，我们 必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证我们行业基础的同 时，更好地应对经济复苏。我们不需要比竞争对手强出两三倍，我们 只要比他们做得稍好或与其保持一致就足够了。这意味着我们必须设 法削减劳动力成本。我让我的团队研究给员工放长假，事实证明，这 比我想象的复杂得多。不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规 则。但在了解了法律之后，我们终还是选择了这条道路。员工不会 被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。我们很多同行都选择了裁员， 但我们觉得这不是办法， 正如人力资源、安全和传播高级副总裁马克·詹姆斯所说，裁员“只会让你付出大笔的遣散费，打乱他们的生 活，让他们待在家里或出去找其他工作，但之后企业复苏，你又得把 他们招聘回来”。３
坚决执行强制休假
我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的 影响不尽相同）， 落实在 12 个月内共强制休假 4 周的计划。 一开始， 我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不 裁员的苦心。
即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰 退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作 为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪 25% 甚至更多而操 心，这也是一件颇让人难受的事。我开始收到一些匿名信，这些信敦 促我裁掉 10% 的员工， 一了百了。 我也开始对此产生疑虑：如果我 们就强制休假进行公开投票，绝大多数员工都会举手赞成，因为他们 不想在同事面前显得冷酷无情；但如果是匿名投票，我想他们会更支 持裁员，因为他们觉得自己的表现更为出色，因此不太可能成为那不 幸的 10%。
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