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★统一语言，提升管理效率必备手册
★CEO和班子必须掌握的管理方法
★本书讲授了近10年的组织管理体系
★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。
★结合阿里巴巴、淘宝、麦当劳、沃尔玛人才与组织管理实践经验
★作者为人力资源专家，拥有十余年管理经验，曾先后为十多家企业提供咨询服务。
★陈宝华、陈永辉、储德群、大龙宽、刘润、秦敏聪、隋政军、王泉庚、王兴维、卫哲、肖知兴、原冰、周军等著名学者和企业高管联袂推荐！
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| 內容簡介： |
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本书为企业核心管理层提供*基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13 1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点 1领导力。 13 1个关键模块，每个模块讲清楚 What、Why和How，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。
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| 關於作者： |
黄旭
人力资源专家，拥有14年人力资源管理、7年运营、6年投资经验，先后为十多家企业提供咨询服务，涉及外企、国企、民企，传统行业、互联网行业，咨询、投资等领域。
曾在阿里巴巴集团任人力资源副总裁（HRVP）、淘宝HRVP，负责集团高管的评估、发展和人才盘点，主导了淘宝的赛马等HR创新项目；
在麦当劳负责多家门店的运营以及建立管理人员的培养体系；
在沃尔玛中国任高级培训经理，为沃尔玛在中国的发展建设了输送运营和采购及领导人才的培养管道；
在华润万家（大型零售连锁企业）任HRVP，参与和负责人员整合、新团队建立、业态创新等一系列变革管理；
在维新力特资本作为合伙人，主要负责投资前的组织和人的风险评估以及投资后的组织和人的绩效改善。
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| 目錄：
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致谢
序章 让我们开始吧 1
一、精神层面
模块1 使命 34
模块2 愿景 52
模块3 价值观 67
二、商业层面
模块4 战略 90
模块5 三年规划 105
模块6 一年1～3件事 118
三、组织保障层面
模块7 架构 140
模块8 KPI 154
模块9 计划 171
模块10 激励 183
四、执行力层面
模块11 沟通 210
模块12 考核 226
模块13 人才盘点 243
模块 1 领导力 266
结语 开始做吧 284
附录 290
赞誉 293
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| 內容試閱：
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◆序章 让我们开始吧◆
作为一个企业的一把手或者高管，你是否会有以下问题：
参加各种培训，看各种书，上EMBA，学习各种管理知识，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？
这些重要的点之间有什么逻辑关系？谁先谁后？怎么串起来？
同一个管理团队的成员对管理的理解也是千差万别的。如何才能统一团队的管理语言，提高沟通和决策效率呢？
如何让管理接地气，如何落地，如何实操？
除了上面的框架性问题，还有更具体的：
