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| 編輯推薦： |
★ 管理重视计划和风险消除，领导重视愿景和制造惊喜
★ 领导力的本质：确定方向，建立联盟，激励员工
★ 变革时代新型领导者的形成：遗传因素与童年经历，职业经历，企业文化
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| 內容簡介： |
如何打造变革时代的新型领导者？
如何管理和领导90后、00后员工？
认为领导好而管理坏的观点错在哪里？
管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？
对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。
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| 關於作者： |
约翰P.科特（John P.Kotter）
哈佛商学院终身教授、领导变革之父、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与现代管理之父彼得德鲁克（Peter F. Drucker）、竞争战略之父迈克尔波特（Michael E.Porter）、颠覆式创新之父克莱顿克里斯坦森（Clayton M.Christensen等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一。2001年他，被《商业周刊》评为领导大师第一人（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。
中信出版领导变革之父约翰P. 科特系列珍藏版
《新规则》约翰P.科特（John P.Kotter）
哈佛商学院终身教授、领导变革之父、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与现代管理之父彼得德鲁克（Peter F. Drucker）、竞争战略之父迈克尔波特（Michael E.Porter）、颠覆式创新之父克莱顿克里斯坦森（Clayton M.Christensen等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一。2001年他，被《商业周刊》评为领导大师第一人（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。
中信出版领导变革之父约翰P. 科特系列珍藏版
《新规则》
《企业文化与绩效》
《变革的力量》
《领导力要素》
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| 目錄：
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推荐序1
推荐序2
第一部分 领导与管理
第一章 管理与领导的差异
管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。
第二章 领导力的商业运用：NCR案例
变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。
第二部分 领导力过程的本质
第一章 方向
大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，最后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有真正意义上的终止。
第二章 联盟
大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。第一，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。第二，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。
第三章 激励
满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。
第三部分 领导力结构
第一章 多重角色
大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁， 但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。
第二章 复杂商业环境的协同：宝洁公司案例
密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多有效的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。
第四部分 领导力的形成
第一章 遗传因素与童年经历
归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。
第二章 职业经历
人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。
第三章 企业文化
企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。第一，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络， 以协调多重领导措施，产生凝聚力。
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| 內容試閱：
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本书是一项针对管理行为的研究成果，该研究始于笔者的一篇关于大都市市长管理方式的博士论文1。而相关研究分别侧重以下几个方面：塑造管理者行为方式的环境因素2，高管的职业生涯3，管理工作的组织架构4，权力以及影响5，成功总裁6 的个人经历和行为方式，企业在管理层级7 内为培养领导力所做的集体努力。
这项研究始于1986 年8 月，目的是回答我在上本书中悬而未决的问题，即领导力的本质以及领导和管理之间的关系。其中最根本的问题是：领导真的不同于管理吗？如果答案是肯定的，那么到底应该如何区分这两者？为了解决上述问题，我们分两个阶段搜集资料，并采用了一系列常规研究方法，即以采访为主，由调查问卷和档案资料来辅助支持，观察法次之。
在第一阶段的研究中，我们先是在1986 年夏天设计了总体调查方案，然后在当年10 月和次年6 月之间实施调查。我们的调查对象是近200 名高层管理人员。他们的背景各不相同，来自12 家不同行业的成功企业。他们中有的人填写了长达10 页的调查问卷，有的人接受了详细的采访。但无论是问卷调查还是采访，我们都向调查对象系统地提出了各种问题，如领导和管理本身，他们所知道的在领导或管理或两方面都表现卓越的人的情况，他们的管理层伙伴在应对领导和管理方面挑战时的表现，在未来5~10 年，他们的企业要赢得持续繁荣所需要的管理方法。
第二阶段的研究从1987 年6 月开始， 到1988 年10 月完成。在此期间，我们从各种环境中找出了大量事例，被实地观察者们誉为高效商业领导宝鉴8。在一些企业的协助下，我们对每个事例都进行了详细的研究。这些企业包括：美国运通公司（American Express）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美国）全国现金出纳机公司（NCR）、百事可乐公司（Pepsi-Cola）、宝洁公司（Proctor & Gamble）和赛仕软件公司（SAS）。每一个案例研究都同时兼顾了事实和观点。换句话说，我们不仅注重具体发生了什么、是什么时间发生的，也注重这些事实所传达的有效领导力 的观点。此外，我们进行了相当广泛的资料搜集，包括1 000 多页的文件、137 次访谈以及对调查对象和其所处环境的长约40 个小时的系统性观察（详见附录）。
从1988 年下半年开始到1989 年年底，我们对从上述两个阶段的研究获得的信息进行了分析。在此期间，我的研究助理詹姆斯利希（James Leahey）给予了我超乎寻常的帮助。这项研究的分析部分致力于回答第一阶段提出的两个问题：第一，您认为您所认识的人中谁在企业管理方面表现卓越？请尽可能详细具体地描述其高效管理的表现；第二，您认为您所认识的人中谁具备卓越的领导力？请尽可能详细具体地描述其高效领导的表现。就这些问题，我们获得了约200 份答卷，并提炼出这些冗长回答的主题。随后，我们又对其余问卷资料做了进一步的分析。我们通过第二阶段的案例来验证并精炼第一阶段的研究成果，最终我们完成了这份手稿。
所有这些工作使我意识到，在复杂的机构中，领导力是一个日益重要却又令人困惑的话题。这一点可以通过探究领导与管理之间的关系来进一步阐明。由于现代人对管理的理解要远胜于对领导的理解，而管理与领导本质上又迥然不同，因此通过这两者的比较将有助于厘清领导的职能、领导力的形成过程、构成以及起源。
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