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| 內容簡介： |
在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心。
全球分享经济代言人Uber和其创始人卡兰尼克都以面对竞争对手时的好战、无情和铁腕而闻名。他们蔑视监管机构，把出行行业搅了个底朝天，还引起了公众对司机的争议他们重塑了消费者的一种根深蒂固的行为不搭陌生人的车。
《未来公司》是全面揭示Uber商业帝国内部运营细节的作品。《财富》杂志执行主编亚当拉辛斯基，深入探究了卡拉尼克的雄心，并探索了Uber的起源，以及它是如何获得指数级增长，扩张到不同行业的。
拉辛斯基对卡兰尼克和Uber内部人士进行了独家访谈这些人跟他分享了有关Uber内部运营和外部竞争的细节。他还研究了该公司在中国的战略布局，以及Uber与谷歌、特斯拉、来福车和通用汽车在自动驾驶汽车领域的竞争。拉辛斯基甚至当了一回Uber司机，亲身体验从事这个职业的感受。
由于令人咋舌的估值，以及在全球的迅速扩张，Uber已经多次登上新闻头条。这本书全景记录了Uber的成长历程，也讲述了它想要征服未来的野心。
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| 關於作者： |
亚当拉辛斯基
《财富》杂志执行主编，《财富》科技头脑风暴大会总监，财富论坛联合主席。2012年《纽约时报》畅销书《苹果内幕》（Inside Apple）一书作者。
他和妻子、女儿一起住在旧金山。
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| 目錄：
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吴伯凡推荐序 V
01 比特与原子 001
优步是零工经济下的领军者， 它机智地把公司技术与他人资产（汽车） 及劳动力相结合， 付给他人独立承包人的费用，而不必在员工补贴上花费更多。
02 宿舍里的创业者 029
团队尽管在业务方面经验欠缺，但是在给公司命名上倒很有一套。他们想到了Scour， 用它来描述这个能在全网搜索MP3文件（后期甚至还能搜索视频文件），还能筛掉无用信息的工具，真是再亮眼不过了。
03 轻资产策略 049
经过年轻时候的这些历练， 卡兰尼克还没创业就已经尝过失败的滋味。 他知道了会讲故事的重要性， 学会了表演的艺术， 还体会了低三下四请人资助时受到的白眼。
他正在一步步成长为真正的企业家。
04 时机刚刚好 073
卡兰尼克凭借自己的口才天赋和得来不易的商业头脑《卫报》 曾形容他说起话来像打机关枪， 思考起来却像个商人 很快就进入了角色。
05 为什么不能直接从手机上叫车呢 089
坎普站在第二大街和南方公园大街的交汇处， 手里拿着 iPhone， 眼看着赴约就要迟到。 这时候，
他突然灵光一现， 想到了后来尽人皆知的一个点子。我在想，为什么不能直接从手机上叫车呢？
06 西雅图遍地是极客 113
2010 年秋天， 特拉维斯卡兰尼克决定接手优步， 当时公司规模还不大， 只在旧金山一座城市运营了四个月。 整个 9 月， 在卡兰尼克争取担任首席执行官期间，UberCab 共搭载了 427 名乘客。
07 艰难时刻 139
所有人，包括出租车公司、监管部门、政治家、竞争对手、记者、 公司旗下的司机， 甚至女性， 都完全有理由对优步的所作所为感到愤愤不平。
08 优步无处不在 169
几乎从一开始， 卡兰尼克对优步的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。 对他来说， 这个物流平台能运送的对象可不仅仅是人。
09 真实的体验 193
但是， 优步却似乎在完善客户服务方面无能， 至少在那些想借其谋生的司机看来，这点并不尽如人意。
10 布局无人驾驶 213
优步团队在匹兹堡的卡内基梅隆大学发掘到几个研究人员， 他们还创立了卡内基机器人公司。 优步悄悄买下这家公司，并把它作为无人驾驶汽车研究的核心地带。
11 合适的选择 231
2016 年 5 月， 滴滴和优步之间的竞争进入白热化阶段， 滴滴甚至拿到了苹果公司10 亿美元的投资。 这个智能手机兼电脑制造商在中国业务规模巨大， 因而有充足的理由想要在中国交到朋友。
12 对未来下注 247
卡兰尼克很清楚这一点， 即公司创始人兼总裁要想成功，必须是浑蛋。他反对这种看法， 但所谓的反对 也不过是不痴迷于此而已。
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| 內容試閱：
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吴伯凡推荐序
分享经济的本质
成功的创业往往有一个共同特点： 早在正式注册一家创业公司之前， 创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为， 种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的底子。
换言之，看似从0到 1 的成功， 放大来看常常是从0.1到1。 你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从 0 开始， 没有不自知地打底子， 或者说积下的阴德 不够。 但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作满盘皆输，从而觉得自己一无是处。 其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。
随着时间的推移和场景的变换， 那些缺失的要素悄悄出现， 不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
优步的创业史就是一个生动的例子。
熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster 悲壮失败的故事。 肖恩范宁创办的网站 Napster， 是早期的免费共享音乐网站（CD 转换成 MP3 格式后交换）， 因为涉及侵权等问题， 被唱片公司控告， 一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
今天我们才意识到， Napster 正是共享经济的渊薮。细究起来， Napster 并不是凭空创造的。 它可以追溯到优步创始人特拉维斯卡兰尼克首次创业时做的 Scour。1997年，互联网兴起， 当时在个人电脑上还没有防火墙一说。
