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敏捷联盟的发起人和《敏捷宣言》的作者之一，敏捷大师吉姆海史密斯分享用敏捷项目管理快速交付创新项目的思考、方法与实践。在整体架构中融合了项目管理、产品管理和软件开发的实践，通过基于价值、质量和约束的绩效评估来提高敏捷性，旨在实现快速交付、满足客户需求和改善不稳定性。
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| 內容簡介： |
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作为PMI－ACP敏捷认证核心参考书之一，本书全面更新了敏捷项目管理的传统方法，扩展并改进了敏捷项目管理，从而能够为项目型组织提供更多的支持。在整体架构中融合了项目管理、产品管理和软件开发的*实践，旨在提高效率和改善不稳定性。本书还介绍了许多新增主题，如敏捷价值观、扩展敏捷项目、发布计划、投资组合治理以及提高组织敏捷性等。
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| 關於作者： |
Jim Highsmith吉姆. 海史密斯
是敏捷联盟的发起人和《敏捷宣言》的作者之一，也是Cutter Consortium咨询公司的敏捷项目管理咨询服务的主管。他提供过咨询服务的IT公司和产品开发企业遍布美国、欧洲、加拿大、南非、澳大利亚、日本、印度、新西兰等国家及地区。Jim 是ThoughtWorks，Inc.的执行顾问。他拥有30多年IT经理、产品经理、项目经理、顾问和软件开发人员的经验。除了本书，还著有《自适应软件开发：管理复杂系统的协作方法》（Dorset House，2000年；著名的Jolt奖获得者）和《敏捷软件开发生态系统》（Addison-Wesley）的作者。他是2005年国际史蒂文斯系统开发杰出贡献奖的获得者。
李建昊
光环国际董事副总经理，咨询中心负责人，组织发展顾问，企业级敏捷教练，项目管理专家，规模化敏捷中国社群创始人，外国专家局授权ACP和NPDP讲师，全球首位中国SPCT候选人，国内敏捷开发领域领军人物，将国际两大规模化敏捷框架（SAFe和Nexus）引入中国企业。译著有《敏捷软件需求》《软件工程通史》《SAFe参考指南和精粹》《Nexus 规模化Scrum框架》等。目前，正在辅导多家大型企业进行规模化敏捷转型，致力于企业级敏捷在中国的推广和发展。
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| 目錄：
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第1章 敏捷革命 1
1.1 敏捷商业目标 5
1.1.1 持续创新 5
1.1.2 产品适应性 6
1.1.3 缩短上市时间 6
1.1.4 人员和流程适应性 6
1.1.5 可靠的结果 7
1.2 敏捷的定义 7
1.3 敏捷领导力价值观 9
1.4 敏捷绩效度量 13
1.5 敏捷项目管理框架 15
1.6 敏捷项目成功率 16
1.7 结束语 18
第2章 价值胜过约束 20
2.1 客户价值的持续流动 21
2.1.1 创新 23
2.1.2 执行 24
2.1.3 精益思想 25
2.2 迭代、基于特性的交付 26
2.3 技术卓越 29
2.4 简化 31
2.4.1 生成性规则 32
2.4.2 刚好足够的方法论 33
2.4.3 交付与合规 34
2.5 结束语 35
第3章 团队胜过任务 37
3.1 领导团队 37
3.2 建立自组织（自律）团队 40
3.2.1 找到合适的人员 41
3.2.2 坚持负责 42
3.2.3 培养自律 43
3.3 鼓励协作 44
3.3.1 参与式决策 45
3.3.2 共享空间 46
3.3.3 客户协作 47
3.4 不再需要自组织团队吗 48
3.5 结束语 49
第4章 适应胜过遵循 50
