《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》 - [美]罗伯特 A.伯格曼、韦伯·麦金尼、郑刚郭艳婷等译 - 机械工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力

書城自編碼： 3190475
分類：簡體書→大陸圖書→管理→战略管理
作者： [美]罗伯特 A.伯格曼、韦伯·麦金尼、郑刚郭艳婷等译
國際書號(ISBN)： 9787111596172
出版社：机械工业出版社
出版日期： 2018-05-01

書度/開本： 16开

售價：HK$ 112.2

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編輯推薦：

全球战略领导力大师、斯坦福大学罗伯特 A. 伯格曼教授*力作

內容簡介：

面对当前剧烈、不确定的变革转型，全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特A. 伯格曼教授的《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》恰逢其时。在15年深入惠普调研的基础上，本书作者提出了一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架：定义和执行战略领导力的关键任务；开发公司战略领导力的四个关键要素，以揭示CEO在战略变革中的重要作用。本书首次深刻揭示硅谷传奇企业惠普自1939年创立以来近80年的七次战略转型，洞察背后历任CEO的战略领导力对企业转型的重要性。这为希望将来成为基业长青的新创或现有公司的创始人和CEO、公司管理者及领导者提供了非常实用的分析工具。

關於作者：

罗伯特 A. 伯格曼
斯坦福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在斯坦福大学商学院讲授"战略管理"等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。
每年为全球大型企业高管讲授"战略领导力"等高级经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。

目录
推荐序一　传承与变革：跨越持续成长的鸿沟（孙振耀）
推荐序二　战略领导力是企业转型的DNA（徐中）
推荐序三　成长的结果（莫德斯托A.梅迪克）
前言　揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）
致谢
第一部分　公司成长
一个整合性战略领导力过程
第1章　公司成长与战略领导力 2
一个思想实验 2
企业长青与卓越 3
公司创立的类型 5
环境动态性与公司成长 6
公司成长与战略领导力 8
战略领导力：CEO的关键作用 11
开发战略领导力体制 12
管理企业战略与文化之间的动态互动 14
平衡战略资源分配：适应性与可演化性 17
管理董事会的动态互动 22
CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响 23
结论、启示与展望 27
第2章　惠普成长史：1939～2016 36
公司成长：在动态的内外部环境中求生 37
惠普的成长历史：不同阶段和企业转型 40
惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果 44
惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用 52
理论和实践启示：为后续章节奠定基础 58
第二部分　惠普成长史
历任CEO的不同贡献
第3章　比尔休利特和戴维帕卡德建立了一个卓越的测试测量仪器公司 66
初始条件 66
帕卡德和休利特的战略领导力：概述 73
创始人如何开展战略领导力的关键任务 73
休利特和帕卡德的战略领导力体制 78
管理文化与战略的动态互动 82
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 83
悬而未决的战略领导力挑战 88
与董事会互动 92
总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献 93
第4章　约翰杨加速进入计算机业务 94
初始条件 94
约翰杨的战略领导力：概述 96
约翰杨如何开展战略领导力的关键任务 97
约翰杨的战略领导力体制 104
管理文化与战略的动态互动 108
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 111
悬而未决的战略领导力挑战 112
约翰杨与董事会的互动 121
总结：约翰杨对惠普成长的贡献 122
第5章　卢普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移 124
初始条件 124
卢普拉特的战略领导力：概述 128
1992～1996年卢普拉特如何开展战略领导力的关键任务 130
1996～1999年卢普拉特如何开展战略领导力的关键任务 133
卢普拉特的战略领导力体制 144
管理文化与战略的动态互动 145
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 148
悬而未决的战略领导力挑战 149
卢普拉特与董事会的互动 151
总结：卢普拉特对惠普成长的贡献 154
第6章　卡莉菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势 157
初始条件 157
卡莉菲奥莉娜的战略领导力：概述 161
卡莉菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务 163
卡莉菲奥莉娜的战略领导力体制 174
管理文化与战略的动态互动 179
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 181
悬而未决的战略领导力挑战 182
卡莉菲奥莉娜与董事会的互动 185
总结：卡莉菲奥莉娜对惠普成长的贡献 189
第7章　马克赫德坚持不懈的结果导向管理 193
初始条件 193
马克赫德的战略领导力：概述 196
马克赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第1章和第2章 198
马克赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第3章 203
马克赫德的战略领导力体制 209
管理文化与战略的动态互动 213
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 215
悬而未决的战略领导力挑战 220
马克赫德与董事会的互动 223
总结：马克赫德对惠普成长的贡献 226
第8章　李艾科试图变革惠普 228
初始条件 228
李艾科的战略领导力：短暂任期的概述 230
李艾科如何开展战略领导力的关键任务 231
李艾科的战略领导力体制 242
管理文化与战略的动态互动 243
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 243
悬而未决的战略领导力挑战 244
李艾科与董事会的互动 247
总结：李艾科对惠普成长的贡献 248
第三部分　企业成长与战略领导力
驾驭过去与推动未来
第9章　梅格惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从"在一起更好"走向"一分为二" 252
初始条件 252
梅格惠特曼的战略领导力：概述 255
梅格惠特曼如何开展战略领导力的关键任务："在一起更好"阶段 257
梅格惠特曼面临新的战略整合挑战 262
梅格惠特曼如何开展战略领导力的关键任务："一分为二"阶段 264
梅格惠特曼的战略领导力体制 270
管理文化与战略的动态互动 272
梅格惠特曼与董事会的互动 276
总结：梅格惠特曼对惠普成长的贡献 278
2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来 279
延伸公司分拆的战略逻辑 283
第10章　公司成长：为什么战略领导力重要 284
从这里走向永恒？ 284
再述公司成长的悖论 287
再述CEO面临的现有环境 290
CEO的战略领导力：不可或缺的作用 291
惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务 293
历任CEO如何开发惠普的战略领导能力 298
战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架 304
结论：总结发现和启示 312

