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每位老板都盼望企业在成长中变大，但变大后又时时感到管控起来鞭长莫及。此时，事业部制或许是企业的必由之路。本书作者梁学荣多年从事事业部制的理论研究与实战操作，通篇干货， 开卷有益！
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| 內容簡介： |
本书是一部事业部制管理的专著，也是一部事业部制管理的实际操作大全，作者梁学荣是知名事业部制管控专家，曾辅导过近百家企业的事业部制改造。本书是在第二版的基础上修订而成，较上版增加了十篇国内外事业部制典型案例和四十篇专栏文章。全书共十三章，从事业部的基本概念到事业部的人财物管理及与总部的关系问题都进行了全面的描述与分析，是国内为数不多的专讲事业部管理的著作。本书语言准确简洁，逻辑清楚，分析透彻，是一部可长销的管理类图书。
本书是一部事业部制管理的专著，也是一部事业部制管理的实际操作大全，作者梁学荣是知名事业部制管控专家，曾辅导过近百家企业的事业部制改造。本书是在第二版的基础上修订而成，较上版增加了十篇国内外事业部制典型案例和四十篇专栏文章。全书共十三章，从事业部的基本概念到事业部的人财物管理及与总部的关系问题都进行了全面的描述与分析，是国内为数不多的专讲事业部管理的著作。本书语言准确简洁，逻辑清楚，分析透彻，是一部可长销的管理类图书。
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| 關於作者： |
梁学荣,毕业于武汉理工大学管理学院，长江商学院高级工商管理硕士，知名事业部制管控专家。历任科技制造企业集团总裁、副总裁、首席架构官、首席制度官等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。
亲身经历事业部制的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究，为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。主讲课程事业部制构建与管控体系完整、观点深刻、实操性强，广受好评。本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。曾出版管理专著《从脱靶到命中：提升公司基础管理的8堂课》。
梁学荣,毕业于武汉理工大学管理学院，长江商学院高级工商管理硕士，知名事业部制管控专家。历任科技制造企业集团总裁、副总裁、首席架构官、首席制度官等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。
亲身经历事业部制的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究，为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。主讲课程事业部制构建与管控体系完整、观点深刻、实操性强，广受好评。本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。曾出版管理专著《从脱靶到命中：提升公司基础管理的8堂课》。
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| 目錄：
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第一章 认识事业部1
第一节 什么是事业部与事业部制 2
一、事业部与事业部制定义 2
二、事业部制与其他体制的区别 10
三、事业部制的价值 13
第二节 事业部经营体制特征 20
一、事业部制的总体体制特征 20
二、事业部的体制核心 21
三、事业部的经营内涵 27
四、事业部的发展轨道 30
五、事业部的资源整合与调动 31
第三节. 创建事业部的条件 32
一、事业部创建前的管理困扰 33
二、事业部创建条件分析 40
第四节. 案例：杜邦公司曲折的事业部制变革之路 50
总结 58
第二章 事业部制的组织系统设计 59
第一节.事业部制的宏观组织结构 60
一、事业部制组织的三大构成板块 60
二、事业部制的针对性组织设计 65
三、事业部制三大组织板块的内部构成 67
第二节.事业部制的中观组织结构 69
一、事业部的动态组建过程 69
二、产品型事业部组织结构 73
三、产品型事业部的基本组织运行 78
四、资源整合型事业部组织 83
