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| 編輯推薦： |
经常赤字、离职率高的底层团队，
成长为销售额10倍增长、离职率近乎为零的常胜之师！
众多团队管理技能首次大揭秘！
从创立世界*家生鲜食品电商到成功上市的团队管理心路历程
在TABLE FOR TWO、东食会、BEYOND TOMORROW等多个组织中亲身验证
人人都能学会才是王道！
菜鸟级团队领导也可轻松仿效！
团队管理的几大禁忌，看看你犯了几条？
◆管理无计划，无章法，认为提升能力是员工的事，与己无关。
◆宽以律己，严以待人，随心所欲，任性而为，意识不到自己要尽到作为领导的责任。
◆眼里看到的，永远是员工没做好的事情。
◆总是想让员工理解自己的辛苦，而不去关注员工的努力。
◆员工出错时总是去批评，而当员工圆满完成任务时，从来不记得表扬。
◆该抓权的时候放权，该放权的时候抓权，本末倒置。
◆从不会站在下属的角度，想象一下下属会不会愿意跟随像自己这样的领导。
经常赤字、离职率高的底层团队，
成长为销售额10倍增长、离职率近乎为零的常胜之师！
众多团队管理技能首次大揭秘！
从创立世界*家生鲜食品电商到成功上市的团队管理心路历程
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| 內容簡介： |
本书是让拼凑而成的弱小团队变为冠军团队的教科书。
作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：读完后，我的心中涌现了一股我也能行的自信。
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| 關於作者： |
高岛宏平，Oisix株式会社董事长,毕业于东京大学研究生院。大学时代，热衷于参加国际交流活动。研究生时代，独自创立风险企业，着手发展互联网事业。1998年从研究生院毕业后，进入全球著名的管理咨询公司麦肯锡公司，作为电子商务的核心人员开展工作。2000年6月，成立以丰富普通家庭的饮食生活为理念的Oisix株式会社，并担任董事长一职。他站在顾客的立场努力使服务更加便捷化，公司于2013年3月成功在东证MOTHERS板上市。
此外，作者还担任：共同解决发展中国家饥饿与发达国家肥胖及生活习惯病问题的非营利法人组织TABLE FOR TWO的理事；致力于长期支援东日本大地震中受灾的东日本食品关联产业的一般社团法人东食会的代表理事；针对地震孤儿及弃儿等受灾儿童进行领导力教育的教育支援组织BEYOND TOMORROW的理事。
2007年被世界经济论坛评选为全球青年领袖，2008年荣获波特奖（Porter
Prize），2011年荣获由日经商务在线颁发的2011年度创变家奖（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。
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| 目錄：
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第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” // 001
0 领导能力是能通过练习掌握的“技术” // 003
1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” // 006
2 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用 // 009
3 首先了解成员的“1” // 011
4 了解成员擅长的交流方式 // 013
5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 // 016
6 区分杂谈和自由讨论 // 020
7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 // 022
8 “翻译”成员的自我评价 // 026
第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 // 029
0 领导是通过说话成为领导的 // 031
1 越是新上任的领导，越应该重视“预言” // 034
2 把想说的话翻译为成员“想听的话” // 037
3 运用简单易懂的“类推” // 039
4 领导不能“叫苦” // 042
5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 // 046
6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 // 048
7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 // 052
8 会议室的座位排序也可以改变团队 // 056
9 创造“称呼”文化 // 060
第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” // 063
0 将“东拼西凑”的团队打造成最强军 // 065
1 无视成员是否投缘 // 068
2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 // 071
3 “东拼西凑=多样性”的思维模式 // 074
4 3步消除团队内部的“温度差” // 078
5 同舟共济，休戚与共 // 081