內容試閱：

前言
揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）
半个世纪前，主流经济学家约翰肯尼思加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）出版了《新工业国家》（The New Industrial State，1967）一书1，其中他描述了发达经济体--社会主义国家以及资本主义国家--是如何不可避免地分道扬镳的。他观察到，一部分经济发展仍是由市场控制的传统小型创业企业所驱动的（当时受到主流经济教科书的青睐），而另一部分经济发展则日益由数量相对较少（数百家）的大型企业形成的一个新的"工业体系"所驱动，这些企业能够摆脱市场的控制（因此，这类企业受到大多数主流经济学教科书的忽视），主要通过制订长期计划，强烈依靠技术创新，通过营销专长控制对产品和服务的需求，以及自筹资金进行大规模资本和研发（R&D）投入，并通过自我积累进行增长。
伴随着这些大型公司的兴起，加尔布雷思看到了一种"技术结构"（technostructure）
的发展，它能"接受所有把专业知识、人才或经验带入团队决策的人。这不是管理，而是企业的指导智慧--大脑"。技术结构的兴起表明，管理的作用基本上从实质性决策转变为批准。与此相关的是，加尔布雷思指出，19世纪末期伟大的创业家和产业奠基者--洛克菲勒、摩根、杜克、哈里曼、古根海姆（Guggenheim）、杜兰特、杜邦、克莱斯勒、哈特福德（Hartford）、希尔顿等，都能够在企业中把对资本的控制和不容置疑的权威统一起来。然而，到20世纪中叶，"之后没有任何一个人的名声可以跟那些先驱者相提并论，那些继任者的名字逐渐被历史遗忘，或者从未被大家知道过"。伴随着这些发展，加尔布雷思还指出，这些庞大、复杂和技术领先公司的股东力量急剧下降。
虽然对工业化世界发展演化的各种碎片化观点提供了令人信服的理论综合，但《新工业国家》中的观点后来被证明并不完全正确。
首先，正如安迪格鲁夫和我所认为的2，1965年的美国百强企业，到2005年只有19家仍然在这个名单上。换句话说，"创造性破坏之风"，以及近年来流行的"破坏性技术"（disruptive technology）3的力量并没有挽救许多著名的美国大公司，这些大公司早在《新工业国家》被撰写时（20世纪60年代）就存在。另外一个人们始料未及的导致了一些公司生死存亡的力量，便是相对强有力的股东维权运动（shareholder activism）的代理人出现。用加尔布雷思的另一句名言来说，这些都使得在处理错综复杂的企业管理关系时，被引入的"制衡力量"（countervailing power）达到了新水平。4
此外，加尔布雷思的分析非常受熊彼特后来的《资本主义、社会主义和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影响，这种做法已经将创新的引擎从个体企业家转移到大型公司，因此后者需要尽可能控制市场的不确定性，继续承担与创新相关的风险，并在创造性破坏的风潮中生存下去。然而，加尔布雷思并没有想到，熊彼特早期的"经济发展理论"（1911，1934）6中强调了个体企业家在创立新公司中的核心作用，这一观点并没有随着时间而消逝。相反，这些观点随着电子产品（晶体管、集成电路、半导体存储器、微处理器）、计算机科学（硬件和软件）、分子生物学（基因拼接、基因组测序）和其他领域（如移动通信）等新浪潮的发展又被赋予了新的意义。
