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| 編輯推薦： |
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1、东方出版社在成功运作了郎咸平财经郎眼、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了双百工程战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场*分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》《知识设计企业》、《本田的造型设计哲学》、《佳能单元式生产系统》、《丰田可视化管理方式》、《丰田现场管理方式》、《零浪费丰田生产方式》、《畅销品包装设计》、《丰田细胞式生产》《经营者色彩基础》《TOC工厂管理》《工厂心理管理》《工匠精神》《现场管理》《TQM全面品质管理》《丰田现场完全手册》《工厂经营》《3D打印》《现场安全管理》《工业4.0之3D打印》《SCM供应链管理系统》《成本减半》《工业4.0之机器人与智能生产》《生产管理系统构建》《工厂长的生产现场改革》《
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| 內容簡介： |
本书2001年初版。那时候，日本进入泡沫经济时期已有10年，在接下来的低速发展时期，日本制造由国内生产转移到成本较低的海外生产。在这之前，日本制造在品质管理圈等的改善方法上游刃有余，以高品质、低成本引以为豪。但是，当时的中国低成本生产能力令世人瞠目结舌，很多企业把生产从日本国内转移到了海外。在海外制造，成本会降低已是事实。最终日本国内生产减少，空洞化现象也很显著，我们感到了巨大的危机。本书就是以提出方案、方法来阻止日本制造业的空洞化为目的的。泡沫经济时期，制造业靠大量销售获取利益，当时很多日本企业无法从这种成功的体验中抽离，继续着以往陈旧的制造方式，然后因无法获取利益而困惑。我们提出了流程的概念，提倡缩短前置时间。我们提议，不以大规模投资设备或引进信息设备为前提条件，坚决以改善为中心，通过改善制造取得成果。
如今，中国制造业面临海外人力成本更低、国内成本蹿升、原材料涨价、全球经济停滞的局面，如何通过转换运营观念和方法，如何能比其他亚洲国家更便宜、更快地制造。本书详细解说适合营业、生产、物流、销售等部门全体利益的具体方法。具体提出了今后的制造经营的方向性，以及与世界抗争的制造力。收入了从接受订单到发货，营业、采购、技术、生产全部门的*事例。
本书2001年初版。那时候，日本进入泡沫经济时期已有10年，在接下来的低速发展时期，日本制造由国内生产转移到成本较低的海外生产。在这之前，日本制造在品质管理圈等的改善方法上游刃有余，以高品质、低成本引以为豪。但是，当时的中国低成本生产能力令世人瞠目结舌，很多企业把生产从日本国内转移到了海外。在海外制造，成本会降低已是事实。最终日本国内生产减少，空洞化现象也很显著，我们感到了巨大的危机。本书就是以提出方案、方法来阻止日本制造业的空洞化为目的的。泡沫经济时期，制造业靠大量销售获取利益，当时很多日本企业无法从这种成功的体验中抽离，继续着以往陈旧的制造方式，然后因无法获取利益而困惑。我们提出了流程的概念，提倡缩短前置时间。我们提议，不以大规模投资设备或引进信息设备为前提条件，坚决以改善为中心，通过改善制造取得成果。
如今，中国制造业面临海外人力成本更低、国内成本蹿升、原材料涨价、全球经济停滞的局面，如何通过转换运营观念和方法，如何能比其他亚洲国家更便宜、更快地制造。本书详细解说适合营业、生产、物流、销售等部门全体利益的具体方法。具体提出了今后的制造经营的方向性，以及与世界抗争的制造力。收入了从接受订单到发货，营业、采购、技术、生产全部门的*事例。
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| 關於作者： |
【日】御沓佳美
1950年生于大分县。毕业于工学院大学，之后进入Olympic股份公司工作。1988年成立了改善Consultants股份公司，并任董事长。他作为帮助工厂重建的专家，深入面临破产危机的企业现场，以对社长、管理人员进行严厉指导，对现场进行彻底改善，短时间内让企业转亏为盈著称。指导过化妆品、精密器械、食品、重工业、建筑、贸易公司、汽车、半导体等数十家各种业态的企业。每年有250天活跃在日本及其他国家的企业现场，进行改善指导。著有《JIT工厂革命》《JIT改善教程》等。
