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| 內容簡介： |
《文化产业经典案例丛书 激流勇进：上海话剧艺术中心改革发展纪实》回顾和总结了上海话剧艺术中心的改革举措和发展历程，将上话在国有表演艺术院团体制改革方面的成功经验整理结集成册。文化艺术的存在本质在于创新，实现上话体制改革要素驱动向创新驱动的转化永远在路上。不止二十这句口号将作为上话未来继续前行的价值追求。
《文化产业经典案例丛书 激流勇进：上海话剧艺术中心改革发展纪实》将与长期关心上海话剧事业发展的各界人士一起体悟创业的艰难，一起分享收获的喜悦。
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| 目錄：
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总序一（龚学平）
总序二
那些年，我们追求卓越（汪天云）
序（杨绍林）
绪言
第一章 困境中的上海话剧
第一节 生存困境：钱从哪里来？人到哪里去？
第二节 小打小闹的改革回天乏力
第二章 上海话剧艺术中心的成立
第一节 一个中心，两个基本点
第二节 筚路蓝缕，建造话剧大厦
第三节 话剧人没有悲观气馁
第三章 坚实的道路傲人的成就
第一节 数据分析无声胜有声
第二节 上话剧场，坚实的阵地
第三节 团队力量一个不能少
第四章 演员俱乐部制度的建立
第一节 大锅饭的幸福已无法维系
第二节 双向发展，淡化身份，多元结构，无限可能
第三节 服务和管理：既舒心又高效
第五章 制作人是剧目运作的掌柜
第一节 上话进京与制作人的背水一战
第二节 制作人制的发展轨迹
第三节 如何成为制作人？
第四节 掌柜们，集合！
第六章 剧目是院团的灵魂
第一节 剧目从量的提升到质的飞跃
第二节 为适合观众和市场的剧目埋单
第三节 艺术委员会保驾护航
第四节 经典剧目是怎样诞生的：以《商鞅》为例
第五节 剧目考验制作人的能力
第六节 把钱花在刀刃上
第七章 江山代有才人出
第一节 最愿意给年轻人搭建平台的剧院
第二节 何念现象
第三节 佐临话剧艺术奖
第四节 制订实施人才发展计划
第八章 设制合一的精良舞美
第一节 最强大脑和有力双手打造梦幻奇迹
第二节 自制落花箭节 省一万多美元
第三节 为舞台献身的幕后英雄
第九章 一切以观众为中心
第一节 半价日让利于提前购票的观众
第二节 50更精彩，80公益场
第三节 想方设法让观众亲近话剧
第四节 友邻，真正有温度的友情提示
第五节 新媒体时代的话剧宣传
第十章 将戏剧教育进行到底
第一节 上海市中学生话剧节
第二节 上海市大学生话剧节
第三节 先行青年创意戏剧节
第四节 吕凉戏剧工作室：让更多好作品走下去
第五节 公益活动担当社会责任
第十一章 与世界握手
第一节 上海当代戏剧节（ACT）
第二节 在开放交流中合作和分享
第十二章 院线新版图
第一节 剧场扩张中实现统一调控和错位经营
第二节 开拓经营新剧场
后记
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| 內容試閱：
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2015年，是上海话剧艺术中心在上海人民艺术剧院、上海青年话剧团（以下简称人艺与青话）基础上拆二建一走过20周年的日子，上海戏剧学院原党委书记、戏剧美学专家戴平老师，向我转达了尊敬的老领导、上海市人民代表大会常务委员会原主任龚学平同志对上海话剧艺术中心（以下简称上话）的关心，希望我们将上话在国有表演艺术院团体制改革方面的成功经验整理结集成册。在上海话剧艺术中心改革发展的每一个关键时刻，龚学平同志都给予了关心、帮助和支持。一直以来，有关上话体制改革及经营管理经验方面，虽然有过许多总结，但是要出版一本系统总结国有表演艺术院团管理方面具有可复制经验的20余万字的书，并有幸列为文化产业经典案例丛书，我以为是一件需要负责任对待的事情。
20多年前的1995年，上海人艺与青话为了求索如何延续和光大戏剧表演艺术事业，走到了一起。相信那时那刻、此时此刻，两个剧院团的每一位经历者，都有许多难以割舍的情怀对于过去，无论接受与否，今天我们都应以理解万岁包容。这也因此构成了收集、整理、编纂本书的情感难题。因此首先我要感谢参与具体撰写本书的每位同志的责任担当；其次我更要致敬铸就上话今天辉煌的每一位曾经的实践者；再者我认为本书展现的内容，未必就是上话20多年历史的全部，更多的只是选择一个视角的部分总结，书中挂一漏万的人与事在所难免。如果本书出版发行后，其中的当事人及参与者还有新的、更重要的内容补充，我觉得可以找到合适的方法继续书写以弥补遗憾。
话题回到1994年下半年的某一天，因为话剧演出市场萎缩、演艺人才流失、事业经费拮据三大难题困扰，国有表演艺术剧院团面临着难以自拔的生存危机，时任上海市文化局党委书记的孙滨同志代表局党委找到我与张先衡（当时我与张先衡分别担任上海人艺院长、青话团长）商谈研究两家院团历史上的再次拆二建一。为什么称为再次？因为在1976年之前，人艺与青话曾有过一次合并为上海话剧团的令人心痛的短暂历史，因此参与这次决策讨论的经历者都拒绝使用上海话剧院这一新建单位用名。在无法进一步协商延续上海人民艺术剧院与上海青年话剧团两个事业单位用名情况下，达成共识使用上海话剧艺术中心事业单位社会管理登记注册用名。为了话剧艺术生产力的解放、让院团管理体制机制改革的深化有实质性突破，围绕着院团人、财、剧目主要艺术生产要素能够实现市场优化配置，在明确上话法人治理平台架构下，用建立制作人创作演出实体与演员俱乐部人事管理模式作为要素驱动改革的主要突破口。为了解决原人艺与青话两家院团存在同一地区的竞争态势与不同戏剧风格样式的良性共生，上话管理机构在考虑核心领导岗位层面时为张先衡与俞洛生设立了两个艺术总监岗位，分别挂帅青话与人艺两个制作实体制作人一职。
记得1997年，北京举办中国话剧诞生90周年纪念活动，中央戏剧学院院长、戏剧教育家、导演艺术家徐晓钟老师邀请我参加其中的专题研讨会上，我围绕中国话剧发展昨天、今天、明天的会议主题，向与会业界同仁介绍了从上海人艺、青话到上话的体制机制改革的具体操作情况。当介绍到制作人与演员俱乐部自由职业管理营运模式时，我发现面对与会听众自己犹如天外来客，根本找不到交流的语境。会后，我知道许多院团领导在当时体制的惯性思维模式下，无法将制作人、自由职业与国有表演艺术院团管理面临的现实问题进行体制改革对接。然而当走过20多年之后，发现上述话题因为大家实践中已经形成共识，今天已经没有交流障碍。
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