可以肯定的是，自《新工业国家》一书出版数十年后，新一代创业公司CEO的名字已经为公众所熟悉：史蒂夫乔布斯、比尔盖茨、罗伯特诺伊斯、戈登摩尔、安迪格鲁夫、迈克尔戴尔、杰夫贝佐斯、拉里佩奇、马克贝尼奥夫和马克扎克伯格，他们只是信息技术行业近年来的一些著名代表性人物。然而，正如早期熊彼特和加尔布雷思所预言的那样，这些新一代企业家通过建立在广泛的技术结构之上的显著的市场力量创造了非常庞大、复杂，并且大多数是自筹资金的企业。而且，与上一代的产业领袖一样，那些担任CEO职位的知名企业家的继任者通常不会有同样的名声和关注度。
我相信这些历史回顾有助于更加透彻地了解本书所要表达的内容。一方面，虽然今天的商业媒体（和商学院）对硅谷式的初创企业精神非常满意，但真正只有那些能够成长为大型复杂企业（如2016年的惠普）的新兴企业（如1939年的惠普），才会对全球工业体系的演变产生重大影响。因此，在这本书中记录的惠普公司的演变和成长，进一步证明了加尔布雷思的理论对工业系统发展的延续。另一方面，通过使用战略管理的研究镜头，本书还能够阐明并重申高层管理人员和首席执行官在惠普发展中的重要性。换句话说，惠普成长的研究成果清楚地表明，加尔布雷思过分地放低了首席执行官（和高层管理人员）的战略领导地位。
简单来说，比尔休利特和戴维帕卡德属于硅谷（直到20世纪60年代初硅谷都是北加利福尼亚州的一个郊区，其中有一个小镇叫帕洛阿尔托，与斯坦福大学接壤，而斯坦福大学本身也是当时美国参议员利兰斯坦福的一个农场的原址）最早创业的一批企业家，惠普成立于20世纪30年代后期，在20世纪60年代初仍然相对较小，并没有出现在加尔布雷思的研究范围中，作为他撰写《新工业国家》时的一系列产业巨头之一。然而，从20世纪60年代起，惠普快速成长壮大，并开发出一种新型的技术结构（相当非层级化），技术驱动力强，能够管理其产品需求，这种结构大部分情况下靠自我积累成长。因此，这项为了阐明惠普77年长期整合过程的动态研究工作，有潜力加深人们对影响当今高度发达经济体系中大型、复杂企业的长久性和作用的力量的认识。此外，比尔休利特和戴维帕卡德也被许多人认为是硅谷之父，并很可能永远被视作高科技行业的标志性创始CEO。战略管理研究的视角，可以揭示创始人之后的历任首席执行官在促进公司成长和长盛不衰的整体过程中不可或缺的作用。
本书其实是由两本书合二为一的。第一本介绍指导数据分析的框架（第一部分），以及战略领导力在企业成长中的作用（第三部分）。第二本介绍了使用这些框架来阐明惠普公司差异化的战略领导方式及历任首席执行官对公司整体成长过程的贡献（第二部分）。
本前言的其余部分简要概述了本书的长期酝酿过程，包括从成因到完成。
撰写关于惠普的书的想法始于2004年。在完成了几次案例研究和访问当时的首席执行官卡莉菲奥莉娜及其他惠普主要高管后，当时我的研究助理菲利普梅扎和我试着计划将书中的这些材料放在一起，初步称为"重塑惠普"（Reinventing HP）。在我们考虑如何推动该项目的同时，2005年年初，首席执行官菲奥莉娜被马克赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我当时任项目主任的一年一度为期六周的斯坦福高级经理人培训项目中担任特邀嘉宾，提供了关于惠普面临的战略挑战以及新首席执行官如何处理这些问题的大量数据。但与此同时，菲利普已经离开了斯坦福大学，当时我和斯坦福大学的合作教师安迪格鲁夫一起参与了几项新的研究项目。因此，本书写作计划暂时被搁置了。