【日】柿内幸夫
现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问、咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
【日】御沓佳美
1950年生于大分县。毕业于工学院大学，之后进入Olympic股份公司工作。1988年成立了改善Consultants股份公司，并任董事长。他作为帮助工厂重建的专家，深入面临破产危机的企业现场，以对社长、管理人员进行严厉指导，对现场进行彻底改善，短时间内让企业转亏为盈著称。指导过化妆品、精密器械、食品、重工业、建筑、贸易公司、汽车、半导体等数十家各种业态的企业。每年有250天活跃在日本及其他国家的企业现场，进行改善指导。著有《JIT工厂革命》《JIT改善教程》等。
【日】柿内幸夫
现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问、咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
其著作《现场改善》《工厂改善的101个要点》已由东方出版社出版。
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| 目錄：
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第一章 比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品
第二章 制造的7个革新
第三章 社长的视觉化管理
第四章 阶段0 至今仍很常见的大批生产
第五章 阶段1 创建工程内的流程
第六章 阶段2 创建工程间的流程
第七章 阶段3 创建工厂内的流程
第八章 阶段4 创建工厂间的流程
第九章 阶段5 创建与消费者相连的流程
第十章 阶段6 创建一气贯通的流程
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| 內容試閱：
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日本东北地区的T 公司是一家拥有300 名从业人员的半导体生产厂家。大约17 年前，我（作者御沓）曾在日本东北担任某研讨会的讲师，T 公司的一名职员碰巧参加了研讨会，他向T 社长汇报了我讲述的比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品的内容，由此我开始为T 公司提供咨询服务。研讨会后不久我就接到了T 公司让我视察工厂车间的委托。但是，出于个人原因考虑，大约有1 年的时间我一直在推拒T公司的委托。原因是这并非T 社长本人的委托。也即，我不确定T 社长是否真心想要改变公司。企业的改善工作虽是一时的，但却会给所有员工带来巨大痛苦。因此，如果不是社长自身率先努力认真改善的话，是不可能达成目标的。所以，我在接受改善工作委托时，最重视的是社长对于企业改善的态度。
1 年后，我接到了T 社长本人真心想要改变企业，所以拜托了的请求。于是，我开始对T 公司进行真正的改善。当时，T 公司是个年销售额50 亿日元的赤字企业。T 社长虽说是该公司社长，其实是由总公司派来的调任人员。所有赤字企业的情况都是一样的，以T 社长为首的部长、课长等领导层几乎都不前往工作现场，完全不了解生产工厂的实际状态。当我问及厂长如何管理工厂时，他的回答是通过数据来掌握情况。但是，他所说的工厂状态与我之前见到的大相径庭。这种情况并不是T 公司独有的。一般而言，无论哪家公司，随着规模的扩大，以社长为首的管理层都几乎不再前往生产现场。工厂负责人也成了事务性的职位。
此外，T 公司的问题堆积如山，如人员冗余持有7 个月的库存细分化的各工程间各自为政、互相隔离等。作为改善的第一步，我决定首先从5S和流程化开始做起。
