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| 內容簡介： |
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本书以绩效管理的流程设计与技术方法介绍为主线，详细地阐述了绩效管理的运行机制，对绩效计划如何制订、绩效辅导如何进行、考核指标如何选取、考核实施如何推进、考核结果如何反馈与应用等绩效管理的各个流程都给出了清晰的技术指导。在行文中，全书采用了理论与实际相结合、图表与工具相结合、方法与案例相结合的编排模式，力求给绩效工作者直接、实用的操作建议。
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| 關於作者： |
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郑芳：管理学硕士，国家一级人力资源师，上市公司人力资源经理，多年来一直从事人力资源工作，致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中，现任上市公司人力资源总监。擅长绩效考核、薪酬管理、员工激励、员工培训以及人力资源管理整体解决方案设计。
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| 目錄：
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第１章
全面认识绩效管理
【引导案例】
1.1绩效管理概述005
1.1.1 绩效005
1.1.2绩效考核007
1.1.3绩效管理008
1.2绩效管理在人力资源管理中的地位012
1.2.1企业需要012
1.2.2管理者需要013
1.2.3员工需要014
1.3绩效管理的目的016
1.4绩效管理工具018
1.4.1综合平衡计分卡018
1.4.2关键绩效指标法021
1.4.3目标管理法023
1.4.4360度考核法025
1.5绩效管理常见的误区030
第2章
科学制订绩效计划
【引导案例】
2.1绩效计划概述038
2.1.1绩效计划分类038
2.1.2绩效计划的内容039
2.1.3绩效计划的作用040
2.2绩效计划的制订042
2.2.1绩效计划的制订原则042
2.2.2绩效计划的制订流程043
2.3绩效计划沟通047
2.3.1绩效计划沟通的内容与方式047
2.3.2员工绩效目标沟通048
2.4绩效计划的公示051
2.5绩效计划书示例053
2.5.1部门绩效计划书示例053
2.5.2员工绩效计划书示例060
2.5.3中层管理者绩效计划书示例065
2.5.4员工个人绩效计划PBC模板070
第3章
绩效考核指标
【引导案例】
3.1绩效考核指标的设定076
3.1.1绩效考核指标的分类076
3.1.2绩效考核指标的设定原则080
3.1.3绩效考核指标的设定程序082
3.1.4绩效指标的设定方法084
3.2绩效考核指标的权重设计090
3.2.1设计指标权重的目的090
3.2.2指标权重设计原则091
3.2.3指标权重设计方法092
3.3绩效衡量标准的设定094
3.3.1绩效衡量标准概述094
3.3.2绩效衡量标准的确定方法096
3.4考核指标体系099
3.4.1考核指标体系的设计原则099
3.4.2考核指标体系的设计程序100
第4章
绩效辅导
【引导案例】
4.1绩效辅导概述106
4.1.1绩效辅导的概念106
4.1.2绩效辅导的目的108
4.2绩效辅导的内容112
4.3绩效辅导的方式114
4.4绩效辅导的技巧117
4.4.1营造和谐的辅导氛围117
4.4.2有效地倾听118
4.5提高管理者的辅导能力120
4.5.1目标管理能力120
4.5.2沟通能力121
4.5.3激励能力122
4.6绩效辅导沟通记录表123
第5章
绩效考核的高效实施
【引导案例】
5.1绩效考核准备工作127
5.1.1绩效基础理念培训127
5.1.2绩效考核团队组织134
5.1.3绩效考核方法的选择138
5.1.4绩效考核周期的确定141
5.1.5绩效考核实施误区144
5.2绩效考核体系设计146
5.2.1绩效考核体系的设计原则146
5.2.2企业战略目标分解147
5.2.3编制岗位说明书148
5.2.4设计绩效考核表151
5.3绩效考核实施管理156
5.3.1绩效考核实施流程156
5.3.2绩效考核启动157
5.3.3绩效考核信息的管理159
5.4绩效考核误差规避166
5.4.1常见误差166
5.4.2合理规避误差168
5.5管理层绩效考核171
5.5.1中基层管理者绩效考核171
5.5.2高层管理者绩效考核176
第6章
绩效反馈与面谈
【引导案例】
6.1绩效反馈185
6.1.1绩效反馈的目的185
6.1.2绩效反馈的原则186
6.1.3绩效反馈的方式187
6.2绩效反馈面谈190
6.2.1绩效反馈面谈的准备190
6.2.2绩效反馈面谈的内容192
6.2.3绩效反馈面谈的实施193
6.2.4绩效反馈面谈的实施技巧196
6.3绩效改进200
6.3.1绩效改进的流程200
6.3.2绩效改进计划的制订原则201
6.3.3绩效改进计划的内容202
第7章
绩效投诉的处理
【引导案例】
7.1绩效投诉类型208
7.1.1对绩效考核制度的投诉208
7.1.2对绩效考核结果的投诉209
7.1.3对绩效结果应用的投诉210
7.2绩效投诉处理流程212
7.2.1绩效投诉的受理212
7.2.2绩效投诉的调查214
7.2.3绩效投诉的处理214
7.2.4绩效考核投诉处理方法215
7.3员工申诉制度219
第8章
合理应用绩效考核结果
【引导案例】
8.1绩效考核结果应用方向与原则224
8.1.1绩效考核结果的应用方向224