4.1 适应性的科学 52
4.2 探索 54
4.3 响应变化 56
4.4 产品、流程和人员 57
4.5 障碍还是机会 58
4.6 可靠，但不重复 59
4.7 反思和回顾 60
4.8 从原则到实践 61
4.9 结束语 61
第5章 一种敏捷项目管理模型 62
5.1 一种敏捷企业框架 62
5.1.1 投资组合治理层 63
5.1.2 项目管理层 64
5.1.3 迭代管理层 64
5.1.4 技术实践层 64
5.2 一种敏捷交付框架 65
5.2.1 构想阶段 67
5.2.2 推演阶段 67
5.2.3 探索阶段 68
5.2.4 适应阶段 68
5.2.5 收尾阶段 69
5.2.6 这不是一个完整的产品生命周期 69
5.2.7 选择和整合实践 69
5.2.8 需要具备判断力 70
5.2.9 项目规模 71
5.3 一种扩展的敏捷交付框架 72
5.4 结束语 72
第6章 构想阶段 74
6.1 可发布的产品 75
6.2 构想实践 76
6.3 产品愿景 78
6.3.1 产品架构 82
6.3.2 指导原则 85
6.4 项目目标和约束 86
6.4.1 项目数据表 86
6.4.2 权衡矩阵 89
6.4.3 探索系数 90
6.5 项目社区 93
6.5.1 确定参与者 95
6.5.2 产品团队与开发团队间的交互 98
6.5.3 交付方法 101
6.5.4 自组织策略 102
6.5.5 流程框架裁剪 103
6.5.6 实践的选择和裁剪 103
6.6 结束语 105
第7章 推演阶段 107
7.1 推演产品和项目 108
7.2 产品待办事项列表 110
7.2.1 什么是特性或故事 111
7.2.2 故事的焦点 112
7.2.3 故事卡片 114
7.2.4 创建待办事项列表 116
7.3 发布计划 118
7.3.1 范围演变 120
7.3.2 第0次迭代 122
7.3.3 第1～N次迭代 123
7.3.4 第一个可行的部署 127
7.3.5 估算 128
7.3.6 其他卡片类型 130
7.4 结束语 130
第8章 高级发布计划 132
8.1 发布（项目）计划 132
8.2 基于愿望的计划（平衡容量和需求） 134
8.3 多层级计划 136
完整的产品计划结构 137
8.4 能力 139
8.4.1 能力用例 140
8.4.2 创建产品待办事项列表和路线图 141
8.4.3 一个最优的计划结构 142
8.5 价值点分析 144
8.5.1 价值点确定：角色和时机 145
8.5.2 计算相对价值点 146
8.5.3 计算货币价值点 148
8.5.4 非面向客户的故事 149
8.5.5 价值和优先级 149
8.6 发布计划主题 150
8.6.1 计划主题和优先级 150
8.6.2 提高生产率 152
8.6.3 风险分析和风险降低 153
8.6.4 计划和扫描 156
8.6.5 时间盒框定规模 158
8.6.6 其他故事类型 159
8.6.7 在制品与制成品 163
8.7 新涌现的实践 165
8.7.1 看板 165
8.7.2 联合开发 166
8.7.3 超开发和发布 168
8.8 结束语 169
第9章 探索阶段 170
9.1 敏捷项目领导力 172
9.2 迭代计划和监督 173
9.2.1 迭代计划 173
9.2.2 工作量管理 177
9.2.3 监督迭代进展 179
9.3 技术实践 180
9.3.1 技术债务 180
9.3.2 简单设计 182
9.3.3 持续集成 184
9.3.4 无情的自动化测试 185
9.3.5 不失时机的重构 186
9.4 教练和团队发展 188
9.4.1 聚焦于团队 190
9.4.2 将一群人塑造成一个团队 191
9.4.3 发展每个人的能力 194
9.4.4 移山，引水 195
9.4.5 教练客户 196
9.4.6 使团队的节奏保持一致 197
9.5 参与式决策 198
9.5.1 决策框定 200
