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| 編輯推薦： |
★亚马逊、苹果等全球500强公司推荐并在使用的小团队带队课程
★为新晋和中层管理者量身打造的小团队管理实用手册
★公司小团队化已经成为必然趋势，让团队变得更小、更灵活，才能提高工作效率，保持旺盛的生命力
★本书针对小团队管理者经常会遇到的问题，提出了各种可落地执行的实用建议
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| 內容簡介： |
下属总是不能按时完成任务，主管能够为他做些什么？如何传达指令，才能让下属积极行动？如何把团队冲突有效转化为团队前进的动力？如何让团队成员间的配合更加和谐、顺畅？
作者从事团队咨询工作20余年，在小团队管理方面积累了丰富的经验。针对小团队管理者经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议，能够让下属人尽其才。
如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，本书将会有针对性地为你提供解决方案，让你的晋升之路更加顺畅。
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| 關於作者： |
西蒙麦克罗里
团队发展专家，致力于为团队领导者提供指导，帮助他们找到打造高绩效团队的具体方法。在20多年的职业生涯中，他参与了全球各地的众多蓝筹客户群、跨国公司和私立部门的优化设计工作。
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| 目錄：
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第1章如何低成本、短时间内打造起10人以下高效小团队
第1节90％的公司产出是通过团队来实现的
第2节团队成员观念正在发生变化，公司也要顺势做出应对方案
第2章7个影响团队发展的过时理念
第1节只有充满欢乐的团队才能成为优秀的团队
第2节职场团队可以像体育团队一样高效运转
第3节户外团建活动非常有利于团队建设
第4节只有业绩不佳的团队才需要考虑团队发展问题
第5节团队应该支持领导者做出的每一个决定
第6节产生冲突很容易导致团队出现问题
第7节高层领导应该亲力亲为解决团队运行产生的问题
第3章打造10人以下高效小团队，做好这6点至关重要
第1节把团队人数控制在10人以下，做到扁平化高效管理
第2节如何最大限度发挥员工的才能
第3节团队日常性复盘这样做才更有效
第4节团队评估如何做才更合理周到
第5节制定更多元化的团队战略方针
第6节团队成员更积极主动地达成目标
第7节选择适合自己团队的效率模型
第4章4种经典小团队构成形式
第1节传统型团队
第2节项目型团队
第3节虚拟团队
第4节 协同工作组
第5章将团队力发挥到极致
第1节从被动执行到主动工作，只差一个目标
第2节如何打破团队成员角色模糊和同质化的困局
第3节团队管理者的行为要灵活而多变
第4节说服成员认同目标并积极参与进来
第5节团队实现高绩效的催化剂，是信任和忠诚度
第6节好的团队管理者，会主动听取员工在说什么
第7节合理分解团队规划，业务目标就可以轻松搞定
第8节以他人建议为导向的团队评估管理模式
第9节有了认可，80%的工作团队可以帮你解决
第10节把冲突转化为团队创意的源泉
第11节了解彼此并能优势互补，团队是门平衡的艺术
第12节找到最适合团队的组织方式，成员就会追随你
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| 內容試閱：
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前 言
给为用人而苦恼的10人以下小团队管理者们