使命、愿景和价值观这些一定要确定并落地实施吗？有用吗？
什么是271（差异化管理）？一定要做吗？要制订271的评价标准吗？
战略和使命、愿景有什么关系？战略确定了之后要做什么？
战略和组织的关系是怎样的？组织具体要抓战略中的哪些点？
什么是好的KPI（关键绩效指标）？绩效管理到底要从哪儿抓起？CEO也要考核KPI吗？班子呢？制定了KPI之后，在执行之前，还要做什么？
激励怎么做？激励要瞄准的靶子是什么？
战略如何落地？如何抓企业的执行力？
什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开？
如何做好管理层和员工的考核？
人才盘点到底要盘点哪些人？人才盘点的目的是什么？
如果以上这些是你关心的话题，那么13 1体系一定能够帮
助你。
下面，我会具体阐述以下4个问题：
（1）13 1是怎么来的。
（2）什么是13 1。
（3）13 1的特点。
（4）13 1适合谁，以及如何学。
1.13 1是怎么来的
13 1是多种因素促成的结果。在构造这个体系的过程中，我思考了很多问题。下面，我分模块地讲述一下自己的心路历程。
（1）思考：一个组织如何持续健康发展？公司如何抓HR，或HR如何帮助企业？
2003～2005年我在中欧国际工商学院读EMBA时，那里最好的三个人力资源专业的教授分别是顾教授、杨教授、忻教授。听课时大家感觉很开心、很好玩，但听完课还是不知道具体怎么用。当时我就想，作为班里唯一从事人力资源工作的我，要如何给同时身为老板的同学们分享人力资源管理的知识，我要讲什么？怎么才能通俗易懂地给这些同学提供真正好用的、可实战的抓手？
在中欧国际工商学院读书的两年间，很多同学都来和我讨论他们公司的组织和人的问题。毕业后，我也正式开始为校友的企业提供人力资源咨询服务。
（2）正确的解决问题的思考顺序：战略组织人。
考虑企业问题的第一顺序不应该是人。正确的顺序应该是战略组织人。也就是说，考虑人的问题之前，先考虑组织的问题。考虑组织的问题之前，先考虑战略的问题。再喜欢的人，在组织里不合适，那就不合适；再不喜欢的人，在组织里最合适，那就最合适。同样，考虑组织的问题之前，应该先考虑好战略的问题；战略是否清晰、是否想清楚了，然后才是组织如何去匹配、去支持战略的实施。
战略组织人是我们这本书要掌握的第一个知识点，也是13 1背后的逻辑。
（当然也有人会说应该反过来：人决定组织，组织决定战略。我觉得这样思考比较被动，会往小里想。战略到组织到人，是从大处想，从上至下。总之，需要思考三者的顺序和关联度。）
当时能体现战略组织人的最好的工具就是平衡计分卡，这也是我当时做咨询的主要工具。
（3）平衡计分卡太复杂。
平衡计分卡的应用实在太复杂啦。我经常加班到凌晨3点为客户准备资料，这些资料已经简化到不能再简化了，但到了客户那里还是有各种各样的不理解。一句话，还是不好用。客户反而更喜欢我每次留给他们的会后作业，即一封邮件总结、提醒他们要抓的1～3件事。
隐隐约约地，我开始思考和寻找更简化、更好用的方法。
（4）自己整理出一个13 1体系。
2012年1月我加入嘉御基金时，创始人卫哲先生要求我们每个合伙人都把自己的几把刷子写下来，整理出来。负责人力资源体系的我，整理出了在企业管理中最重要的10个模块并将其构建为一个体系，当时称之为十颗珍珠，一串项链。
随着这10个模块的不断成熟，我又把这个体系从10个模块扩展到13个模块，改名为寻找和建设一个持续健康的组织，一个又空洞又拗口的名字，一个除了我没有人能记得住的名字。
（5）关于 1领导力模块。
我在沃尔玛、阿里巴巴都从事过和领导力相关的工作（高管的评估、晋升等）。在整理这个体系时，我觉得领导力太空洞，当时就没有放进去。
后来我在嘉御基金工作时发现企业即使有了好的战略和计划，往往也还缺好的领导力。所以后来我又增加了领导力模块。至此，一共是14个模块。
本来我想用1 13，即领导力放在第一位以突显其重要性，但卫哲先生给了我一个更好的建议13 1。领导力相当于高尔夫里的推杆，是那个最后推球入洞的推杆，属于执行力层面（后面我会介绍，13 1包括精神层面、商业层面、组织保障层面和执行力层面四个层面）。