9.5.2 决策制定 201
9.5.3 决策回顾 204
9.5.4 领导力和决策制定 205
9.5.5 基于集合和基于延迟的决策 206
9.6 合作与协调 207
9.6.1 每日站立会议 208
9.6.2 与产品团队的每日交互 210
9.6.3 协调利益相关方 210
9.7 结束语 211
第10章 适应和收尾阶段 212
10.1 适应 213
10.2 产品、项目和团队评审及适应措施 214
10.2.1 客户焦点小组 215
10.2.2 技术评审 217
10.2.3 团队绩效评估 218
10.2.4 项目状态报告 219
10.2.5 适应措施 225
10.3 收尾阶段 226
10.4 结束语 227
第11章 敏捷项目的规模化扩展 228
11.1 规模化扩展的挑战 229
11.1.1 规模化扩展的要素 230
11.1.2 向上和向外 232
11.1.3 不确定性和复杂性 232
11.2 一种敏捷规模化扩展模型 233
11.3 组建大型敏捷团队 235
11.3.1 组织设计 235
11.3.2 协作协调设计 238
11.3.3 决策设计 240
11.3.4 知识共享和文档 242
11.3.5 自组织的大型团队 246
11.3.6 团队自律 247
11.3.7 流程纪律 248
11.4 向上规模化扩展敏捷实践 249
11.4.1 产品架构 249
11.4.2 路线图和待办事项列表 250
11.4.3 多层级发布计划 251
11.4.4 维护可发布产品 252
11.4.5 团队间职责协议 253
11.4.6 工具 255
11.5 向外规模化扩展分布式项目 256
11.6 结束语 258
第12章 治理敏捷项目 259
12.1 投资组合治理 259
12.1.1 投资和风险 261
12.1.2 高管层级的信息要求 262
12.1.3 工程层级的信息产生 264
12.1.4 一种企业级治理模型 266
12.1.5 使用敏捷治理模型 270
12.2 投资组合管理主题 271
12.2.1 设计一个敏捷投资组合 271
12.2.2 敏捷方法的拟合 272
12.3 结束语 274
第13章 超越范围、进度和成本：度量敏捷绩效 276
13.1 什么是质量 277
13.2 计划与度量 281
13.2.1 适应性绩效成果和输出 283
13.2.2 度量问题 283
13.3 度量概念 286
13.3.1 超越预算 286
13.3.2 在组织中度量绩效 289
13.3.3 适应性绩效管理系统设计指南 291
13.4 成果绩效的度量指标 292
13.4.1 约束 293
13.4.2 社区责任 294
13.4.3 改进决策 295
13.4.4 以计划为指导 295
13.5 输出的绩效指标 296
13.5.1 五项核心度量指标 297
13.5.2 成果和输出 299
13.6 缩短尾巴 300
13.7 结束语 301
第14章 可靠的创新 303
14.1 新产品开发的新趋势 304
14.2 敏捷人员和流程交付敏捷产品 306
14.3 创新 307
14.4 不断增值的项目领导者 309
14.5 结束语 310
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作者序
《敏捷软件开发宣言》（www.agileal1iance.org）于2001年春问世，这在软件开发领域引发了一场运动，引发了无数的争议和辩论，同时触发了制造业、建筑业和航空业的相关运动，并将影响力延伸到项目管理领域。
促使我编写《敏捷项目管理》（第2版）（修订版）的原因有以下4点：商业变革的脚步不断加快、过去5年中敏捷运动日益成熟、大型分布式敏捷项目的实施趋势，以及敏捷项目管理机构的成立（敏捷项目领导力网络）。
