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| 編輯推薦： |
《不懂说话，你怎么带团队？》
1.本书作者吉田幸弘是日本沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后，痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
2.全书举例丰富，贴合工作实际，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的领导都有极大的借鉴作用。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
1.所谓互联网 ，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切
罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但如果到今天还不好好学会讲故事，传媒就死了！
罗振宇：不管是日常社交还是职场，做营销还是做管理，只要你想影响其他人，那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是这个。
2.从零开始学习讲故事，从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
从讲一个好故事到讲好一个故事，找到
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| 內容簡介： |
《不懂说话，你怎么带团队？》
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例，针对不同场合――附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备――进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
讲故事的重要性，很多人已经知道。《不懂说话，你怎么带团队？》
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例，针对不同场合――附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备――进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
讲故事的重要性，很多人已经知道。
然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。
团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。*终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
《团队正能量：带队伍就是带人心》
给你一个团队，你要怎么管？
你的身边是不是存在这样的情况：生产进度缓慢、产品质量糟糕、意外事情频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工
死气沉沉的团队无法成就卓越，只有正能量团队才能够创造奇迹。本书作者归纳自己二十多年的管理咨询经验及*研究报告，集德鲁克、韦尔奇、法约尔等全球*管理大师卓越思想，将打造正能量团队的方法分享出来，你将从中学会激励员工、激励团队达到*表现的秘籍：
创造出正能量环境以激发团队内所有人产生卓越绩效。
不掌控，便能激励员工。
把过失产生的负面情绪转化为追求更高质量的正能量。
训练团队足够正能量以适应甚至热衷于变化。
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| 關於作者： |
吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本*沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
安妮特西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的午间财经栏目和美国国家公共电台（NPR）的市场观察栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本*沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
安妮特西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的午间财经栏目和美国国家公共电台（NPR）的市场观察栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
世界最著名的正能量管理大师。二十多年来，一直在企业实践中研究正能量对员工和管理者的影响，他发现许多具有正能量的人已经被周围的消极能量逐渐消磨为平庸的人，但相反的，那些具有正能量的团队，却总能激发起团队中每个人的热情和潜力。此后，他成功地指导了众多世界500强企业及中小型企业的领导人或经理人，帮他们建设了一支支具备强大正能量的高效团队。
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| 目錄：
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不懂说话，你怎么带团队？
你的团队需要一个会讲故事的人
团队正能量：带队伍就是带人心
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| 內容試閱：
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《不懂说话，你怎么带团队？》
第6章 传达
①针对业绩差的下属
○你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？
你的业绩什么时候才能提升啊。
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？
下属：对不起，我会努力的。
上司：别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。
下属：是，对不起（只想赶快逃开）
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得业绩差=一切都差，这样只会让下属丧失自信。而且，到底有没有干劲啊之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为上司想让下属道歉的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。（先予以夸奖，让下属放松）
下属：谢谢。