加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装 Windows 系统的电脑都在同一个网络系统当中， 相互关联。 令人震惊的是，
电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流， 还能不输密码就实现所有用户文件共享。
所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件， 然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour 诞生了。
Scour 网站十分简单， 又易上手， 它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD 的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是平台模式的雏形， 利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的优步不过是 Scour 的翻版， 只不过音乐换成了汽车。
特拉维斯卡兰尼克带领 Scour 不断壮大。 然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
Scour 允许用户查看其资源库的音乐储备。 然而，用户若要播放想听的歌曲， 则需要请求访问。 其间就会触发文件传输， 经由互联网从一位用户传给另一位，
这不仅需要传输时间， 而且访问量一旦过大，另一端就会直接崩溃。
一位叫肖恩范宁的 Scour 用户，想明白了 Scour 遗漏的一环。于是在 Scour 建立18 个月后，
1999 年 5 月，肖恩范宁创立了一个更完善的音乐分享平台Napster。 歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样， Napster 一炮而红，
甚至成了文化交流的一部分。
共享经济的本质，是激活大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源， 同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加，
但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。 换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量代入
这个新方程式， 获得一个大得惊人的得数。
共享经济就是一种神奇的新方程式。 我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。
比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。想象一下，如果是每家都有一个专用快递柜，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大，
使用起来很方便，原因就是它是给用户动态分配格子，以使用权代表所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
这本书提到了一个很有意思的观点：颠覆性技术和商业模式将导致贫富不均越来越严重。 其基本逻辑说起来也不复杂。
颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。 创意诚可贵， 但创意变成在技术上可操作的发明， 需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。
许多发明在技术上看起来挺美， 在商业上却血本无归。从发明到创新，要经过一次次试错、 淘汰、 迭代。 我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的漏网之鱼，
是用巨大的成本赎出来的。
这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏，但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会永久性出局， 而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰，遭遇闪
失 也就成了一种宿命。 这有点类似于赌客和赌场的关系。 资金供给的巨大差异，从一开始就决定了二者之间是不对称博弈。 即使单次赌局中不存在作弊，
但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。
颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的， 但颠覆性创新是多次博弈游戏， 这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。 对于没有源源不断的资本来赋能、
只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，先驱成先烈 是其宿命。
在优步壮大的过程中，我们看到资本的力量。 尽管优步现在仍然没有赢利， 但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50倍、 100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。所谓小气鬼，
其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。 优步一旦建立起强大的网络， 不仅可以运送人，还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，优步也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
正如《从0到1》的作者彼得蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断大者恒大，强者恒强，
尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标， 当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。 这本书， 就是以优步为例， 讲述了这样一个旅程，
读来让人兴奋，中间又夹杂着沮丧和惊悚。重要的是，它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。
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