新書推薦：
《
中国摄影 中式摄影的独特魅力
》
售價：HK$
1097.6
《
山西寺观艺术彩塑精编卷
》
售價：HK$
1680.0
《
积极心理学
》
售價：HK$
55.8
《
自由，不是放纵
》
售價：HK$
54.9
《
甲骨文丛书·消逝的光明：欧洲国际史，1919—1933年（套装全2册）
》
售價：HK$
277.8
《
剑桥日本戏剧史（剑桥世界戏剧史译丛）
》
售價：HK$
201.6
《
中国高等艺术院校精品教材大系：材料的时尚表达??服装创意设计
》
售價：HK$
76.2
《
美丽与哀愁：第一次世界大战个人史
》
售價：HK$
143.4
|
| 編輯推薦： |
2017年4月12日，福布斯亚洲推荐的30岁以下亚洲杰出人物榜单，其中的三十位金融与投资领域精英，有十六位是徐小平老师旗下的真格系创业者和管理者，在他们的背后，有这么一位大姐姐的存在，也就是真格基金人力资源顾问lisa杨
其实，
她是人力资源界的大姐大
她是创投圈巨头的专业顾问
她是400余家创业公司的HR投后导师
她是从滚滚创业战场拼出来的实干派
她是Lisa Yang（杨莉）
所有关系到初创公司存活的HR痛点：
创业公司需要什么样的HR？如何建立合适的人力资源管理体系？公司在不同阶段如何利用不同的招聘路径？怎么用好牛宝宝？早期怎样留住人才？什么样的人不能留？ 如何用正确的方式辞退员工？
这些都将在本书中找到答案。
|
| 內容簡介： |
人力资源是创业过程中非常容易被忽略的环节，无数企业虽然拿到投资，*后却因人而死。不会选择人才、使用人才、激励人才、留住人才，这些成为了限制企业发展的关键因素。因此，HR的进阶高度决定了企业发展的上限。
本书事无巨细，小到如何招聘实习生，大到搭建企业文化，解决创业路上所有与人有关的问题。通晓本书，HR将进阶成为处理疑难杂症的高手，零管理经验的创始人将不再为人的问题头疼，小团队将化身霹雳独角兽！
|
| 關於作者： |
Lisa（杨莉）
真聘创始人兼CEO、真格基金人力资源顾问。曾任罗德公关人力资源负责人、高朋网中国区人力资源副总裁、真格基金人力资源总监。
拥有8年外企高管经验，4年创业经验，对搭建公司、人才架构、互联网产品有独到的见解；独创驻场HR服务，担任真格基金人力资源总监期间，对400多家被投企业提供投后服务的支持，实地考察若干家公司后，驻访过上百家创业企业，为其提供人力资源解决方案。
2016年，基于成熟的一站式投后HR服务理念和实践，获得真格基金天使轮融资，成立ZhenHR真聘。
|
| 目錄：
|
PART 1 HR 不只是个技术活
创业团队需要什么样的HR
创业早期，谁来承担HR 的职能
HR 一定要懂业务
自我驱动力必须足够强大
充电时，HR 在学什么
作为光杆司令，HR 如何量化工作
有百万用户，就要布置有千万用户管理经验的人才
先有用户画像，再招人
没有想好，不要轻易空降HRD
技术与非技术一开始就要共融
PART 2 选人：破除招人困局
从创始人这里开始打通
专业的HR 选择斗争
培养CEO 与HR 的互动
做创始人之间的黏合剂
给不太会沟通的牛老大配对职业经理人
遇到超级自信又偏执的老板怎么办
招聘路径：张开嘴、迈开腿
从老板刷脸开始
尝试各种招聘渠道和工具
种子计划：如何用好实习生
把猎头当作商业伙伴
招蓝领的特殊渠道
招聘文案要金光闪闪，激动人心
相亲式面试
如何实现跨部门配合
面试产品、市场人员
营造轻松氛围，找共鸣
征服攻城狮
凭什么吸引BAT 的大牛们
背景调查是个过滤器
PART 3 从心用人
新员工培训
快速地融入团队，避免一日游
试用期，要做专业的跟踪
30 人以下扁平，30 人以上储备Leader
如果不常说，企业文化就只是墙上的几个字
导师渗透，不让牛宝宝把公司分裂成几十个分公司
没有持续的关怀，再好的人也不能一个顶仨
留人心法
当互联网白领遇到蓝领