6 事先定好“决策方式” // 084
7 不重要的事情全权交给年轻人处理 // 088
8 讲究分配方式，赢得资深员工 // 092
第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 // 095
0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 // 097
1 从微不足道的成功体验起步 // 100
2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 // 102
3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 // 106
4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 // 108
5 “律动”互补 // 110
6 树立“假想敌” // 113
7 将团队以具体的形式表现出来 // 116
第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 // 119
0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 // 121
1 关注现有能力与期望值之间的差距 // 124
2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 // 126
3 不要期待“全能人才” // 128
4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 // 130
5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 // 132
6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 // 135
7 不要“积攒”负分 // 138
8 必须告知成员“批评的理由” // 140
9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 // 143
10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” // 146
11 故意制造紧急状况 // 149
12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 // 152
第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 // 155
0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 // 157
1 寻找“有百分百胜算的比赛” // 159
2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 // 162
3 将支点放在“成长的征兆”上 // 165
4 走到团队“外面” // 167
5 定期用“俯瞰”的视角观察 // 169
6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” // 172
7 通过活动实现视觉化 // 175
第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 // 179
0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 // 181
1 了解“自己的局限性” // 185
2 懂得“团队的胜利=自身的成长” // 189
3 考虑问题要做乘法，不做加法 // 192
4 问问自己“为了什么而分派任务” // 195
5 总结推广成功经验 // 197
6 向上司求助的内容要具体 // 199
7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202
8 尝试吸收不合群的成员 // 205
9 以领导的领导为目标 // 208
10 不安排比赛的训练毫无意义 // 212
结束语 // 214
附录—领导的挫折与误判对照表 // 217
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| 內容試閱：
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Oisix 公司就是从所谓的散漫团队发展起来的。
这样的团队是不可能取得成功的。如今终于说出了这句话，其实从业期间我们不止一次有过这样的想法。
电商Oisix 在创业初期便四处碰壁，一无所成，它的主要业务方向是生鲜食品，这项业务即便是在互联网经济发达的美国，也有过不少的失败案例。在2000 年，日本还没有任何成功的类似案例，这项业务在世界上也被公认为就算失败了也理所当然。正因为如此，我开始与拥有各行各业优秀背景的同伴们一起，为创立日本互联网行业里首个食品宅配超市而努力奔波。
但是，这支原本为了挑战困难任务而组成的最优秀团队却发生了内部分裂。由于一切需要从头做起，所以大家都变得精神紧张，再加上以我为首的不成熟的年轻人比较多，因此无论是周围的家人，还是上司、下属，都处于一种比较焦躁的状态中。
Oisix 创立一年后，财务还是处于赤字状态。