第三节.事业部内部的微观组织结构 89
一、精简原则下的微观组织结构 90
二、保障型事业部的微观组织结构 91
三、微观组织结构的三个重要细节 91
第四节.案例：不断变化的美的事业部制 94
总结 100
第三章 事业部制的总部价值与管控模式103
第一节.事业部制基本管控模式 104
一、事业部管控模式的分类 105
二、三种管控模式特征对比剖析 108
三、三种管控模式的选择 109
四、三种管控模式下的组织结构设计 110
第二节.事业部制企业总部价值定位 114
一、企业总部功能的转变 114
二、企业总部存在的价值及价值发挥 120
三、企业总部价值与管控模式的关系 135
四、企业总部价值的动态变化 136
第三节.事业部制与母子公司管控模式的区别 138
一、强调对经营过程和要素的管控 138
二、事业部制管控更易表达管理意愿 139
第四节.案例：IBM从集权走向分权 144
总结 153
第四章 事业部领导体制设计155
第一节.事业部总经理及总经理班子负责制 156
一、两种负责制的内涵 156
二、两种负责制的结合使用 157
三、事业部领导体制独立性的保持 158
第二节.事业部领导班子制约机制设计 159
一、事业部领导班子结构性分工 160
二、事业部内部权限分划 162
三、事业部审批流程的制度化 163
四、事业部重要事项的集体决策 163
五、事业部重要信息的共享 165
第三节.事业部双核领导体制设计 165
一、构建双核领导体制的意义 168
二、双核制的运营原则与策略 169
三、双核领导体制异化设计 173
四、双核领导体制的应用原则 174
第四节.事业部总经理的产生 174
一、事业部总经理的用人标准 175
二、事业部总经理的任命策略与形式 179
三、事业部总经理的兼任 181
四、事业部总经理的内部培养与空降 182
总结 186
第五章 事业部制授权与激励机制设计189
第一节.事业部授权 190
一、事业部授权原则 191
二、事业部授权的设计 194
三、面向事业部行权的原则 202
第二节.事业部的激励机制设计 204
一、纯指标的当年短期效益评价 205
二、纯指标的发展要素考虑 211
三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡 215
四、进一步完善定性的发展要素评价 216
五、事业部年度业绩考评举例 219
六、业绩评价规程与关键操作细节 225
第三节.案例：西尔斯的战略转型与事业部制 226
总结 234
第六章 事业部的战略管控235
第一节.事业部制企业总体战略的内涵 236
一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构 236
二、界定公司的事业范围和业务特征 237
三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略 238
四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式 239
五、规定事业板块间的业务协同原则 239
第二节.事业部战略的制订 240
一、以两大模块为战略管理体系的核心 241
二、战略分析与战略制订同步进行 241
三、强调战略管理的三大思想原则 242
四、保持战略管理体系的传承性与适应性 243
第三节.对事业部的战略管控 243
一、构建事业部制战略管理体系 244
二、开展战略分析与战略制订 245
三、做好战略执行与战略监控 260
四、执行战略审批 264
五、实施战略考评 265
第四节.案例：与时俱进的中兴事业部制变革 265
总结 271
第七章 事业部的组织与人力资源管控273
第一节.事业部组织管控 274
一、事业部的整体组织架构及层级管理 274
二、事业部的领导组织管理 277
三、事业部的职能组织对应设置 278
四、事业部的大区销售机构管理 281
五、事业部的具体组织职能及组织运行管理 283
第二节.事业部人力资源管控 285
一、对事业部人力资源工作的总体控制 287
二、对事业部主要岗位的管理 292
三、战略性人力资源的干预 308
四、共性人力资源工作的统筹管理 309
第三节.事业部知识管控 309
一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理 310
二、事业部成功业务模式的管理 312
三、事业部优秀机制的产生过程管理 312
四、事业部主要会议纪要管理 313
第四节.案例：惠普之道中的事业部制 314
