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| 內容簡介： |
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本书基于作者丰富的PMO咨询、辅导、管理经验及作者与全球众多项目管理专业人士密切的项目合作关系，在充分调研的基础上，总结了近10年来PMO的现状、面临的挑战、PMO在企业中的角色及应当承担的责任，阐述如何根据业务需求建立高效的PMO，对PMO经理应对新的挑战提供了新的视角和观点。同时本书还有来自全球的近30位合作者提供的27个PMO成功案例，每个案例都包括背景介绍、PMO需要解决的问题、故事描述、PMO的成功经验、总结性思考和建议，使读者从这些真实的案例中获得启发。
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| 關於作者： |
于兆鹏，5年以上授课经验且在业界有良好的口6年的培训咨询经验，曾给太平洋保险公司、大唐电信、携程网、5173互联网、德邦物流等国内知名公司做过知识管理方面的内训或咨询。
马克?普锐斯?佩里Mark Price Perry 于1999年成立了BOT国际，这是一家致力于帮助企业建立PMO的精品公司。佩里负责公司产品的市场营销、服务和支持，至今已在北美、亚太、欧洲及拉美的100多家公司的PMO中实施了公司的产品（POD，一款按产品分类提供PMO内容资产的产品）。曾出版两部畅销书：《业务驱动的项目组合管理： 征服威胁成功的十大风险》和《业务驱动的 PMO 建设： 确保成功的实用的洞察、技术以及案例》。除了正式的项目经理和项目管理办公室成员，佩里先生还帮助了成千上万的非正式的和临时性的项目经理去应用项目管理协会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）的知识和技术。
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| 目錄：
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目录
第1部分业务驱动的PMO的 洞察力与技能
第1篇PMO授权2
第1章PMO为什么会失败3
第2章PMO调查发现10
第3章项目管理社区的思维模式全错了20
第4章PMO失败的案例27
第5章创建PMO授权的技术38
第2篇PMO商业敏锐度47
第6章项目敏锐度48
第7章项目组合敏锐度59
第8章仪表盘敏锐度67
第9章方法论敏锐度78
第10章成熟敏锐度94
第3篇PMO的未来110
第11章PMO领域的观点111
第12章关于PMO经理职业道路的看法120
第2部分业务驱动的 PMO成功故事
PMO成功故事1希腊总理办公室的战略PMO128
PMO成功故事2电子政务项目135
PMO成功故事3汤普森路透（瓦拉纳西）公司142
PMO成功故事4英美烟草公司148
PMO成功故事5一家美国福利管理组织155
PMO成功故事6喜科（罗马尼亚）公司160
PMO成功故事7一家美国保险公司168
PMO成功故事8国际设施管理协会175
PMO成功故事9全球10强企业之一及其综合PMO181
PMO成功故事10迪拜道路与运输管理局188
PMO成功故事11贝克休斯公司195
PMO成功故事12TRYG206
PMO成功故事13尼日利亚电信公司210
PMO成功故事14泰科流程控制214
PMO成功故事15爱立信韩国项目办公室223
PMO成功故事16瑞思咨询公司228
PMO成功故事17一家南非金融服务公司238
PMO成功故事18ABS航海系统243
PMO成功故事19安森美半导体公司248
PMO成功故事20瑞典富士通255
PMO成功故事21国家保险公司261
PMO成功故事22IBM分支机构120267
PMO成功故事23中欧及欧洲其他地区的ING公司274
PMO成功故事24为制药业提供咨询280
PMO成功故事25NAVMISSA285
PMO成功故事26全球软件、互联网协议网络产品和
服务提供商291
PMO成功故事27PARTNERRE国际再保险公司298
后记306
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| 內容試閱：
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审校者序
随着项目管理在中国企业管理领域的深入应用，越来越多的企业开始考虑筹建企业项目管理办公室（Project Management Office，PMO），统一管理企业重点项目。如何做好PMO的筹建工作及发挥PMO的价值，已成为目前项目管理界的热点问题之一。