值得庆幸的是，我们的业务因其创新性得到了媒体的推广。即便如此，对于财务上的拮据困境，团队依然是一筹莫展。赤字仍然在不断扩大，每次被媒体报道的时候，我的内心都会非常不安，但又不能在媒体和团队成员面前露出那种无能的神色，所以我总想着至少在大家面前表现出强大领导者的气势。
这种战战兢兢、如履薄冰的日子持续了很长一段时间。
有一天，对Oisix 有着深厚的感情，从创业初期就一直支持Oisix 的成员突然对我说：我们已经不能再跟宏平先生步调一致地继续工作了。
对Oisix 团队来说不可或缺的成员们陆续离开了，我却只能无奈地接受这个现实。
之后，又有其他成员因为生病，或者不能接受我的做法而离开，等我回过神来，Oisix 已经脱离了原来的轨道，变成了一个有着高离职率的团队。
每当出现这种情况，我都会进行反省，认为自己必须早日成为一个优秀的领导者。我阅读各种有关领导力的书籍，拜会各类领导者，改正自己性格中的缺点，并努力表现出一个优秀领导者的风度。但是从团队成员的角度来说，这却给他们带来了不小的麻烦。有时候我会表现得特别温厚随意，有时候又会对所有事情提出非常严苛的要求。我太想塑造符合优秀领导者形象的人性（也可以说是性格），用力过猛，反而让自己的行为令人捉摸不定，这必然产生不了好结果。
阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种想法固然可以理解，但是我发现书中所描述的领导者都如圣人君子一般，即使读者想要挑战，尝试采取同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。
当然，我也陷入了这种越学习却越不安的恶性循环中。虽然在媒体和团队成员面前表现得自信满满，内心却不断质问自己：我真的能够继续做好这个团队的领导吗？
在我深陷迷茫的深渊时，朋友问了我这样一个问题：你觉得除你之外，谁能胜任Oisix 领导者的位置呢？
面对叫苦不迭的我，朋友的这句话从根本上动摇了我的想法，让我的意识有了极大的改变。
我的领导方式确实有不成熟之处，但即使让书本上的领导者带领现在的Oisix，也不一定能够一帆风顺。而且我敢说没有人比我对Oisix 更有热情，按照自己的方式来磨练自己的领导力，不就是最好的捷径吗？
要做自己，而不是成为其他人。要成为优秀的领导者，只能摸索自己的模式。
如果我们从人性的角度来看领导力的话，往往会因为在与伟大的领导者比较的过程中产生的差距而感到沮丧。因此，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
作为一个领导者，要做出成果，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。如果将领导技能和人性混为一谈，就极易将注意力转移到自己性格的不足上，从而导致信心尽失，反而无法发挥自己应有的能力。
一旦将领导力从技术层面与人性剥离开来，就会注意到领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。只要在这些看起来微不足道的细节上下足功夫，即使不是圣人君子，大多数领导者也可以通过后天学习，获得受人推崇的领导者习惯和说话方式。
意识到这一点，我们就可以转换思路──既然这样的话，要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要的技能；并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感。
Oisix 这支小团队自成立以来已历经了14 个春秋。现在，Oisix 在世界上首次实现了生鲜电商的盈利并成功上市，发展成为员工人数超过700人的企业。在这期间，我学习了各种领导方式和技能，并通过不断实践和改良，带领团队走到了今天。现在，公司的离职率大幅度下降，生育后的女性员工差不多100% 都在产后回到公司继续工作。
Oisix 的经验也同样可以应用到其他团队。
作为二人圆桌组织（TABLE FOR TWO）的理事之一，我参与成立了这个致力于同时解决发展中国家贫困问题和发达国家肥胖问题的组织。
我也与入选达沃斯会议年轻
全球 领导（Young、Global、Leaders）项目的领导者们一起创立了明日创新天（BEYOND TOMORROW）组织，致力于对东日本大地震受灾地的青少年实施教育援助。
同样，以长期援助在东日本大地震中受灾的食品关联企业为目标，我参与成立了一般社团法人东食会。
在Oisix 获得的经验在成立以上组织时都发挥了重要作用。
比起一个人去挑战，由团队成员齐心协力、挑战成功所带来的喜悦感要大得多，仅靠一个人不能实现的事情，在团队的努力下也能够实现。如果世界上有更多优秀团队诞生的话，我们的社会也会变得更加生机勃勃。
我坚信：没有团队，就没有现在的Oisix。
在诸多领导方式中，领悟知道和做到之间的细微差距需要一定的技巧。
在本书中，我将把我在艰苦卓绝的斗争中学到的团队制胜技能以有序的、任何人都能做到的秘诀方式呈现给大家。这份秘诀将被整理为观察传达配置投入培养重建成长7 个部分进行介绍。
虽然这些看起来都是微不足道的细节，但对于发掘并解放团队的潜能都属于必杀技。
自己没有领导力，没有使团队团结一心的自信。
成员们不能友好相处，整个团队一盘散沙。
希望可以通过本书，让处于以上困扰中的领导者们，在不否定自己人性、不丧失自信的同时，能够在实践中尝试使用这些有助益的技能。
希望更多卓越的领导者、优秀的团队不断涌现出来，并不断尝试各种挑战，将各种激动人心的策划变为现实，获取更优异的成绩。我期望我们的社会前景由此一片欣欣向荣、充满生机。
高岛宏平
Oisix 公司就是从所谓的散漫团队发展起来的。
这样的团队是不可能取得成功的。如今终于说出了这句话，其实从业期间我们不止一次有过这样的想法。