我觉得他的建议是对的，于是这套体系就成了13 1。
这个体系是我在嘉御基金工作的主要逻辑框架，用来为投资前的企业进行评估和投资后的企业提供人力资源服务，其中一些概念成了基金内部的管理工作方法。如每年年初会和各企业老板沟通确认在新的一年里他们最重要的1～3件事，这样为每个项目的月度管理提供主线。
（6）普及和推广13 1。
我在中欧国际工商学院的一个同班同学冯子豪先生是领教工坊私董会最早的组员。他2012年推荐我去给领教工坊的老板学员们讲一讲平衡计分卡。我去那儿跟他们说：我不讲平衡计分卡了，因为那个太难用，你们也别用了，我介绍一下我的13 1吧。
从那以后，越来越多的小组邀请我去分享。随着越来越多的人知道和使用这个体系，大家真正记得的名字不是拗口的寻找和建设一个持续健康的组织，而是13 1。后来13 1就自然而然地成了固定的名字。
到了2017年，工坊的组员觉得除了他们作为老板的要进步，也希望工坊为组员企业的高管们提供这样的服务，因此我们开设了组织能力特训营。我和其他三位老师分别讲与组织相关的不同话题，其中13 1是每一期的头一讲。
说是特训营，其实更像是一个工作坊（Workshop）。我们也在持续改进中。从最初每个企业来一两个人，到现在要求至少1 4，即老板加至少四个核心班子成员。到现在开的10多期里，有的企业已经派来两批学员，每个企业一般都有5～8人参加，最多的一次企业派来12人。
我每次在莫干山上课的三天两夜里，白天一个模块一个模块地讲，每讲完一两个模块，每家公司就开始自己的内部讨论、消化，然后再汇报和反馈。
晚上各个企业会再趁热打铁，内部会议往往开到晚上十一二点，甚至更晚。
几年下来，我在领教工坊前前后后向140多位老板、500位高管介绍和普及了13 1体系。很多企业已经把其中一部分或整个体系变成了公司管理模式中的一部分。
在我分享完13 1体系后，经常会有听众来问哪里可以买到这本书。所以我现在把13 1的内容写出来，让更多的人能接触到，看看这个是不是一个简单好用的管理方法。
愿越来越多的企业管理者能接触到13 1，前提是这个东西真的有用、真的好用。
2.什么是13 1
在介绍13 1之前，我先讲一下战略组织人以及管理的两只手，因为这两点是13 1背后的逻辑。
（1）关注：战略组织人。战略组织人是13 1的第一个知识点。也就是说我们考虑人的问题，要放在组织的框架下考虑；考虑组织的问题，要放在战略的框架下考虑。考虑企业问题的顺序永远是从战略到组织再到人，这就是13 1的逻辑。
（2）两只手：一手抓事，一手抓人。我们每个人都有两只手，都在用两只手，无论你是左撇子还是右撇子。在管理上，我们其实也有两只手，也要使用好两只手：一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的，一方面我们是通过人去做事，另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人；或者只会抓人，不会抓事。
我看到很多管理者只会用一只手，忽略了另外一只手。无论以前怎样，从现在开始，各位就应该知道管理要用好两只手。这是13 1的第二个知识点，也是13 1背后的逻辑。
由于工作关系，我始终要考虑的问题是：一个组织如何能活得更久，能活得更健康，如何能持续发展，以及怎么能帮助企业抓住最最重要的东西？
回顾和整理过去20多年的工作经验，我把那些我认为最核心、最重要的模块整理出来，总结出了一个体系，共13 1个模块（见图0-1）。
为方便大家理解和掌握，我把13 1从上到下划分成四个层面：精神层面、商业层面、组织保障层面以及执行力层面。
下面简单介绍这四个层面和13 1个模块：
第一，精神层面：使命（模块1）、愿景（模块2）、价值观（模块3）。
图0-1 13 1体系
精神层面决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。
