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| 編輯推薦： |
《项目管理办公室（PMO）实践指南》是帮助我们了解并应用PMO的绝佳参考书。本书汇集了超过300余家国际企业导入项目管理办公室实践的案例，以简单扼要的方式归纳出项目管理办公室3种类型与功能，并总结出企业在不同需求状况下，可以运用的架构、可参考的实例、人、组织、流程、工具的*实践等。
1.汇集了超过300余家国际企业导入PMO实践的案例的基础上形成。
2.与其他关于PMO的书不同之处在于，本书聚焦于组织与人的关联上。
3.本书分别以组织、人、流程及工具进行阐述。
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| 內容簡介： |
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《项目管理办公室（PMO）实践指南》是一本依据人、组织、流程、工具探讨项目管理办公室架构的书。本书汇集了300余家国际企业导入项目管理办公室实践的案例，以简单扼要的方式归纳出项目管理办公室的三种类型与功能，并总结出企业在不同需求状况下，可以运用的架构、可参考的实例、人、组织、流程、工具的*实践等。本书可作为企业在思考跨部门与企业层级的项目办公室、有愿望要超越项目层级的个人、综观全局的项目经理，以及在学习组织层级管理的学生运用的参考书与教科书。
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| 關於作者： |
高桥信也（Shinya Takahashi）， 现为Management Solutions CEO。
他自日本Sophia University毕业之后，曾在Accenture、Capgemini、Sony Global Solutions公司担任技术工程、执行项目、项目顾问、国际级项目管理办公室的总监等职。
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| 目錄：
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中文出版序
前言
第1章 项目管理办公室的现状与挑战：项目管理办公室该何去何从 1
1.1 项目管理办公室的背景与一般认知 2
1.2 项目管理办公室所面对的问题 7
1.3 项目管理办公室所需的角色与结果 9
第2章 项目管理办公室导入计划：考虑优化项目管理办公室的组织形态与角色 19
2.1 项目管理办公室的组织架构 21
2.2 项目管理办公室角色与功能之一：参谋型项目管理办公室（Staff PMO） 23
2.3 项目管理办公室角色与功能之二：行政型项目管理办公室（Administration PMO） 29
2.4 项目管理办公室角色与功能之三：任务型项目管理办公室（Office PMO） 34
2.5 3种类型项目管理办公室的差异 36
2.6 企业层级的项目管理办公室（Enterprise PMOs） 37
2.7 单一项目的项目管理办公室 45
第3章 项目管理办公室执行计划：考虑项目管理办公室最适当的人力与必要技能 51
3.1 项目管理办公室人员的技能 52
3.2 项目管理顾问 55
3.3 项目控制者 58
3.4 项目行政人员 61
第4章 项目管理办公室的执行与控制：实践项目管理办公室的案例 63
4.1 项目整合管理 64
4.2 项目范围管理 70
4.3 项目时间管理 73
4.4 项目成本管理 78
4.5 项目质量管理 80
4.6 项目人力资源管理 86
4.7 项目沟通管理 93
4.8 项目风险管理 107
4.9 项目采购管理 112
第5章 调整项目管理办公室：提高效率的工具 117
5.1 工具的选择标准以满足项目管理办公室的需求 118
5.2 以成本为基础的沟通模式 119
5.3 项目管理办公室工具的需求 121
第6章 项目管理办公室经验教训：考虑如何提升项目管理办公室成熟度 125
6.1 何谓项目管理办公室成熟度 126
6.2 项目管理办公室成熟度评判标准的类型 127
附录 项目管理办公室能力成熟度与需求表 129
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| 內容試閱：
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前言
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色及重要性，已普遍获得全球许多项目与公司的认同，不仅公司要建立项目管理办公室，个别项目也需要导入项目管理办公室。（美）项目管理协会（PMI）在2016年的最新一期职业脉搏（Pulse of Profession）报告落实价值项目的执行须专注于效益中，明确指出项目真正的成功是以企业的角度将效益落实，项目需要衔接公司的目标，为公司客户创造效益。然而我们经常看到项目管理办公室因为没有被适当地运用，即便有充足的人力资源，项目的产出并不如预期，且往往以失败收场。随着PMI出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOKGuide）的普及，借由建立管理流程与提升项目的具体化，并强化项目管理办公室在组织的功能，已成为一致普遍的要求。现在已有越来越多的项目管理与风险管理等相关工具被采用来提升管理流程的效率，但是对于具体的项目，仍然有许多项目管理办公室无法改善项目管理，也无法引导项目成功的案例。对于是否有必要设置项目管理办公室并赋予其权责，以及是否会因此造成职责不清楚，导致角色定位不明等问题，仍然有讨论的空间。只是单纯地授予权责，并不是让项目管理办公室成功运作的必要条件。以上诸多问题的发生均起因于未充分思考人与组织的关联，不论项目管理标准流程有多完善，不论导入的软件有多优异，如果执行者与组织在处理任务的管理上有所欠缺，那么项目管理所呈现的结果就不如预期。至于透过流程与工具的导入，能够提升管理的程度是有限度的，但借由人与组织的运用却可达到管理的目的。本书的主旨是依据以下4个类型探讨项目管理办公室的架构（见图0-1）：? 组织。? 人。? 流程。? 工具。与其他关于项目管理办公室的书不同之处在于，本书聚焦于组织与人的关联上。为了导入并运用项目管理办公室，需要能在公司内借由项目管理的知识，适当地结合每一部分人、组织、流程、工具。图0-1 项目管理办公室架构例如，当导入流程管理时，将管理流程的指导纲要与标准建立在流程中，并经过筛选所需的工具，于组织内明确项目管理办公室的角色，同时明确执行工作的人是精通于进度管理的人员，有助于项目管理办公室落实运作。本书分别以组织、人、流程及工具进行阐述。首先，有关组织，在第2章项目管理办公室导入计划：考虑优化项目管理办公室的组织形态与角色中，探讨项目管理办公室的组织形态及说明其特性。有关人，在第3章项目管理办公室执行计划：考虑项目管理办公室最适当的人力与必要技能中，将项目管理办公室的人力通过3种类型进行分类，并探讨每一个类型所需的角色与技能。有关流程，在第4章项目管理办公室的执行与控制：实践项目管理办公室的案例中，阐述运用项目管理办公室的案例分析，注意在此所描述的流程可称为方法，而不是在工作流程中的程序。有关工具，在第5章调整项目管理办公室：提高效率的工具中，阐述项目管理工具是沟通的工具，也是项目管理办公室最重要的工具。最后，本书说明提升项目管理办公室成熟度的发展蓝图，以及检视成熟度的工具。管理并不属于理论家或评论者，而是能真正产出结果的人。彼得德鲁克在1974年所著《管理：工作、责任、实践》一书中阐述：管理是工作，管理是纪律，管理也是人。本书的主要论点及应用也是以彼得德鲁克的概念为基础，通过本团队十余年300多个实际项目管理办公室导入的企业案例，汇集出完整的方法与项目管理办公室的类型。因为每个企业特性、文化、业务型态、核心能力都不同，因此诊断必须要通过能力需求（见附录）与实际案例数据库进行比对，才能有效及客观地综观企业本身现况并发现问题。
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