电商Oisix 在创业初期便四处碰壁，一无所成，它的主要业务方向是生鲜食品，
这项业务即便是在互联网经济发达的美国，也有过不少的失败案例。在2000 年，日本还没有任何成功的类似案例，这项业务在世界上也被公认为就算失败了也理所当然。正因为如此，我开始与拥有各行各业优秀背景的同伴们一起，为创立日本互联网行业里首个食品宅配超市而努力奔波。
但是，这支原本为了挑战困难任务而组成的最优秀团队却发生了内部分裂。由于一切需要从头做起，所以大家都变得精神紧张，再加上以我为首的不成熟的年轻人比较多，因此无论是周围的家人，还是上司、下属，都处于一种比较焦躁的状态中。
Oisix 创立一年后，财务还是处于赤字状态。
值得庆幸的是，我们的业务因其创新性得到了媒体的推广。即便如此，对于财务上的拮据困境，团队依然是一筹莫展。赤字仍然在不断扩大，每次被媒体报道的时候，我的内心都会非常不安，但又不能在媒体和团队成员面前露出那种无能的神色，所以我总想着至少在大家面前表现出强大领导者的气势。
这种战战兢兢、如履薄冰的日子持续了很长一段时间。
有一天，对Oisix 有着深厚的感情，从创业初期就一直支持Oisix 的成员突然对我说：我们已经不能再跟宏平先生步调一致地继续工作了。
对Oisix 团队来说不可或缺的成员们陆续离开了，我却只能无奈地接受这个现实。
之后，又有其他成员因为生病，或者不能接受我的做法而离开，等我回过神来，Oisix 已经脱离了原来的轨道，变成了一个有着高离职率的团队。
每当出现这种情况，我都会进行反省，认为自己必须早日成为一个优秀的领导者。我阅读各种有关领导力的书籍，拜会各类领导者，改正自己性格中的缺点，并努力表现出一个优秀领导者的风度。但是从团队成员的角度来说，这却给他们带来了不小的麻烦。有时候我会表现得特别温厚随意，有时候又会对所有事情提出非常严苛的要求。我太想塑造符合优秀领导者形象的人性（也可以说是性格），用力过猛，反而让自己的行为令人捉摸不定，这必然产生不了好结果。
阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种想法固然可以理解，但是我发现书中所描述的领导者都如圣人君子一般，即使读者想要挑战，尝试采取同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。
当然，我也陷入了这种越学习却越不安的恶性循环中。虽然在媒体和团队成员面前表现得自信满满，内心却不断质问自己：我真的能够继续做好这个团队的领导吗？
在我深陷迷茫的深渊时，朋友问了我这样一个问题：你觉得除你之外，谁能胜任Oisix 领导者的位置呢？
面对叫苦不迭的我，朋友的这句话从根本上动摇了我的想法，让我的意识有了极大的改变。
我的领导方式确实有不成熟之处，但即使让书本上的领导者带领现在的Oisix，也不一定能够一帆风顺。而且我敢说没有人比我对Oisix 更有热情，按照自己的方式来磨练自己的领导力，不就是最好的捷径吗？
要做自己，而不是成为其他人。要成为优秀的领导者，只能摸索自己的模式。
如果我们从人性的角度来看领导力的话，往往会因为在与伟大的领导者比较的过程中产生的差距而感到沮丧。因此，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
作为一个领导者，要做出成果，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。如果将领导技能和人性混为一谈，就极易将注意力转移到自己性格的不足上，从而导致信心尽失，反而无法发挥自己应有的能力。
一旦将领导力从技术层面与人性剥离开来，就会注意到领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。只要在这些看起来微不足道的细节上下足功夫，即使不是圣人君子，大多数领导者也可以通过后天学习，获得受人推崇的领导者习惯和说话方式。
意识到这一点，我们就可以转换思路──既然这样的话，要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要的技能；并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感。
Oisix 这支小团队自成立以来已历经了14 个春秋。现在，Oisix 在世界上首次实现了生鲜电商的盈利并成功上市，发展成为员工人数超过700人的企业。在这期间，我学习了各种领导方式和技能，并通过不断实践和改良，带领团队走到了今天。现在，公司的离职率大幅度下降，生育后的女性员工差不多100% 都在产后回到公司继续工作。
Oisix 的经验也同样可以应用到其他团队。
作为二人圆桌组织（TABLE FOR TWO）的理事之一，我参与成立了这个致力于同时解决发展中国家贫困问题和发达国家肥胖问题的组织。
我也与入选达沃斯会议年轻
全球 领导（Young、Global、Leaders）项目的领导者们一起创立了明日创新天（BEYOND TOMORROW）组织，致力于对东日本大地震受灾地的青少年实施教育援助。
同样，以长期援助在东日本大地震中受灾的食品关联企业为目标，我参与成立了一般社团法人东食会。
在Oisix 获得的经验在成立以上组织时都发挥了重要作用。
比起一个人去挑战，由团队成员齐心协力、挑战成功所带来的喜悦感要大得多，仅靠一个人不能实现的事情，在团队的努力下也能够实现。如果世界上有更多优秀团队诞生的话，我们的社会也会变得更加生机勃勃。
我坚信：没有团队，就没有现在的Oisix。
在诸多领导方式中，领悟知道和做到之间的细微差距需要一定的技巧。