2017年之前，对于精神层面我只是简单介绍。因为我当时觉得这方面能做好的企业太少了，能做到的企业都是翡翠、玛瑙。但从2017年1月起，我的思想开始转变，觉得这个东西还是得说清楚，它非常重要，而且是能做到的，是有方法做到的。
使命和愿景在很多企业里都会被搞混。这里我会给大家介绍简单的方法，让大家搞清楚、做明白。使命和愿景（以及13 1里的每个模块）其实都是管理的基本常识，都能非常好地帮助公司的管理，是一个个加分项。
价值观在很多公司里都只是一句空洞的口号，并没有落到实处。价值观考核也是很多企业和我讨论的问题。我们看看如何把价值观这件事做得更接地气、更好用。
第二，商业层面：战略（模块4）、三年规划（模块5）、一年1～3件事（模块6）。
如果说精神层面是讲感性、讲感觉，那商业层面就是讲理性、讲逻辑。（不过身经百战的人，还会讲直觉。）
战略模块是我接触的这么多企业里最大的瓶颈。很多企业往往在战略上思考不够，说不清楚，而战略问题如果说不清，组织和人的方向也都会瞄不准。
我不是战略专家，不过我也找到了一些通俗易懂的方法来帮助企业梳理战略。企业的战略越清楚，13 1才越能在组织和人方面帮上忙。
为了帮助企业把战略从虚做到实，企业需要把战略转化为三年规划，又称为三块肉（后面会有详细论述）。
定目标时，我碰到的企业最大的毛病是贪多。而我的建议是一年只定1～3件事，一年只抓1～3件事。有本事的只提1件，没本事的提2件，最多提3件。
第三，组织保障层面：架构（模块7）、KPI（模块8）、计划（模块9）、激励（模块10）。
在阿里巴巴汇报商业计划时，别人通常会先看你的汇报后面有没有组织保障部分。如果没有，那他们就不会看了。
组织保障要关心4个方面：架构KPI计划和激励，而且必须是按这个顺序，一环扣一环。
架构是很多公司忽略的第一步。在多数情况下，企业没有意识到架构是一个很重要的管理工具，是要反映战略的变化的。
KPI是我不喜欢的一个词，只是大家都熟悉这个词，所以这里沿用。不过在13 1里对KPI的定义和要求会很不一样。
计划这个模块最早在2012年的版本里叫预算。因为预算并不能反映我要表达的内容，所以后面改称为计划。后面会对计划这个动作提具体的要求。
激励是对员工最直接、最实在的认可。
第四，执行力层面：沟通（模块11）、考核（模块12）、人才盘点（模块13）、领导力（模块 1）。
关于执行力，市面上也有很多方法论的著作。我还是希望把它讲得更简单、更直接一些。这就是：沟通考核人才盘点加领导力。
沟通是抓过程管理。第一个就是要问公司日常管理中最重要的会议是哪一个？多久开一次？怎么开？
考核是抓结果管理。打完牌，要算账，谁输谁赢，要买单！
人才盘点就像我们每年要整理一下自己的书柜、衣柜，看看哪些书要看或者送人；哪些衣服要穿或者送人。每年除了战略复盘之外，还应该把人也盘点一下。这里会讲盘点谁、如何盘点，等等。
前面3.价值观模块是对全员的行为要求，而这里 1.领导力模块是对班子的要求。在这个模块我们会聊一聊搭班子和对班子提要求，以及为什么领导力是那支推球入洞的推杆。
3.13 1有什么特点
以下是我在过去和企业互动中，发现和总结的13 1的特点。
13 1只讲管理的基础知识，是管理中的ABC。定位是管理上的小学基础教育，把最基础的管理知识整理出来，不讲高深的东西。我希望自己在管理上是一个称职的小学老师，把加减乘除给大家教明白。
13 1的风格通俗易懂，说的都是大白话，目的就是要人人能听懂，要达到你不会听不懂，只看你做不做的效果。
为方便大家学习和理解以及应用，每个模块都包括What、Why、How、案例和推荐，目的就是让大家更容易掌握每个模块的内容。
13 1体系的意义在于帮助读者把管理的关键点串起来。很多知识大家或多或少都听说过，大家欠缺的是把这些点串起来，把相互关系顺序理清楚的能力。13 1的贡献就是把这些最重要的点整理成一个体系，并且把相互之间的逻辑说清楚。就像俄罗斯套娃，一个套一个，从上至下，从大至小，从远至近。这样管理者可以更加体系化地思考公司的实际问题。
