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| 編輯推薦： |
尽管在商业模式问题上取得成功可以为企业赢得极其宝贵和不可替代的经营优势，但这也是一项极为艰巨的任务。李东教授这本专著，可以为中国企业家和有志于商业模式重塑实践的人们顺利完成这一任务提供有益借鉴。
中国企业家协会副理事长 李建明
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| 內容簡介： |
为什么苹果公司会摆脱经营困境，创造5年内市值上升150倍的商业神话？为什么IBM、惠普在转变经营重心之后，没有失去行业内的领先地位，反而变得更加有活力？答案就是这一切背后都离不开崭新商业模式的构建。
进入21世纪之后，商业模式逐渐取代产品和服务成为商业竞争的主题。而且，随着互联网 风潮的推进，要想成为行业领先的风口企业，商业模式的成功构建更是其中不可缺少的重要一环。
那么究竟什么是商业模式？商业模式到底有哪些功能？如何做才能实现商业模式的成功构建？《商业模式构建》一书将为您解开上述谜题。构建一书在澄清商业模式真面目的基础上，系统解释了商业模式构建的内容与实质，并以锚形结构描述了商业模式构建的蓝图设计，从而为企业家或创业团队提供了担当重塑企业核心竞争力、自创生存空间重任的独特钥匙，并为商业模式的落地提供了必要的实施方案。
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| 關於作者： |
李东
管理学博士、教授、博士生导师，曾任东南大学经管学院副院长，目前担任东南大学创业教育与研究中心主任，兼工商管理系主任，第四届蒋一苇企业改革与发展学术基金奖获得者，国内知名的商业模式创新与重塑问题专家。全国MBA教育指导委员会委员。
长期专注企业战略与商业模式创新、技术创业、高新技术产业化等问题研究，先后主持多项以商业模式创新为主题的国家自然科学基金项目，以及863高科技计划项目、江苏省重点软科学研究等多项部省级课题研究。
为东南大学等高校EMBAMBA战略管理、管理学等课程主讲教授，主讲的《管理学解剖组织成长与解释前沿趋势》为国内首批精品视频公开课，播出以来受到广泛好评。
先后担任苏宁云商等多家上市公司独立董事或外部董事。为江苏工商银行、江苏农业银行、中国邮政公司（含邮政储蓄银行）、广东科龙集团、中国电力公司、熊猫集团、金城集团、苏宁云商股份等近百家企业提供战略与组织方面咨询。近年来为电子商务、资源勘查、商业地产、物联网溯源、能效管理等领域数十家企业的商业模式创新提供咨询或解决方案。李东
管理学博士、教授、博士生导师，曾任东南大学经管学院副院长，目前担任东南大学创业教育与研究中心主任，兼工商管理系主任，第四届蒋一苇企业改革与发展学术基金奖获得者，国内知名的商业模式创新与重塑问题专家。全国MBA教育指导委员会委员。
长期专注企业战略与商业模式创新、技术创业、高新技术产业化等问题研究，先后主持多项以商业模式创新为主题的国家自然科学基金项目，以及863高科技计划项目、江苏省重点软科学研究等多项部省级课题研究。
为东南大学等高校EMBAMBA战略管理、管理学等课程主讲教授，主讲的《管理学解剖组织成长与解释前沿趋势》为国内首批精品视频公开课，播出以来受到广泛好评。
先后担任苏宁云商等多家上市公司独立董事或外部董事。为江苏工商银行、江苏农业银行、中国邮政公司（含邮政储蓄银行）、广东科龙集团、中国电力公司、熊猫集团、金城集团、苏宁云商股份等近百家企业提供战略与组织方面咨询。近年来为电子商务、资源勘查、商业地产、物联网溯源、能效管理等领域数十家企业的商业模式创新提供咨询或解决方案。
主要成果包括：《商业模式原理解密企业长期盈利逻辑》《商业模式构建》《商业模式测评》《企业价值战略》《企业战略咨询》等专著，并在《中国工业经济》、《中国软科学》权威刊物发表关于商业模式创新、商业生态系统构建等方面论文50余篇，其中，多篇论文被《新华文摘》和《中国人民大学书报资料》全文转载。
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| 目錄：
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01 商业模式的真面目
引子：苹果公司奇迹背后鲜为人知的故事
拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始
什么是商业模式？它有什么用？
关于商业模式的六种错误认识
商业模式是什么？长什么样？