团建就是放松的时候讲文化
HR 搭台，领军人唱戏
早期要有扎实的利益驱动
薪酬杠杆怎么用
股权激励重在绑定核心
要绩效考核还是OKR
PART 4 裁人比留人更重要
哪些员工不应该再保留
优秀的员工不能和普通员工并肩作战
过了新鲜窗口期，开始释放负能量
初始团队中的老好人掉队
遭遇壮士断腕
并购或接盘人如何进行人员重组
裁人的挑战
用舒服的方式，站在中间立场裁员
HR 与团队负责人如何事先统一立场
从法律角度，如何提前做准备
员工违不违规，得有判断标准
离职能预警的，不要等到最后一分钟
创业团队HR 的分享（文娟）
|
| 內容試閱：
|
推荐序
创业时代的HR 范本
我有幸和Lisa 在高朋和亚创集团（云智联）共事过两次；公司楼道里和各个办公室里，Lisa 行色匆匆的身影，是近5 年来我工作中不可或缺的风景线，是支撑我在残酷的市场环境中高速运转公司，找到业务所需要的千里马们的坚强后盾。
创业难，做创业公司的HR 更难，做高速变化的互联网创业公司的HR 更是难上加难。高朋诞生在2011 年的千团大战年代，半年时间公司从零扩张到3000 人，公司一半外资（Groupon）一半内资（腾讯）的血统也让HR 负责人的工作不可避免地沾上政治色彩，再加上团购泡沫破裂时公司不得不进行的人员调整，使Lisa 在兵荒马乱中接受了血与火的洗礼：高速扩张期的近乎残忍的工作节奏，面对中外高管的不同压力下的斡旋，和在困难时期表现出来的果断和智慧，使她本人成为互联网公司HR 的一本MBA（Master of Business Administration，工商管理硕士）教材。不是每个人都能在当时的环境下生存下来，Lisa 应该是我在高朋工作时期连续晋升次数最多的高管，除了她从之前工作中带来的专业经验外，她拥抱挑战的天性，强大的执行能力和学习能力，更是她成功的秘诀。
在我最近的一家创业公司亚创集团，Lisa 是我的第一号员工，也更进一步成为我人生的挚友。在亚创的日子里，Lisa 有了更多的时间思考和总结高朋的经历，也对互联网业务的方方面面有了更深刻的认识。Lisa 在招聘方面的投入更多了，让我拥有了一支丰满的创始团队的同时，也积累了她宝贵的一手招聘经验。她在书中提到的HR 一定要懂业务，有百万用户，就要布置有千万用户管理经验的人才技术与非技术一开始就要共融等概念也是她在亚创第一手认知的体现。如果说高朋是Lisa 冲锋陷阵的战场，亚创更让她逐步成长为一位全面的将才。
这本书，诞生在互联网如火如荼的时代背景中。HR 的重要性，在传统的行业已经可以决定公司的存亡，在互联网时代，其重要性则更上了一个台阶。原因有三：一、互联网企业，人的质量差异更大。一名优秀的工厂工人，和一名平庸的工人，其工作效率的差别，可能最多一两倍，但是在互联网企业，一名优秀的工程师可以成就一个公司，一名不称职的工程师可以断送一个公司。二、互联网企业，人才竞争更加激烈。优秀的工程师和管理人才，越来越千金难求。谁有更好的人格魅力，更好的画饼技巧，更强大的激励机制，谁才能得到优秀的人才。三、互联网企业，组织架构更需要量身定做，灵活多变。部门间的交叉关系更多，人员的去留更加频繁，组织架构的调整更加密集，这些情况对于HR 管理人才的上层架构能力和战略战术能力都提出了更高的要求。
在自己的带领下，Lisa 已经培养出不止一支训练有素的HR 队伍。在高朋和亚创之后的日子里，这些队伍里的很多人走向新的创业公司，也成为这些新创公司的骨干力量。这本书的诞生，可以使Lisa 更多的HR 管理思维和经验落地生根，造福于更多希望在新经济中一展身手
的HR 专才们。
Lisa 也是一位HR领域的思考者。这本书里广泛引用真实的案例，而没有任何理论的空谈，因为这是一位践行者娓娓道来自己一路走来的干货故事和心路历程，而不是一本枯燥的HR 教科书。因此，不光对于HR 专才，对于互联网界的创业人士和有创业冲动的人士，这本书也是很好的参考。