在本书中，我将把我在艰苦卓绝的斗争中学到的团队制胜技能以有序的、任何人都能做到的秘诀方式呈现给大家。这份秘诀将被整理为观察传达配置投入培养重建成长7 个部分进行介绍。
虽然这些看起来都是微不足道的细节，但对于发掘并解放团队的潜能都属于必杀技。
自己没有领导力，没有使团队团结一心的自信。
成员们不能友好相处，整个团队一盘散沙。
希望可以通过本书，让处于以上困扰中的领导者们，在不否定自己人性、不丧失自信的同时，能够在实践中尝试使用这些有助益的技能。
希望更多卓越的领导者、优秀的团队不断涌现出来，并不断尝试各种挑战，将各种激动人心的策划变为现实，获取更优异的成绩。我期望我们的社会前景由此一片欣欣向荣、充满生机。
高岛宏平
通过观察成员在做什么的时候最有干劲儿而因才施用
他总是充满阳光，不管做什么都觉得有趣，一定是个点子大王。就因为这个假设，把新产品的宣传策划交给这个点子大王，到头来他除了模仿别人的点子之外一无是处──这样的事情恐怕不止一个领导遇到过吧。
气质并不等同于人的资质。即便知道这个道理，我们还是经常会以第一印象和外部形象来判断人的性格和技能，这种简单错误也很常见。
有很多人性格活泼干脆，但比起创造力，他们可能更注重正确性；还有很多人，虽然在公司里擅长与人交流，有很强的沟通能力，但跑业务时在客户面前却沉默不语。
不要被人的气质所迷惑，因才施用的最好方法就是观察。
所谓观察并不是粗略看看成员日常的工作态度，而是仔细查看其工作流程。要仔仔细细、踏踏实实地加以观察。对领导而言，观察是决不能马虎大意的重要工作。
如果仔细观察成员的工作流程，就可能看到资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守这些特征，最终真正认识到这个人的最大优势在于操作的准确性，如此一来就能判断出与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果。
在观察成员的工作流程时，也要注意观察成员在做什么工作时干劲儿满满，而做什么工作时又痛不欲生。
有的成员在做普通工作时，眼神像死鱼眼般黯淡无光，而在公司活动上却非常开心，这让我意识到此人能跟任何人都打成一片，喜欢与人聊天。
看起来老实沉稳的人，实际上想法天马行空；看起来浮躁的人，实际上做事一丝不苟。
虽然人的外表气质和才能两者并不相符的事例不在少数，但是没有必要由此就认为管理是件难事。就我而言，我把这当作了解人类的乐趣，反而特别享受这种反差。
首先了解成员的1
随便交给他的工作，却让他不堪重负。已经将比较严肃的工作交给他，却还被抗议不把重要的工作交给我。
在团队成立之初，对于领导来说，将什么样的工作交给什么样的成员是一件让人非常头疼的事情。
我们经常说，只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉。同样，如果不给成员重负，使其在某种疼痛的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。但是，如果给成员的担子过重，不仅不会促进其成长，反而会造成一定的伤害。领导的工作之一就是权衡如何对部下施以适量的负荷。
我认为，最佳负荷应该约为成员实际能力的1.2 倍。对于20 岁左右的年轻人来说，1.5 倍也可以，这是因为人们一般认为年轻人的抗压弹性较高。
有的领导可能觉得2 倍左右比较好，或者这个人的话，10 倍也可以。
每个领导对成员的培养方法可能不尽相同，但是不管方法如何，重要的一点是只有正确认识到成员的1（即实际能力），才能对此加以适量的调整。
领导由于没有正确认识到成员的1，本以为安排了相当于他实力1.2 倍的工作，却没想到实际上是2 倍的负担，这样就会有问题产生。
有相当一部分领导都没有正确认识到成员的1。
要想了解成员的1，最有效的方法是交给他们不同类型的短时间内就可以完成的工作。从为时一小时到一天之内的这种零碎工作中，可以看出成员擅长和不擅长的方面。例如：
在今天之内试着找一家能够帮我们生产冰激凌的工厂。
能不能在两个小时之内把这份资料做出来。
在团队成立之初，我通过把这些工作交给成员，据此对他们进行细分管理。有人在一个小时之内就做出了非常令人满意的成果，有人却令我大失所望。此外，通过这些工作还可以看出每个人的才能，比如有的人虽然打电话的效率非常高，却不擅长写书面文件。
在接收信息的交流中，领导必须首先努力了解成员的1，才能权衡适量的成员负荷。
领导不能叫苦
下属完全不能理解我的辛苦。
大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上最不容易的就是领导
团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。
领导从成为领导的那一刻起，就要做好自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己的思想准备。
领导和成员之间在大多数情况下，并不是想要理解对方，而是希望对方能够理解自己的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。这种希望对方理解的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。
在公司中，一般情况是下属更希望领导可以理解自己。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。
而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。
领导要满足成员们被理解的愿望，就必须与成员们交流。