统一语言，提高效率。大家在一个班子里，往往语言不统一。即使在同一个商学院同一个班级读书，大家沟通起来也会发现，其实各自对很多东西的理解是不一样的。而实践证明，13 1能在很短的时间里（如三天两夜），就把最基本的管理知识说清楚，让班子有了共同的语言基础，例如用271来讨论公司具体的问题。
内容不断迭代。每次和企业的互动，我都在不断运用、思考和完善，每一期都在进步、在进化，目的就是找到更简单的方法解决实际遇到的问题。
体检表。13 1很像一个通俗易懂的体检表。通过13 1的梳理，我们能很快找到公司的瓶颈和需要解决的问题，帮助班子迅速达成共识。除此之外，在13 1的小组讨论过程中，我们还可以看到CEO和班子的互动情况。比如有的CEO很强势，话不停，而班子不出声。反过来，有的班子有很多想法和建议，却听不见CEO的声音。
以实践为目的。每个模块的学习，最后都要落在如何在企业里去实践、去应用、去带来效果上，而不是纸上谈兵。每个模块都有工作要做。
4.13 1适合谁，以及如何学
一般来说，当你的公司人员超过100人的时候，就应该要了解这些管理的基础知识了。这100人里，我最关心的首先是公司的老板，其次是公司管理班子（班子）。
我把老板、创始人、董事长、一把手、CEO，统称为CEO。而他的直接下属、副总、VP、班子，可能是4～5个人，也可能是8～9个人，或12～13个人，统称为Top10。Top10中可能有HR，也可能没有。
CEO和Top10一直是我的关注对象和目标客户，13 1就是为他们设计和考虑的。
13 1最早有两个主旨，一个是寻找和建设一个持续健康的组织，而另一个就是CEO和Top10所必须掌握的管理ABC。
实践证明，最好的学习方法是CEO和Top10一起学。大家一起学习，能很快统一管理语言，大大提高沟通效率。
实践也证明，CEO不学，企业的管理模式很难改变。如果这种情况发生，不如在更小的范围，如下属子公司的总经理和他的Top10一起学习和应用。
13 1的学习过程应分为以下三个阶段。
第一阶段：松松土反思与探讨。每学习完一个模块，就应该趁热打铁，按照每个模块后面提出的问题来检验。一般建议大家一起思考3个问题：①讨论从这个模块中学到了什么。②这个模块我们哪里做对了，哪里不对，要改吗或怎么改。③对这个模块还有什么疑问。
第二阶段：初步形成一个体系。在完成所有模块的学习和讨论后，应该对13 1有了一个系统的了解，针对每个模块建立Top10的讨论笔记。通过整理这些笔记，公司就相当于做了一次系统的梳理。这样的梳理可以确保每个人都能搞懂这个框架，特别是逻辑顺序，确保内部讨论不变形。（我曾看到有些公司在内部讨论时，把谁说了什么都做了详细的记录。从这些记录里其实真能看到公司存在的问题和面临的机会。）每个班子的内部讨论，才是13 1最值钱的地方。
第三阶段：有了初步的体系后，需要确定下一步要着重解决哪一两个模块（或一两个问题）。13 1就像一个木桶有14块板，有长板、中板、短板，都重要，但不可能同时全面开花、全面展开。这时就要选出1～2个模块，发现其中的问题，花时间去深挖。
总之学13 1，应用才是目的。一把锁需要一把钥匙，一定要从实际出发。
每次在莫干山上课时，我都不断提醒大家：白天我带领大家针对每个模块进行的集体学习以及之后的各公司的讨论，都只是松松土，处于学习、理解、消化阶段（第一阶段）。真正最值钱的是晚上饭后各公司的讨论（第二阶段），以及离开莫干山之后对1～2个模块开始的深度实践（第三阶段）。
我的任务就是把13 1讲清楚，包括逻辑、顺序、关系，做到人人都能懂。
你的任务则是搞明白13 1的框架以及每一个模块的要点，和班子一起逐个讨论和消化，最后选1～2个模块着手做。
在13 1的最后开始做吧，我还会再次和各位讨论如何
应用。
接着我会从上至下，一个层面一个层面地往下讲，一个模块一个模块地掰开讲。
在第1章开始前，请花些时间完成开始吧最后的13 1热身题。请CEO和Top10成员每个人都做一下。这很重要！
如果这些问题是你关心的，那就对路了，因为这些问题正是这本书的每个模块所关心和要讨论的。
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