互联网浪潮对商业模式创新的影响
互联网 时代商业模式的四种基本类型
02 商业模式构建总纲
什么是商业模式构建
为什么模式构建会成为一个问题
商业模式构建的三个基本原则
为什么商业模式构建需要布局思维
商业模式构建总纲：以锚形路线统御全程
商业模式构建必须把握的五个角色
商业模式构建必须摆脱的八个误区
03 起点：顾客价值主张板块的构建
构建目标：找到大储量的痛点矿藏
如何布局：挖掘富矿的三个步骤
布局沙盘：扩张顾客价值主张板块面积的敏感因素分析
案例阐释：高新技术转向应用背后的CVP创新
04 做腰：顾客问题解决方案板块的构建
构建目标：用新情景创造顾客黏性
如何布局：以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景
布局沙盘：扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析
案例阐释：以情景创新促成全新的商业模式
05 兜底：盈利获取板块的构建
构建目标：以合理取舍扩张交易规模
如何布局：找到大流量泉眼的三个半步骤
布局沙盘：扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析
案例阐释：高竞争背景下的服务业圈地收割故事
06 左延：内部运营系统板块的构建
构建目标：打造一个强大的内部心肺系统
如何布局：打造强大内部心肺系统的三大环节
布局沙盘：扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析
案例阐释：高独特性核心资源是一把双面刃
07 右伸：外部合作网络板块的构建
构建目标：打造一个强大的外部心肺系统
如何布局：五阶段推动形成一个持续供应的合作网
布局沙盘：扩张外部合作网络板块面积的敏感因素分析
案例阐释：以合作思维实现商业模式的颠覆性创新
08 布局的收官：落脚到规则
商业模式的材质问题
规则的概念和功能
规则的产生途径
给你的商业模式做个体检
参考文献
作者关于商业模式问题的研究成果（2000~2015）
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| 內容試閱：
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拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始
我们要构建一样东西，前提是必须了解这个东西。关于商业模式，出于构建的目的，怎样才算得上了解呢？主要包括两个层面的知识：
第一，什么是商业模式？它有什么用？我们只有知道了什么是商业模式，才能把不是商业模式的东西（不论它长得多么像商业模式）从我们的视野中排除，并且保证这些东西不会对我们产生干扰；我们只有知道了商业模式有什么用，才能正确判断什么是好的商业模式，什么是坏的商业模式。就像如果连学生优劣的标准都不知道，就一定没办法成为优秀的老师一样，不清楚商业模式的判断标准，也就没办法成为优秀的企业管理者。
在与形形色色的企业家、创业者、投资人的合作，以及与政府官员、研究者等的交流中，我发现：尽管越来越多的人开始高度关注商业模式创新与构建问题，然而他们当中有太多的人对什么是商业模式不甚了解，甚至一无所知。这些人常会把诸如新产品新业务开发、新渠道开发、新价格策略等视为打造了一种新的商业模式；或者把公司并购、战略合作行动也当作构建新商业模式的途径等。这种以表代里、以偏概全的做法对商业模式的创新和构建具有极大的危害。
第二，商业模式是什么？它长什么样？关于第二个问题与第一个问题的差异，在这里，我需要做个必要的解释。我们能够回答什么是商业模式，并不代表同时也知道了商业模式是什么（关键是它长什么样）。二者比较起来，前者更侧重于功能内涵，答案的格式是：能够的东西，就是商业模式，功能性定义使我们排除了不是商业模式的所有东西；后者更侧重于结构内涵，答案的格式
005
商业模式的真面目01
是商业模式是由组成（构成）的，结构性定义使我们有可能进行正确的
商业模式构建。
上述两个问题相比，在第二个问题上，人们的认识混乱更加明显。很多人把
新技术产业化或者传统意义上的营销措施、组织措施，甚至信息化系统构建措施
等一股脑地都改头换面成商业模式构建措施，而对真正意义上的商业模式构建却
始终找不到线索，更谈不上形成正确的思维与布局策略。
现在是正本清源的时候了，让我们从第一个问题的澄清开始。
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