上司：对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。（陈述事实）
下属：是，这个月也做得不好，对不起。
上司：不用道歉。我知道你在拼命努力呢。（表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：是。
上司：销售中有什么问题吗？
下属：拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。
上司：能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。（认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和自己预期的相一致。
911恐怖袭击事件之后，自由在行进的故事十分具有感染力和激励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是反对我们的。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行进，因此人们将其理解为自由的丧失。
这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的过程，和了解精彩故事的特点同等重要。
被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律，那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。
借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
如果群体塑造故事时是严格对故事进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个标准流程让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是最好的故事。
了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁路德金、亨利福特、史蒂夫乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求什么是属于我们的故事的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加理性。
在埃伦兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对控制感的假象的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的惯例可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
《团队正能量：带队伍就是带人心》
第一章 只有正能量团队能创造奇迹
当你捧起这本书的时候，我知道，你一定想对这个世界、你所在的行业或者仅仅是你工作的地方，作出些许的改变了。也许你是一位一线员工，希望提高你自身的团队建设能力，为将来的事业发展做好准备；也许你刚刚得到升迁，想着怎样做一些事情，来巩固自己的地位和声望；也许你是个领导者，想把你的团队的工作水平提升到一个全新的高度；也许你已经是一位经验丰富的经理人或团队带头大哥，希望你的团队更加高效且生机勃勃。不管你的角色是什么，如果你想改变，必须意识到拥有正能量团队的巨大价值。毋庸置疑，我们都乐于看见有那么一支充满正能量的团队，它能够超越一切障碍，毫不动摇、坚定不移，最终达到我们的目标。
遗憾的是，我们都知道，一个团队要变得充满正能量，光靠团队成员自己，成功的概率非常小。它必须有适宜的条件。
虽然团队建设这样的名词，迄今为止只在全球流行了数十年之久，但是，团队的概念，早在我们的祖先一起狩猎猛犸象时就出现了。尽管人们对建设团队的关注一直在增强，但大多数团队却无法达到应有的效率。其原因有很多，比如缺乏组织、缺少沟通、角色和职责划分不明确，但这些只是团队效率不高的一部分原因。与其他原因相比，最大的原因就是：缺乏正能量。
正能量，也许是一个团队达到最高水平的最重要因素。一个正能量团队，在工作中拥有毫不动摇的决心，每一位成员都认真负责，积极向上，并相信他们能够完成任何摆在他们面前的任务。在内心深处，每个人都认同团队的愿景、使命以及价值观，因实现共同理想的决心而建立起了深厚的团队情谊。他们热爱学习，接受工作并提出反馈，为使团队更加强大和高效而无私分享他们的经验和资源。
但是，我们怎样才能让我们的团队充满正能量？
团队是由人构成的，不是由物品构成的。要打造正能量团队，团队的带头大哥必须了解面对不同的环境时人们将作出何种反应。带头大哥必须知道什么样的条件可以深深地吸引人们，并让他们变得活跃。也就是说，什么让人们迫切地想要参与进来，什么让人们反感，导致人们离开或者不再参与任何事情。
专注于你的团队
我们无法强迫人们迸发出正面的能量，因此，团队的带头大哥必须为正能量的迸发创造好的环境条件。这些环境条件一定要充满养分或者至少有这样的趋势，这和园丁为了使花草茂密生长而创造好的环境没什么不同。
想想看，花草为什么会不断生长？并不是园丁让它们生长，而是每一棵花草的内在基因让它们生长。园丁做了什么呢？只是简单地创造了有利于花草不断生长的好的环境条件。
如果园丁一直维持着好的环境条件，那么，那些花花草草就会一直好好地生长下去。一个尽职尽责的园丁，会不时地评估花园里的环境条件：要施肥了吗？是不是要再多浇点水，或者少浇点？植物是不是长了害虫，或者得了病？
园丁会不断地想这类问题，并根据需要作出调整。因为他们知道，如果只是简单地给植物一个威胁的眼神，并大声发出快点成长的命令，根本无济于事。
同样，若要在工作上获得好的结果，经理人与团队领导者应该关注他们团队的环境条件，以及团队成员对环境的优先选择。遗憾的是，很多经理人只是对他的员工发出了快点成长的命令，并责怪那些没能实现职业成长的员工。
奇怪的是，对这些经理人的这些行为，我们表现得很宽容，而如果园丁对他的花草这么做，我们却会给予无情的嘲讽。
如果觉得园丁和你没什么关系，你不喜欢这样的比较，那我们再来看看其他类比。木匠们总不能看着一张图纸，然后对木头发出命令，让它们自己把自己刨成相应外形吧？优秀的木匠知道不同木头的特点，并且知道做好某件东西要选择什么样的木头最合适。比如说，非常适合做炉架和大型家具的木材，就不能用来做橱柜或灯座。木匠也知道工具的性能，知道哪个工具可以用哪种方法来处理木材，知道什么时候该用什么工具。比如，打磨的时候，
有时需要用手打磨代替砂带磨光机，有时使用带锯比使用钢丝锯更有效。
对每一件作品，木匠都需要先作出计划，确定将要使用哪些木头、哪种工具，才可以创作出最好的木工作品。我的观点是，努力的园丁与优秀的木工并不多。这些在专业领域里努力做到最好的人，首先对他们自己所从事的手艺非常有热情。所以，想努力打造正能量团队的经理人或团队领导者，应该跟他们一样，对自己打造一支正能量的团队这项事业要充满热情。
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