总结 322
第八章 事业部的运营与财务管控323
第一节.事业部运营管控 324
一、全面计划与预算管理 324
二、业务政策与业务审批 345
三、横向运营协同 345
四、事业部业绩实现过程管控 346
五、事业部经营监测 347
第二节.事业部财务集中管控 350
一、财务体系集中管理 351
二、资金集中管理 356
三、核算集中管理 358
四、预算集中管理 362
五、财务风险集中管理 369
第三节.事业部投融资管控 371
一、对外对内投资 371
二、对外对内融资 372
第四节.案例：斯隆模式落地通用汽车 373
总结 384
第九章 事业部的横向协调与内部竞争387
第一节.事业部间业务争端的处理 388
一、事业部自身问题由其自行处理 389
二、无章可循或有章不循问题由公司解决 389
三、杜绝损害公司行为 390
第二节.事业部之间的协作 391
一、 研发协作 39
二、 生产协作 393
三、 销售协作 395
四、 管理协作 397
第三节.内部市场机制设计 398
一、内部交易价格的确定 399
二、内部融资管控 403
三、内部协议管理 404
四、制订内部市场运行流程与规则 405
五、内部市场仲裁 408
第四节.事业部间比较性竞争机制设计 414
一、内部吞并的威胁 414
二、资源投向的影响 416
三、利益机制的设计 417
四、外部采购市场的引入 418
五、公示的压力 418
第五节.案例：卡特彼勒的总部作用的发挥 418
总结 422
第十章 事业部的侧翼监控机制设计423
第一节.事业部的财务与管理审计 424
一、审计的分类及概念 424
二、审计的组织体系与独立性的保持 428
三、审计规程 431
四、管理审计的主要内容与方法 434
五、管理审计与企业经营监测系统的联动 437
第二节.事业部经营监测体系的建立 438
一、经营监测体系定义 438
二、建立经营监测体系的意义 439
三、经营监测体系的构建思路 442
四、经营监测体系的适用性 448
总结 449
第十一章 事业部制的转型策略451
第一节.事业部构建策略设计 452
一、事业部试点制 452
二、研产销内部细分对应制 457
三、销售研发体系最先分化制 460
四、大事业部制 463
第二节.事业部转型政策设计 467
一、研发费用的分摊 468
二、总部计提费用的调剂 468
三、历史负担或遗留问题的处理 470
四、贴身辅助 470
第三节.转型过程中的顾客对接 473
一、人员变化的处理 473
二、服务层次变化的处理 474
三、从一对一到多对一的处理 474
四、转型过程中避免怠慢顾客 475
第四节.案例：松下重拾事业部制之剑 480
一、1933年，松下幸之助首创事业部制 482
二、2000年，中村变法 487
三、2012年，津贺一宏上任，恢复事业部制 489
总结 491
第十二章 事业部制的深化与企业集团事业部制变革493
第一节.事业部制的深化 494
一、超事业部设计 494
二、事业部的继续拆分 499
三、小事业部的产生 501
四、矩阵式事业部的形成 508
第二节.企业集团事业部制变革 516
一、企业集团事业部制变革的动因 516
二、企业集团事业部制业务重组的路径 521
三、企业集团事业部制架构与运行 526
第三节.案例：通用电气的多元化与事业部制 530
总结 540
第十三章 事业部内部管理543
第一节.事业部总经理如何实现新体制下意识转变 544
一、从企业角度出发悟透自身使命 544
二、从事业部角度出发加强角色认知 546
第二节.事业部如何抓好自身经营与管理 547
一、确定事业部发展战略 547
二、把握选人标准 548
三、加大团队激励 549
四、提升业务谋划与设计水准 550
五、提高业务职能协调效率 550
六、加强内部管理 551
第三节.事业部如何加强与总部的良性互动 552
一、积极达成总部的工作要求 553
二、以成熟心态对待五项工作 554
三、理性申诉 554
第四节.如何看待与其他事业部的关系 555
一、切忌与其他事业部对立或攀比 555
二、建立事业部之间良好的合作关系 555
总结 556
参考文献557
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| 內容試閱：
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第三版前言
2016年5月，本书第二版推出。时隔三年，事业部制转型仍像一座熔炉，外在沉静如常，内在却越烧越旺。我归纳了一下，这三年，事业部制发展呈现出如下特点：