在2010年马克赫德被李艾科取代的时候，菲利普和我再次开始考虑恢复关于惠普的写作工作，但是将重点放在从戴维帕卡德和比尔休利特到之后的每一位惠普CEO是如何应对迅速发展的信息处理行业的战略领导力挑战的。为了更好地接触许多退休的前高层管理人员，并进一步了解惠普在过去的首席执行官任职期间所面临的战略挑战，我们邀请了曾长期担任惠普高级主管的韦伯麦金尼加入了研究工作，他是惠普-康柏合并等重大事件的当事人以及关于惠普案例研究的合著者之一。随着韦伯的加盟，2010～2013年我们得以对许多在戴维帕卡德、比尔休利特、约翰杨和继任者卢普拉特手下工作的高管进行访谈，我们还对约翰杨、卡莉菲奥莉娜进行了访谈。我也能够与马克赫德和李艾科进行面谈，并于2015年年初与梅格惠特曼接洽，她已于2011年9月接替李艾科成为惠普首席执行官，并于2014年在斯坦福高级经理人培训项目中担任演讲嘉宾。
韦伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集了大量丰富有趣的采访数据。我们尝试了用几个隐喻去创造一个初步的概念框架，但不幸的是，这个过程很快就无法继续推进。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚这本书的内容将会是什么，将通过什么方式与其他关于惠普的优秀书籍区别开来，特别是查尔斯H.豪斯和雷蒙德L.普莱斯所著的《惠普现象：创新与业务转型》（2009）。研读豪斯和普莱斯的书实际上帮助我发现了戴维帕卡德在职业生涯晚期向公司高管发表的三个重要的"惠普成功原则"。7
韦伯麦金尼提到了另一个演讲，那是戴维帕卡德在他去世之前最后一次向公司高管发表的演讲。在演讲中他背诵了老奥利弗温德尔霍姆斯的一首叫作《执事的杰作：奇妙的单马马车》（The Deacon''s Masterpiece：Or The Wonderful
One-Hoss-Shay）8的诗。霍姆斯的这首诗描述了一个虚构的执事（助祭），想以"一种有逻辑的方式"制作一辆马车，它可以刚好用100年。在它的100周年之际，马车果然不出意料地坏了。当时很多听众没有明白帕卡德选择背诵的这首诗的意义和凄凉感情。然而，这个故事帮助我将它与以前的研究联系起来，这个研究揭示了一个公司如何束缚在一个特定的产品市场环境中，因为其伟大的战略使其成功地占据主导地位，而且使得冲破这个枷锁充满困难。9我意识到惠普迄今为止没有发生过这种情况。虽然帕卡德的三大成功原则和一个一体化的幽默隐喻对于评估惠普的每一位首席执行官的差异贡献都是有用的，但这些要素尚未明确界定出一种新颖的概念。
之后一场意外帮了忙。2012年年初我从一场疾病中康复，我突然发现，我们收集的有关惠普演化的数据可以在"自我成长"（built to become）类型的公司的概念中被利用，并且对历任首席执行官的研究可以用于说明战略领导力在"公司成长"10现象中的作用。这一见解受到伊利亚普里高津（Ilya Prigogine）在物理科学方面的研究的启发，该研究提出将焦点从"存在"（being）现象转变为"成长"（becoming）现象。普里高津的研究对我早期将公司创业（corporate entrepreneurship）与战略管理相结合的概念框架的形成产生了重大影响。12我也在2009年作为客座教授在剑桥大学短暂停留期间开始重新审视和研究普里高津的工作。13在进行这项研究的过程中，我发现其他学者也开始使用普里高津的理论来探索组织演变。14
在2013～2014年，我开发了将CEO的战略领导力与企业成长现象联系起来的概念框架。这涉及使用一些以前开发的框架来定义CEO的关键战略领导力任务15，以及开发了几个新的框架来研究CEO如何开发公司战略领导力的四个关键方面。第一部分（第1章和第2章）介绍了我为创建这本书的概念基础所做的努力。