一篇题为There Is No More Normal的文章里介绍了《商业周刊》中几篇有关变革的系列文章，援引思科公司CEO约翰钱伯斯的话：无一例外，我犯的所有重大错误都是因为我行动太慢了[ 詹纳麦格雷戈。There Is No More Nonnal，Business Week，2009年3月2330日。]。如果不再墨守成规，快速适应变化就成为提高组织绩效的必备技能。敏捷项目管理能增强团队和组织应对变化和异常情况的能力。
无论是新产品开发、新服务提供、软件应用程序，还是项目管理，这场运动的宗旨是要实现两个基本目标：向客户交付有价值的产品和为员工创造一个期望的工作环境。
创新持续地推动国家、产业界，以及各个公司获得经济成功。然而过去10年，信息技术领域的创新速度已经开始大幅下滑，而生物科技与纳米技术领域的创新基本停滞下来。
一些新技术，如组合化学和计算机模拟仿真，正从根本上改变创新流程本身。一旦将它们应用到流程中，迭代的成本将会大幅降低，从而使得探索和试验流程比顺序式开发、常规性流程更有效，更节约成本。汽车、集成电路、软件和医药行业都在经历这种变化，很快也会蔓延到你所在的领域。
实践证明，我们需要谨慎地对待这些创新技术。当探索性流程取代常规性流程，人员也要相应改变。现在，化学家管理试验化合物的流程，而不用亲自设计化合物；经理需要处理数百个试验，而不是某个规定好的详细计划，因此有必要建立新的项目管理流程。即使这些新技术和新流程与原有的技术和流程相比，成本更低，且效果更好，但这种由旧变新的转型也常常是困难的。
项目管理需要变革。它需要变得更迅速、更灵活、更积极主动地回应客户的要求。敏捷项目管理和敏捷产品开发正好满足了这种转变的需要，并提出了一整套原则和做法，使得项目经理可以及时地了解现代产品开发的现状。
本书的目标读者是领导者，他们是坚强的硬汉，能够带领团队穿越那令人激动但往往又凌乱不堪的流程，并将愿景转化为产品（无论产品是软件、手机还是医疗电子仪器）。各个层级的领导者（项目、团队、执行、管理）都能从敏捷项目管理中受益，尽管目标读者依然是项目领导者。敏捷项目管理反对将项目领导者看作仅仅按照进度和预算的官僚主义要求执行的公职人员，相反，它认为项目领导者的工作应该与帮助团队交付产品密切相关。
敏捷项目管理主要覆盖四大主题：机会、价值观、框架和实践。机会存在于创造创新产品和服务（新的、与众不同的、创造性的事物）的过程中。这些产品是我们在开始时无法完全确定的，但随着时间的推移，它们可以通过实验、探索和适应不断演变。
敏捷项目管理聚焦于帮助创造为客户交付价值并适应未来需要的产品。其框架（企业或者项目）都有助于协助团队在面临持续的变化、不确定和模糊性时，依然能够交付可靠的结果。最后，实践从开发产品愿景盒到参与式决策，为团队交付结果提供了可行的方法。
在《敏捷项目管理》（第2版）（修订版）中，提出和更新了5个新的主题：敏捷价值观、敏捷项目的规模化扩展、高级发布计划、项目治理和绩效度量。第2～4章分别讲述3个价值声明：交付价值胜过满足约束；领导团队胜过管理任务；适应变化胜过遵循计划。敏捷项目规模化扩展一章进行了全面的修改，反映了敏捷运动在过去5年中的发展和变化。新增了一个章节，目的是提醒团队应该把更多的注意力放在发布计划上。最后，新增了一些关于项目治理和变革绩效度量方法的章节。
从长远来看，最重要的添加有可能是绩效度量的新视角。我们一方面要求团队敏捷，另一方面严格按照铁三角（范围、进度和成本）的标准来度量团队的绩效。因此，本书中提出了一个新的三角 敏捷三角形，包括价值、质量和约束。如果我们希望发展敏捷组织，那么我们的绩效度量体系也必须是能够促进敏捷的。
最后，尽管敏捷项目管理可以应用于各种各样的产品开发工作中，并且也列举了很多的实例，但本书主要讨论的还是软件产品开发。
－－吉姆海史密斯（Jim Highsmith）
译者序
敏捷是创造并响应变化，从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。
敏捷项目管理是驾驭这种能力，针对控制与适应、组织与团队、结构与灵活、效率与效果、风险与机会进行平衡的一门艺术。