20多年来，我曾经在团队教练和团队协调员等多个岗位工作过，为世界各地的团队出谋划策，并逐步积累起深厚的团队指导经验。成为团队教练是件令人兴奋的事情，它可以让我以最快的速度感知到团队的发展动态，洞悉团队和组织在协作中遇到的问题。良好的团队协作分工是提升组织高效运作的必要条件之一。在20世纪90年代和21世纪的头10年，团队和团队合作其实还并未引起足够的重视。在公司中，有近90%的工作是通过协作来完成的。随着如今的商业环境日益复杂，公司更需要高效的团队分工形式来互相配合完成任务。 组织中的团队一词通常是个不太好理解的概念，因为人们对团队一词的随意引用，往往容易对团队的含义产生误解。而我对团队的定义是：由少于10人组成，需要协同合作以实现共同目标的群体。为实现共同目标，该群体通常只有一个领导者，且团队成员之间存在高度的相互依赖关系。
然而，我们往往会将部门乃至整个职能机构称为团队。以人力资源为例，大型公司里的人力资源部可能由50至100人组成，其中就包括部门和团队这两种形式。而我所说的团队，其实是指部门的下属分支。因此在很多情况下，这些概念往往会与团队概念相互混淆。就其规模而言，很多部门最初是不足10人的小团队，后来逐渐扩大为拥有多个团队的部门，最后发展为具有多个部门的职能机构，但即便其已经发展成了部门或者组织的规模，我们仍然容易习惯性地将其称为团队。
团队合作并不是什么高深莫测之事，没有什么神奇的公式或绝招。我坚信绝大多数团队都不需要外界帮助就能大幅提高自身效率。但要实现这点，我们需要花时间思考如何做，而不是做什么的问题。
我们应采用结构化方式来实现团队效率的提高，同时制定有效方法让团队自我管理，而不是依赖于专家的帮助。要让团队发挥作用，我们就应将团队绩效、业务指标和个人绩效三者紧密结合起来；同时必须意识到，不同团队类型之间存在着差异，因此不应该有一刀切的情况产生。
看过这本书，团队的领导们可以有针对性的为团队做出相应的调整和改善，但需要公司制定出团队合作策略，也需要时间复盘并解决本书中提出的问题。我相信，如果公司按照我在本书中提出的方法来打造10人以下高效小团队，可使团队效率提高至少20％。
其实冲突不是问题，真正的问题的是处理冲突的方法。在团队中，冲突必不可少，在某些环节中还是迸发出创新源泉的途径之一。想象一下，如果一个团队不争论、不辩论、没有想法，怎么有可能去创新，找到更好的做事方法，或解决问题和战胜失败呢？如果没有冲突和随之不断地复盘与讨论，团队又如何达到相互交流与学习的目的呢？在管理冲突的时候，领导者应就事论事，绝不应该把冲突转移到个人身上。
领导者应该充当起协调员的角色，鼓励大家各抒己见，并及时解决所有分歧和争论，从而带动团队整体向前发展。如果您的团队一团和气，则最好激发大家畅所欲言、各抒己见，让大家谈论不同的做事方法，集思广益。领导者应稍微激发一下团队据理力争的氛围，否则这支队伍将一事无成。我最近在伦敦与一个自称从来没有发生过“冲突”的团队合作。这是一个分析团队，为企业提供重要的数据分析和支持工作。团队成员都是博士，他们信仰理性、逻辑和数据，他们认为冲突是不专业和没有必要的。
他们极不情愿，表示团队没有任何问题。但我还是坚持让他们重点围绕“冲突”来展开话题。我作为一个旁观者可以很明显的感受到这个团队在心理安全问题上明显缺乏共识，在刚才的几个小时内也表现如此。
最后，他们终于开始了讨论，并抽丝剥茧的找到了团队问题的症结：团队内部确实没有问题，但团队与公司里的其他部门之间却存在严重问题——其他部门并不满意该团队通过数据分析传达出来的信息。因此，他们有时觉得自己用辛勤的汗水换来的劳动果实反而遭到了其它同事的轻视和嘲笑。在这种情况下，他们的心理安全受到了严重损害，却没有相应的处理策略。如果这个问题得不到解决，他们很有可能会降低传递给他人的信息数据量，最终会对业务造成很大的负面影响。
经过推心置腹的讨论后，他们想出了在这种情况下应该如何有效互相支持的策略。会议结束后，他们心情舒畅、充满自信，因为他们现在已经掌握了如何正确有效的为其它同事传递信息数据的方法。如果没有争论和探讨，解决的方法就不能被及时发现，公司和团队也将持续遭受负面后果。
团结和谐固然很好，但因为解决问题而产生了冲突也是在所难免的事情。真正的关键在于选择解决冲突的处理方式，这决定了团队发展是走向积极还是消极。想要找到正确的解决冲突的方式，就需要团队一起制定参与、规划和评估规则。是的，这意味着您要思考的是“如何做”的问题，而不仅是团队“要做什么”的问题。
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