8.1.2绩效考核结果的应用原则224
8.2考核结果应用于薪酬227
8.2.1工资调整227
8.2.2奖金分配234
8.3考核结果应用于人员调配238
8.3.1岗位调整238
8.3.2员工淘汰239
8.3.3员工招聘241
8.4考核结果应用于培训与开发243
8.4.1员工培训243
8.4.2员工职业生涯规划246
8.5绩效考核结果与制度完善251
8.5.1绩效结果分析方法251
8.5.2部门绩效分析252
8.5.3企业绩效分析254
8.5.4制度优化256
附录1企业常用绩效考核指标库259
附录2企业常用绩效量化考核表268
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| 內容試閱：
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在现代企业管理中，越来越多的企业意识到绩效管理的重要性，并且纷纷加入到实施绩效管理的大军当中。但是，时至今日，却很少有企业敢宣称自己的绩效管理工作做得非常成功。这是因为绩效管理是一个相当复杂的管理活动，囊括企业业务的各个流程，涉及企业各个层面的员工，牵一发而动全局，做与不做差别很大，做了但做得不好，就会给企业带来不良的影响。
在从事管理咨询工作的过程中，很多企业的相关管理者都会问我这样的问题：不是说绩效管理是提高公司业绩的一把利剑吗？为什么我们实施了绩效管理后业绩不但没有提升，反而还出现了很多新问题呢？一般这个时候，我往往会先问他们三个问题：
第一，在实施绩效管理的过程中，是否有明确的战略目标？
第二，实施绩效考核，是否与员工进行了充分的沟通？
第三，绩效考核的结果是否及时应用到管理工作中？
面对我的问题，他们的答案是否定的。这说明很多企业虽然重视绩效管理了，但相对比较盲目，没有抓住重点，做的工作有点儿吃力不讨好，因此，不能从根本上发挥绩效管理的激励作用。
绩效管理是一把双刃剑。充分发挥这把剑的正向激励作用，是很多企业管理者迫切需要掌握的技能。现在市面上关于绩效管理的书籍种类繁多，但真正能解决企业绩效管理难题的寥寥无几。鉴于此，笔者特意编写了这本书。
本书以绩效管理的流程设计与技术方法介绍为主线，详细阐述了绩效管理的运行机制，对绩效管理的各个流程，如绩效计划如何制订、绩效辅导如何进行、考核指标如何选取、考核实施如何推进、考核结果如何反馈与应用等，都给出了清晰的技术指导。全书采用了理论与实际相结合、模版与工具相结合、方法与案例相结合的编排方式，力求给绩效工作者呈现最直接、最实用的操作建议。
在编写本书的过程中，许多从事绩效管理工作的同行给了我很大的帮助，他们的意见和建议，让这本书的内容更加丰富和厚重。在此，特向诸位同仁表示衷心的感谢。
最后，衷心希望这本书能给广大读者朋友带来帮助！
郑芳
2017年1月20日
【引导案例】
李婷是K公司的老员工，大学一毕业就到了这家公司，到现在即将10年了。10年间，李婷从最基层的销售人员做到如今的销售经理，为公司做出了很大的贡献。但是，最近李婷萌生了离职的想法。
原来，K公司在年初制订了销售计划，与去年相比，销售目标提高了近100%。李婷作为销售经理，认为这个目标并不合理。这两年市场竞争越来越激烈，公司的产品线也比较老旧，缺乏创新，在市场上明显缺乏竞争力，但销售计划却要比去年提高100%，李婷觉得不合理。她向上级领导反映了好几次，但上级领导认为根据公司销售人员状况和公司业务的增长
情况，制订这一销售计划是可行的。而且公司还改变了原来的考核方法，把原来的按季度考核变成了按月考核，还实行负激励，完不成目标就要进行罚款。尽管员工提出了很多反对意见，但是公司还是实行了新的考核办法。一个季度过后，销售部的销售业绩与销售目标相差甚远，员工的绩效奖金也比之前少了很多，大家的积极性也受到严重打击。
李婷作为销售经理，压力很大。她认为公司制订的销售计划不切实际，绩效目标设置得太高导致员工无法完成，基层员工都怨声载道，对公司存在严重不满。而上级领导却认为是员工干劲不足才导致无法完成目标。因此，李婷非常苦恼。
绩效计划是绩效管理的初始环节，成功的绩效管理都是从成功的绩效计划开始的。但是很多企业的管理者却忽视了绩效计划的作用，在制订绩效计划时，不顾实际，只喊口号，这就为绩效管理的失败埋下了伏笔。在上述案例中，K公司不顾实际情况盲目制定了过高的销售目标，导致很多销售人员无法完成任务，既影响了公司目标的实现，又招致了员工对公司的怨言。
2.1 绩效计划概述
一条漂亮的裙子，一座辉煌的大厦，其最开始的模样，都是被设计师画在纸上的蓝图。裙子什么款型、用什么布料、什么样的针脚，大厦盖几层、每层的格局怎么安排，都会在设计师的蓝图中得到体现，这样，后续的工作人员才能清楚地知道应该怎么实施。其实，企业的绩效管理跟做裙子和盖大楼一样，首先要有一个规划蓝图，在这个规划蓝图的指导下，各级员工目标才能明确，行动才能有力、高效。可以说，成功的绩效管理是从绩效计划开始的。
2.1.1 绩效计划分类
绩效计划是管理者和员工就员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程。最终的沟通结果要落实为正式的书面协议，即绩效计划，它是绩效双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，绩效目标被层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程；而对员工而言，这个步骤为绩效计划过程。
从静态角度来看，绩效计划是企业与部门、员工之间签订的，考核期间对部门、员工的工作任务与衡量标准的契约；从动态角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同，具体分类如图2-1所示。
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