2001年《敏捷宣言》的发表，使敏捷思维正式确立并引入产品研发领域。互联网时代的到来，个人用户的兴起，要求产品持续迭代，快速交付，同时也要求管理流程不断演进发展，提升灵活性和适应能力。敏捷和项目管理相互融合的探索之路也就此拉开了序幕。
经过近10年时间，敏捷大师吉姆海史密斯将敏捷理念与项目管理有机结合，于2009年7月出版了《敏捷项目管理》一书，他站在项目经理的角度，将敏捷价值观、原则和实践进行了系统的梳理，并通过大量实用的敏捷经验，进行了深入浅出的论述，为项目管理专业人士的敏捷转型指明了方向。
又经过10年时间，客户对持续创新和降低试验成本的需求不断提升，在敏捷的世界里，出现了众多的模型和框架、流程和体系，在各种应用场景下，既独立又融合，敏捷项目管理得到了更加充分的实践和验证，见证了从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。
2019年9月，我应电子工业出版社刘露明女士之邀，重新翻译修订本书，旨在帮助敏捷项目经理，更好地完成从以生产为导向的项目管理流程，向基于探索与试验的项目管理流程进行转变。
再次重温经典， 即使资深的敏捷专家也会从中受益良多，书中创造性地提出了敏捷领导力的3个核心价值观 价值胜过约束、团队胜过任务、适应胜过遵循；归纳了敏捷三角形的3个基本要点 价值、质量、约束；设计了敏捷项目管理模式的5个交付阶段 构想、推演、探索、适应、收尾；明确了敏捷项目需要实现的5个关键商业目标 持续创新、产品适应性、缩短上市时间、人员和流程适应性、可靠的结果。以上内容，可以称为敏捷项目管理的3-3-5-5精髓要素。
此外，书中还涉及有关规模化敏捷、投资组合治理、超越预算、度量敏捷绩效、可靠的创新等内容，即使在今天，依然是非常前沿的主题，极具参考价值！
尊重客观规律，把握发展大势，胸怀共同未来。
我相信，《敏捷项目管理》作为一部不可多得的经典著作，一定可以成为指引前行的灯塔，通过敏捷和项目管理的兼容并蓄、持续探索、广泛实践，开辟出一条适合企业级敏捷实施的康庄大道！
－－李建昊
前言
敏捷项目管理（Agile Project Management，APM）包括4个主要部分：敏捷革命创造的机遇及其对产品开发所带来的影响、推动敏捷项目管理的价值观和原则、能够体现和应用这些原则的具体实践，以及帮助整个组织（不仅仅是项目小组）拥抱敏捷的实践。
第1章，敏捷革命，介绍了产品（从手机到软件）开发领域中出现的变化，以及这些变化如何推动试验成本的降低，从而从根本上改变新产品开发的管理方式。本章概述了敏捷项目管理的商业目标，以及企业如何适应无序的世界。
第2～4章，描述了推动敏捷项目管理的价值观和原则。一些主要的敏捷价值观在《相互依赖声明》和《敏捷软件开发宣言》中都有明确表述。本书将其简要概括为交付价值胜过满足约束、领导团队胜过管理任务、适应变化胜过遵循计划，并分别用一章的内容加以介绍。
第5～10章，讲述了敏捷项目管理的框架和具体实践。第5章介绍了敏捷企业框架（包括项目治理、项目管理、迭代管理、技术实践）和敏捷交付框架中的阶段（包括构想、推演、探索、适应和收尾）。第6～10章定义和描述了每个阶段中所涉及的具体实践。第8章讲述了高级发布计划，并包含了一节介绍价值点计算的内容。
第11章，敏捷项目的规模化扩展，结合了一些额外的实践，说明如何运用敏捷原则，如何将敏捷项目管理扩展到大型项目和大型团队中，包括组织层面和与产品相关的实践。
第12章，治理敏捷项目，以敏捷项目转换到敏捷组织为起始，主要围绕项目治理讨论管理层和高层管理者的话题，并提出需要把治理从交付活动中剥离出去。
第13章，超越范围、进度和成本：度量敏捷绩效，继续把重点放在敏捷组织，提出了基于范围、进度和成本的度量体系应该发生改变，并把第1章中介绍过的敏捷三角形原则作为一种新的度量敏捷绩效的方式进行了详细查证。
第14章，可靠的创新，强调敏捷项目管理如何帮助解决新产品开发的易变本质，总结敏捷项目经理应该扮演的角色，并提出在实施敏捷项目管理和开发时需要具备的坚定信念和勇气。
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