流程化的方法之一是作业人员的多能工化。所谓多能工化，是指一位作业人员做多项工作。当时，T 公司的所有员工都是坐着工作的。当然，坐着是不可能实现多能工化的。因此，我首先提出了站立作业的要求。T 社长立即同意了，但在这一阶段却遭到了公司内的强烈抵制。当时的企业领导干部们一再谴责：站着有什么意义？站也罢、坐也罢，结果是一样的。老师的指导只会让现场混乱。老师让我们去现场、站着工作。但是现场情况可由数据把握，前往现场只会浪费时间。而且站着真能提高生产效率吗？被要求站立作业的现场人员还提出了工作是用手做的，而不是脚，这样只会令人疲惫以前一直是坐着工作的，这是加重劳动负担等反对意见。企业改革始于5 月末，而由坐着工作改为站立作业的改善举措旋即遭遇失败，T 公司的特质改善可谓多灾多难。然后，在当年的8 月，我发现T 社长在这种氛围中突然站起来了。并不是开玩笑，而是他真的开始在社长室站立工作了。T 社长还自己垫高了办公桌的桌脚，以使社长室的桌子适合站立工作。这件事很快传遍了整个公司。这体现了T 社长对于改善工作的认真态度，之后工厂的作业人员就开始效仿T 社长。设计部门等事务性职员也意识到公司并非只要求作业人员站立工作，所以他们也全都开始站立工作。当时，劳动工会也
没有反对这种做法。按我以往的经验来看，如果让现场人员站立工作的改革失败，之后的工作会很难进行。站立作业的改革，要么是让各工作场所逐一站起来，要么是让大家一起站起来。T 公司是一起站起来的，而且是社长身先士卒。这样的案例我还是第一次碰到。之后我遇见T
社长时，向他询问了当时的想法。
如今，供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）或订货生产系统（BTO）等，作为经营的革新手法受到追捧。但这些并不是什么新的方法，其根源也已存在于日本。而且，我可以断言，即便让中小企业引入这些方法，也绝不会有什么好的发展。越是经营不善、没有实力的企业，就越想依靠信息系统逃避责任自己做不到的让别人去做让计算机代替人为管理。也即，比起磨炼、提高自己，更想坐享其成。这样是不可能让企业变得强大的。事实上，想将目前得不出结论的课题交由计算机处理并得到答案，是根本不可能的。曾经有位社长对我说过，我公司零件的缺货问题一直得不到解决，所以我想引入计算机管理系统。我随即反问道：计算机系统能替我们买零件吗？直截了当地说，对于不前往工作现场、只想抓住计算机不放的人而言，即便给了他计算机，进行了信息化改造，公司现状也不可能有任何改变。而且，即便是社长，也仍有一部分人未能理解信息和数据的差别（关于信息和数据的差别，将在后面解说）。这样的企业即便购买了价格高昂的计算机，也根本不可能变强。社长首先需要彻底理解制造业的原理原则。因为，如果不以原理原则为基础，再怎么改变，也不可能盈利。从结论来讲，体质改善的最终目标是，人、物、信息无停滞、快速流通的一气贯通经营。其目的是去除库存等浪费，在无法增加数量的时代也能将利润最大化，彻底贯彻去除浪费这一原理原则。具体的方法论将在第3 章之后详述。如果能做到一气贯通经营，就可同时实现不增加借款和库存、提高销售额的现金流经营。
例如，在本书开头介绍的T 社长，只要销售负责人取得订单，就能立即向工厂的生产线发出生产指示。其间不需要任何中介手段。一旦下单，就能立即生产，生产线的终端工作人员进行
包装、贴上上门送货标签、装入运往各发货地点的货车。也即，负责组装的工作人员同时负责物流的工作。这样就不需要专门的物流人员了。根据顾客的不同需求，上门送货的物流公司也有大和运输、日通、佐川急便等不同选择。因此，根据各运输公司的取件时间，由被称为编组的人员推着货车前往各工序部门汇总货品，然后统一运到发件地点。所以，只要在规定的发货时间前准备好货品就能不断发货。这样就消除了以下浪费。即，先大批生产同一商品，再将成品放入仓库，然后按照顾客所需的数量50 个、80 个、200 个分开包装、发送。因此T 公司的交货期是立即交纳。如果顾客想要明日送达，就可明日送到。以汽车行业为例，事实上几乎没有客户会要求明日前送达1000 个零件。不仅是汽车，无论哪种商品，一般都不可能有一次数十万个的交货需求。多品种小批量的短期交货要求是有的，而大批量的短期交货则很少。因此，公司若能做到一气贯通，那么就可无库存，百分百地实现客户期望的交货期。换言之，所谓一气贯通是指营业现场、设计现场、工厂现场、销售现场等各部门之间没有其他阻碍介入，各部门之
间直接联系的机制。
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