一、事业部制转型业态状况
1、实体公司仍是事业部制转型的主力军。
2、从转型覆盖看，国企民企平分秋色。
3、在变革构成中，知识型服务类公司异军突起。
4、互联网公司、高科技公司与电力、通讯、钢铁、交通、食品、金融等行业仍然处于变革领跑位置。
5、互联网巨头承接战略变化，引发事业部制架构随之调整，可谓你方唱罢我登场，成为备受关注的焦点。
6、高知型团队坐镇顶层的公司在事业部制转型思想认识上更本质化。
二、促发事业部制转型的关键因素
1、人才从成本工具变成智慧资本的认识跨越是驱动转型的最大起因。
2、人才与公司的合作方式革命是推动事业部制新体制崛起的直接要素。
3、竞争压力的蚀骨传导引发敏感公司从被动削足走向主动革新。
4、卓越公司的标杆效应与全球化学习浪潮让优秀模式获得更多展露机会。
5、组织模式的绵劲与柔性成为核心竞争力拼图的重要一块。
6、市场扩张、产品增线、业务复杂化仍是击碎传统管控方式的前冲重拳。
三、事业部制转型呈现的新特点
1、业界对事业部制的本质认识取得了长足进步。
2、管理投入渐成必须并呈现专职化、长期化的趋势。
3、大型企业的事业部制变革带动了超事业部的逐步应用。
4、在事业部制实际环境中锤炼事业部的自运营能力成为变革深化的一大举措。
5、事业部间的高度协同化成为攻关性、常态化工作，也成为竞争力高低的关键拉分项。
四、事业部制的倒退与回归
1、出于应对阶段性困难及重新强调集权控制的考虑，存在从事业部制退回直线职能制的公司。
2、过山车式的事业部制体制回归更精彩：先期采用事业部制中期弱化甚至撤销事业部如今再度起用事业部制。
3、由于转型先期投入及变革余震影响，一些公司业绩经历了先降后升的过程，演绎了一把V字形复兴。
4、对事业部制实乃一把双刃剑的认识，在没有哪种组织模式是完美无缺的及短板能弥补的可能就是好体制的讨论中变得更趋理性和成熟。
五、事业部制转型左边是冰山，右边是火焰，中间是混沌
1、走上转型之路的公司在组织管理方面加速积淀，继经营辉煌之后，开辟管理盛世。
2、太多公司在认识上挥刀自宫，自己把自己拦在管理门外，处于单纯业务运营的独轮裸奔中。
3、缺乏中长视野及统一领导力的企业则在混沌中仰仗行业尚未洗牌得以机会性生存。
六、阻碍事业部制转型的关键问题
1、对加速落伍麻木不仁，对竞争冲击轻视无感，以为行业依旧宽容，我行我素，自信原始方法依然可以搏击眼下及未来市场。
2、对管理，尤其是组织管理缺乏认知，这在民企中仍是重灾区。
3、受限于公司价值观、人才观的陈旧，制约于核心高管团队（不是老总一个人）总体格局天花板的封顶。
4、公司对变革可控性与诸多不确定性惴惴不安，对管理现状与管理目标差异过度恐惧在最需要坚硬的时候显得异常软弱。
5、从上至下，总体干部队伍已经形成观念板结和经验依赖，却又忌讳外力打破，于是坐井观天，仅靠蛮力、笨劲自我摸索、希望突破，导致效率极其低下，道路异常曲折。
6、对事业部制的古板认识及断章取义不仅低估了事业部制的价值，甚至达到误导正念的地步，事业部制被生生解释成一种四不像的片面认知产物。
伴随着事业部制的持续热议与各类应用，并基于以上情况及趋势，本书第三版如期问世。第三版在第二版的基础上，着力强化了延伸阅读部分，并为此增加了两项重要内容，概要介绍如下：
一、增加了十篇具有代表性的案例。这些案例，每一篇都称得上经典从事业部制开山鼻祖通用汽车，到东方事业部制先行者日本松下；从事业部制提议被搁置三次的长寿巨擘杜邦公司，到因多元化而与事业部制结伴的全球市值之冠通用电气；从精彩演绎集权走向分权大戏的蓝色巨人IBM，到有事业部制思想印记的硅谷文化象征惠普之道；从分部制运营楷模，被誉为上世纪地面亚马逊的西尔斯，到尽显事业部制力量的全球工程机械巨头卡特彼勒；从依靠不断优化的事业部制支撑发展战略的中兴通讯，到凭借持续迭代的分权架构昂扬进取的美的电器。细读案例，重温经典，复盘历程，感受行业领袖变革的决心与不易；以之为镜、对照借鉴、取长补短，学习其事业部制研讨、启动与深化的系统思路，定会收获良多。
二、增加了四十篇专栏文章。这些文章的最大特点是紧扣事业部制各章节关键点，贴近现实、思想奔放、创新出奇，堪称本书主体内容的有力延展与升华，它将带给您观念上、思路上、操作上更多新的视角，从而能够对事业部制有更深刻和更实际的认识。
组织管理已成为企业的核心竞争力，而事业部制作为组织管理家族的核心成员正扮演着结构性升级的重要角色，希望本书能够为您的组织及团队带去新思维、新思路和新的发展。
粱学荣
2019年6月
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