关于如何筹建PMO，一直以来有两种不同观点：一种是方法论驱动观点，另一种是业务驱动观点。
方法论驱动观点认为，PMO应该践行项目管理标准，项目管理标准用得越全面越好。方法论驱动观点的拥护者往往是标准的拥趸，崇尚标准和方法的完备性，因此最好是PMBOK 5个过程组、10大知识领域都用上，而且OPM3、P3M3等成熟度模型必须配套上马，时刻测试组织项目管理的完备性。方法论驱动观点的拥护者通常热衷于比较哪一个标准或方法缺失，如果发现没有用上的标准，他们会觉得若有所失、比别人矮了一截，这对他们来讲是不可接受的事情。因为对他们而言，评判PMO成功的标准是项目管理标准应用的完备性。
业务驱动观点认为，PMO应该以企业业务为核心，PMO的天职就是帮助企业有效解决问题，满足各方重要干系人的需求。因此，业务驱动观点的拥护者通常注重发掘企业目前的业务问题，调查各方干系人的需求，并将这些问题和需求转化为PMO的目标和使命，在解决过程中选择性地应用项目管理标准和方法。对业务驱动观点的拥护者来说，评判PMO成功的标准是PMO给企业带来了多少价值，帮助企业解决了多少业务问题，项目成功率因此提升了多少等。
从上面所述来看，两种观点可以说大相径庭。我先后在中国惠普和携程任PMO负责人，综合个人近10年的PMO管理经验，我比较赞成后一种观点，即PMO必须以业务为驱动，帮助企业解决实际问题，而不仅仅是仰望星空。
坦率地讲，我的PMO的价值观也经历了本书所提到的从方法论驱动到业务驱动的转变，同时深刻体会到这种转变无论是对企业还是对个人来讲都是一种福音。
在早年的职业生涯中，由于对项目管理学科的热爱，我一直非常崇尚项目管理标准的学习和研究。作为PMI项目管理标准的爱好者，我曾经在企业的PMO中努力推进严格遵循PMBOK的流程标准和方法工具，并想出各种方法使企业不偏离这种标准的轨迹。但在与一名资深项目经理的一次谈话后，我对我的坚持产生了怀疑。他跟我说：我们并不是不愿意支持你的工作。我们看得出，你非常努力。但是，我们认为，你给我们设定的这些标准适用的只有50%，其他的部分是一种负担，我们不愿意在项目本身极度紧张的情况下仍然为了满足形式而付出。请告诉我严格遵循这些标准能给我们带来什么？我当即反驳道：遵循这些标准可以使整个组织项目成熟度提高，而成熟度的提高可以让我们的项目有统一的节奏、步伐和风格。那位项目经理看了我一眼，随口问道：那么PMO能帮助我提升项目成功率吗？你知道我们的考核指标是什么吗？你知道客户想要什么吗？我哑口无言
是的，如果组建PMO仅仅是为了满足对标准的拥护和追随，那么企业老板和项目经理为什么还需要PMO呢？要知道，标准固然重要，但所有标准的根本原则都是为了更好地实现组织价值，满足干系人需求。如果脱离了这个原则，标准就只能是一个被供奉的花瓶。
我丝毫没有意思说项目管理标准不实用。相反，项目管理标准作为全世界项目经理总结提炼出来的最佳实践，其价值是不言而喻的。我们要注意的是，标准中提到了很重要的一点，那就是标准的应用需要裁剪。毋庸置疑，PMO应用也需要对项目管理标准和方法进行裁剪，其中心点就是围绕企业的价值实现。
自从我转变思路后，PMO的做法也有了翻天覆地的变化。我跟我的老板说请让我参加每周的部门经理例会，因为我想了解各部门所遇到的项目问题。我每周也会带领PMO成员访谈部分项目经理，请教他们正遇到的问题，以及请他们告诉我PMO怎样才可以帮到他们。同时，我们也会定期举办PMO工作坊，邀请部门经理和部分项目经理代表一起制定PMO阶段性的目标，并将PMO的成功标准设为干系人满意度、帮助提升的项目成功率、帮助提升的项目经理技能水平等多个衡量维度。
半年后，当我再次找到那位项目经理并询问他对PMO的意见时，他只说了一句话：You did a good job！他的评价不是单方面的。实际上，在当年的绩效评定中，老板给了我最高评级A这在整个企业中只有寥寥数人获得并当众宣读了各部门经理对我的良好评价和感谢。
通过个人的亲身经历，我想说明的是，PMO可以仰望星空，但更重要的是脚踏实地。脚踏实地就是让我们的PMO扎根于企业的项目，扎根于企业的实际问题，这样的PMO才更具生命力！
本书的特色是拥有27个独立成章的PMO成功故事。这些成功故事来自全球6大洲的几十个行业。每一个成功故事都会将她的背景、需要解决的业务问题、PMO故事、点评成功之处、想法和建议总结等娓娓道来。相对于讲大道理的PMO书籍来说，这本书的可读性和趣味性更强，也更能带给你深刻的思考和启发。