沉默不语，通过行动在背后默默支持。这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？无论结果好坏，领导都一言不发，
这时候成员大多会认为领导觉得我可能已经无药可救了，而不会觉得啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我。
领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。
领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，我们才更不容易呢！
这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？
领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？
这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。
团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期最艰难的一段时间学到的。
1999 年是Oisix 的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫最繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。
但是，到了2000 年3 月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3 个月后，网站遭遇了成立以来最恶劣的时期。作为食品行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期
学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。
原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。
互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。
每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。
或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们最终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。
这时，我才深深地领悟到，并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。
作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。
换言之，对领导而言，对无需告知的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是告知力的必要因素。
通过观察成员在做什么的时候最有干劲儿而因才施用
他总是充满阳光，不管做什么都觉得有趣，一定是个点子大王。就因为这个假设，把新产品的宣传策划交给这个点子大王，到头来他除了模仿别人的点子之外一无是处──这样的事情恐怕不止一个领导遇到过吧。
气质并不等同于人的资质。即便知道这个道理，我们还是经常会以第一印象和外部形象来判断人的性格和技能，这种简单错误也很常见。
有很多人性格活泼干脆，但比起创造力，他们可能更注重正确性；还有很多人，虽然在公司里擅长与人交流，有很强的沟通能力，但跑业务时在客户面前却沉默不语。
不要被人的气质所迷惑，因才施用的最好方法就是观察。
所谓观察并不是粗略看看成员日常的工作态度，而是仔细查看其工作流程。要仔仔细细、踏踏实实地加以观察。对领导而言，观察是决不能马虎大意的重要工作。
如果仔细观察成员的工作流程，就可能看到资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守这些特征，最终真正认识到这个人的最大优势在于操作的准确性，如此一来就能判断出与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果。
在观察成员的工作流程时，也要注意观察成员在做什么工作时干劲儿满满，而做什么工作时又痛不欲生。
有的成员在做普通工作时，眼神像死鱼眼般黯淡无光，而在公司活动上却非常开心，这让我意识到此人能跟任何人都打成一片，喜欢与人聊天。
看起来老实沉稳的人，实际上想法天马行空；看起来浮躁的人，实际上做事一丝不苟。
虽然人的外表气质和才能两者并不相符的事例不在少数，但是没有必要由此就认为管理是件难事。就我而言，我把这当作了解人类的乐趣，反而特别享受这种反差。
首先了解成员的1
随便交给他的工作，却让他不堪重负。已经将比较严肃的工作交给他，却还被抗议不把重要的工作交给我。
在团队成立之初，对于领导来说，将什么样的工作交给什么样的成员是一件让人非常头疼的事情。
我们经常说，只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉。同样，如果不给成员重负，使其在某种疼痛的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。但是，如果给成员的担子过重，不仅不会促进其成长，反而会造成一定的伤害。领导的工作之一就是权衡如何对部下施以适量的负荷。
我认为，最佳负荷应该约为成员实际能力的1.2 倍。对于20 岁左右的年轻人来说，1.5 倍也可以，这是因为人们一般认为年轻人的抗压弹性较高。