最后，祝Lisa 在新的工作环境中一切顺利，也希望以后能再有机会和Lisa 并肩工作，再续前缘！
欧阳云 亚创集团联合创始人
Part1 HR不只是个技术活
创业团队需要什么样的HR
创业早期，谁来承担HR 的职能
谷歌创始人之一谢尔盖布林曾说：对于管理者而言，工作中最重要的事是招聘人才。这话听起来有点不合常理，一般来说，企业管理者的职责是领导下属，制定战略，但是对于谷歌这种创新型互联网企业来说，确保能够雇佣到优秀的人才，才是最重要的事。因此，公司的高管们都会亲自上阵，招聘人才。
谷歌前高级副总裁乔纳森罗森伯格就是由谢尔盖布林亲自面试的。乔纳森刚开始以为这是因为他应征的职位较高的缘故，后来他才知道，无论是招聘高级副总裁还是招聘一位初级软件工程师，谷歌的高管都会认真对待，亲自面试。
这和传统企业的做法很不一样，在传统招聘模式中，企业的人才招聘是由人事部门全权负责：
HR 进行筛选（包括看简历、约谈、面试等环节）；
HRD 拍板；
最后由企业高管批准；
职位越高的管理者越不会插手具体的招聘事宜。
但是，这种传统模式已经很难适应当下互联网创业生态。我在来真格基金之前，曾经加入一个创业团队担任HRVP（Human Resource Vice President，人力资源副总裁），当时团队CEO 招聘我时，我很坦诚地问过他：你确定需要我吗？
之所以这么问，是因为对于互联网创业企业来说，在创业的初创阶段，团队规模很小，通常只需要一个小管家或者小专员来负责人事，甚至有些早期的创业团队直接由CEO 兼任HR 招聘工作。如果他要雇佣我，一是需要考虑必要性的问题；二是成本很高，所以我问他是否确定。
他说很确定。因为之前我们是同事，他很了解我，他说：我知道你有潜力，你能够在这个团队里帮我搭一个今后让这个团队成长的结构。他认为，在创业早期，团队需要一个比较资深、懂全模块的HR head，能够带着团队从最早的天使一直走到C 轮，甚至IPO（Initial Public Offerings，首次公开募股）阶段。
真格基金经常给投后企业HR 进行培训，常常提到类似问题：
创立团队的时候，CEO 到底要不要招HR ？
如果要，应该招入什么样的HR ？
如果不要，团队是不是必须要有人来承担HR 的职能？
真格基金主做天使投资，我加入之后，大量地接触到处于初创阶段的被投企业，我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人，大致可以分为两类：
一类是海归。
在我接触的创业者中，相对来说这一类人比较多，他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验，后来希望能够自我提升，于是去海外读MBA 或EMBA（Executive Master of Business Administration，高级管理人员工商管理硕士）课程，在国外受到一些新兴互联网市场的引导，回来再创业。这些人具备职场经验，是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的，他们经历过正规企业的HR 规则。
另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者。
他们有很多创新的想法，做事也有魄力，在技术领域里，有自己的专业性和创新性，但是在管理团队方面，通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队，也不理解团队里HR 的职能应该怎样去梳理：是从自己身上去分解？还是找到一位合拍的HR ？
所以我们做投后管理，要帮助这些初创团队去分析，目前团队是否有人能够承担HR 的职能。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