在此，我要感谢参与本书翻译和提供过帮助的伙伴：黄振中、邱莉、董晓阳、陈国斌、李爽、顾丽参与了翻译，同时黄振中、邱莉、董晓阳三人在交叉审稿中付出了辛勤的劳动，陈星宇、隗宇、刘玉球、吕凤燕、陈娉婷在翻译过程中提供了帮助。没有他们的辛勤劳动，本书是不可能翻译完成的。同时，十分感谢电子工业出版社的刘露明老师，她在百忙之中给予我许多帮助。
由于译者才疏学浅，加上出版时间很紧，书中还有很多不尽如人意的地方，希望读者多提宝贵意见。我的电子邮箱：yuzhaopeng@hotmail.com。对您的任何意见或建议，我都会认真回复。谢谢！
于兆鹏
献辞
谨将本书献给过去30多年中我有幸与之一起工作和学习的数百位公司高管、 PMO经理和项目管理专业人士。
我希望能准确地描绘你们所慷慨分享给我的智慧。
序
在过去的25年里，项目管理在成功的变革管理中已经不可或缺。如今，项目管理已经从少数人所表现出的综合技能，演变成每一个实践型团体所倡导的专业能力。由于项目管理的成功及无限制的企业范围的实践应用，它已经进一步演变成所有知识工作者必备的核心能力。知识工作者不仅仅是那些经过正式培训和认证的人员，或是那些在组织中的正式项目组合边界内的工作人员，还是所有需要交付某种项目的人员。
项目管理无处不在。使用项目管理可以系统地、更好地完成工作。为了达到这一目标，有人觉得项目管理办公室会成为提升项目管理受欢迎程度的驱动因素，同时会是企业内成功的、长期存在的组织。然而，据众多研究机构和业内人士透露，绝大多数PMO两年后都会被撤销。虽然一些PMO获得了成功，但大部分都失败了。
我们并不缺乏最佳实践、标准、工具和聪明的人才，甚至实践团体，这些都不是问题。那么问题在哪里呢？问题就在于知识标准构建的理论策略和量化目标打磨的实践应用之间存在着深深的鸿沟。企业所需要的是跨越这个鸿沟的方法，以及在PMO目标和实现这些目标所需要的PMO行动之间达到平衡的PMO视角。
你面前的这本书并不会告诉你所需要的保持自身平衡的所有答案，但它可以为你提供很大的帮助。它会告诉你为了避免成为又一个失败的 PMO 统计数字，你首先必须知道的是什么，首先要做的是什么；它将为你揭示保证你的PMO能被业务需求所驱动及能被度量计算的技巧；它还将为你提供众多的PMO成功故事，每一个都会以统一的格式清楚地表达PMO所要解决的业务问题，以及PMO的成功是如何达成的。
最重要的是，这是一本关于PMO的业务敏锐度、领导力和项目管理实践应用的书。本书涵盖了从组织的正式项目组合到业务单元的非正式项目混合的各种PMO，并且包括了计划驱动的技术及复杂适应性系统的原则。作者本人及众多的PMO成功故事贡献者们经受过考验的观点和经验，为读者提供了一场敏锐度、领导力及现实生活中的经验教训的盛宴。基于PMO的地位日渐提升及PMO失败率居高不下的事实，本书和业务驱动的PMO系列出版物应该被摆到所有PMO经理的书架上。
Bernie Keh
BOT国际公司总裁
前言
我写本书及业务驱动的PMO丛书是为了新一代的PMO经理们。这一代经理更加关心公司与项目相关的业务的成功，反对无原则地捍卫过时的方法；这一代经理提供负责任的领导力，表示项目产品失败和项目管理失败并无区别；这一代经理认为PMO和项目管理是不可或缺的商业工具一种达到目的的手段，但对于自身则永不终结。
本书和业务驱动的PMO系列丛书介绍了一个PMO管理的新范式。对许多人来说，这种新范式是一个受欢迎的正确的变化；对于其他人来说，这种新范式是一个对PMO建设和管理的当前理念的挑战和对一个人信念的测试。无论哪种情况，如果你应用本书的原理和方法，我坚信你会像其他率先尝试的人一样，将拥有一个成功的业务驱动的PMO。另外，你还能够更好地运用项目管理及项目投资组合管理技术，更好地与你的领导团队合作，更好地指导和提高项目干系人的技术项目管理和领导技能。这些干系人指的不只是你的项目经理，而是所有参与你的商业项目的人。
许多因素使建立和管理一个PMO变成一件非常冒险的事情。此外，如果你假定组织中的所有人都将给你支持、付诸行动并希望PMO成功，那么你就大错特错了。撇开反对变革的阻力和那些必须处理的蓄意恶作剧不讲，大多数组织必须跨越的最大障碍是不被那些用意良好但被误导的PMO建议引入歧途。要知道，这些意见并非来自外部的乱出主意的人，而恰恰来自一些专业的机构、组织及包含正式的项目管理和项目管理办公室社区的人群。
幸运的是，市场上已经有很多指导组织如何建立一个PMO的好书。多年来，我推荐了很多这类书籍，其中包括Kendall和Rollins撰写的《先进项目组合管理和PMO》、Letavine撰写的《项目管理办公室》、Levine撰写的《项目组合管理》、Durbin和Doerscher撰写的《用项目组合管理方法驯化变化》。这些书在它们各自的领域都很好，我非常认同作者
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