有的领导可能觉得2 倍左右比较好，或者这个人的话，10 倍也可以。
每个领导对成员的培养方法可能不尽相同，但是不管方法如何，重要的一点是只有正确认识到成员的1（即实际能力），才能对此加以适量的调整。
领导由于没有正确认识到成员的1，本以为安排了相当于他实力1.2 倍的工作，却没想到实际上是2 倍的负担，这样就会有问题产生。
有相当一部分领导都没有正确认识到成员的1。
要想了解成员的1，最有效的方法是交给他们不同类型的短时间内就可以完成的工作。从为时一小时到一天之内的这种零碎工作中，可以看出成员擅长和不擅长的方面。例如：
在今天之内试着找一家能够帮我们生产冰激凌的工厂。
能不能在两个小时之内把这份资料做出来。
在团队成立之初，我通过把这些工作交给成员，据此对他们进行细分管理。有人在一个小时之内就做出了非常令人满意的成果，有人却令我大失所望。此外，通过这些工作还可以看出每个人的才能，比如有的人虽然打电话的效率非常高，却不擅长写书面文件。
在接收信息的交流中，领导必须首先努力了解成员的1，才能权衡适量的成员负荷。
领导不能叫苦
下属完全不能理解我的辛苦。
大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上最不容易的就是领导
团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。
领导从成为领导的那一刻起，就要做好自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己的思想准备。
领导和成员之间在大多数情况下，并不是想要理解对方，而是希望对方能够理解自己的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。这种希望对方理解的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。
在公司中，一般情况是下属更希望领导可以理解自己。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。
而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。
领导要满足成员们被理解的愿望，就必须与成员们交流。
沉默不语，通过行动在背后默默支持。这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？无论结果好坏，领导都一言不发，
这时候成员大多会认为领导觉得我可能已经无药可救了，而不会觉得啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我。
领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。
领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，我们才更不容易呢！
这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？
领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？
这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。
团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期最艰难的一段时间学到的。
1999 年是Oisix 的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫最繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。
但是，到了2000 年3 月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3 个月后，网站遭遇了成立以来最恶劣的时期。作为食品行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期
学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。
原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。
互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。
每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。
或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们最终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。
这时，我才深深地领悟到，并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。
作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。
换言之，对领导而言，对无需告知的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是告知力的必要因素。
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