这些概念框架被用于重组本书的章节。凭借新的章节架构，韦伯、菲利普和我使用我们的数据来记录惠普的每位首席执行官，他们如何履行关键的战略领导力任务，以及他们如何在公司任职期间开发公司的战略领导力。编写时这些章节修订了多次。最终版本在本书第二部分（第3～8章）中得以介绍。
之后在2014年10月，当CEO梅格惠特曼宣布她和董事会决定将惠普分成两部分时，潜在的问题出现了：公司的规模如此大幅度减小如何与公司成长联系起来？这造成了一个重大的理论难题。
幸运的是，机缘巧合再次起了作用。纠结于不相关的潜在威胁驱使我意识到，这个理论难题可以通过回到近半个世纪前我在我的本科论文"最佳企业规模"16这个话题上构建的初步关键理念来解决。受加尔布雷思《新工业国家》一书的启发，我偶然发现了阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler）分析美国各大企业如何调整其组织架构来实施其外部机会驱动的多元化战略，艾迪斯彭罗斯（Edith Penrose）对企业内部创业动力的分析，以及伊戈尔安索夫（Igor Ansoff）的企业战略分析框架。17
综合这些新颖的观点，我意识到，在任何特定时间，公司的规模都可以被看作其增长轨迹的副产品，即使企业的最优规模可以在特定时刻确定，也很可能是由于外部和内部条件不断变化，这是一个短暂的最佳状态。这使得我提出，考虑最优公司规模的一个更好的方法是，高层管理人员要关注沿着公司发展轨迹的每一点的最佳匹配战略和结构，然后产生最佳规模作为副产品。这是我1969年时的研究想法。
40多年后，这一见解证明与惠普成长的理论框架很相关。更深入地思考惠特曼将惠普分成两部分的战略决策，使我意识到公司的成长轨迹不一定必须得向上移动。事实上，改变公司的企业战略和结构，以减小其规模，可能在增长轨迹的某些时候有战略意义，从而将其置于新的更适合的增长轨迹上。在2015年的大部分时间里，阐述这一洞察力的含义使我产生了一个新框架，帮助解释高层管理人员可能决定将某些业务从公司组合中分拆出来，从而减少企业规模的条件。新框架强调两个关键驱动因素：①业务互补性的变化；②企业内部复杂性的变化。这使我重写了本书第1章和第2章的部分内容，并在第9章中使用新框架来解释为什么惠特曼将惠普分成两部分的决定与惠普持续的成长过程是一致的，为什么大多数投资者喜欢2014年的这个举动，而不喜欢惠普在2011年时的这种打算。18
本书最后一章总结了以下内容：①企业成长过程的悖论和管理条件的关键发现；②历任CEO在维持公司成长过程中的不同战略领导力作用；③用一种具有同理心（empathic）的方式来反映公司历任首席执行官面临的现实情况；④这些继任CEO在利用公司过去资源以及在任职期间推动未来发展中的关键作用。这些发现可以结合起来，提出战略领导力在企业成长过程中的作用的演化概念框架。
此外，本书解决了将惠普分为两部分的战略决策所产生的理论难题，本书第三部分（第9章和第10章）介绍了这些整合概念及其对战略领导力地位的影响。
需要指出和感谢的是，本书提出的对企业战略领导力作用的见解都只是斯图尔特法尔斯坦（Stuart Firestein）在考察科学进步中"失败"的作用时所说的："一系列临时性发现，不断使我们接近一个可能永远不会完全实现的真理。"19像法尔斯坦一样，我希望这些见解可能是进一步研究的宝贵垫脚石，即使它们最终被证明不是正确的。
罗伯特伯格曼

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