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我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的*终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
《华为公司基本法》第二十条
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| 內容簡介： |
提起绩效管理，许多人脑海中首先想到的就是绩效考核，于是自然而然地就会与一堆的制度和表格联系在一起。其实绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，绩效考核通常由人力资源部门来负责，而绩效管理则涉及整个组织运行机制的架构与设计，必须由包括企业家在内的企业各级管理者的亲自参与。
华为的绩效管理极具特色。它的绩效管理紧紧服务于战略目标，并且围绕绩效管理形成了价值创造、价值评价和价值分配的闭环，同时又通过内部治理，为这个价值闭环的有效运行提供了很好的保障和支持，从而激发了个体创造力和组织竞争力，成就了今天的华为。
本书从价值驱动、行为牵引、评价规则、价值创造、绩效责任、全员分享、效能优化七个方面阐述了华为的战略目标、价值闭环和内部治理之间的内在运行逻辑，同时还结合了管理学原理、行为心理学以及典型企业的真实绩效管理案例，为广大企业学习华为的绩效管理提供了一把钥匙。
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| 關於作者： |
孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的华为精准管理丛书进入丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国家一带一路战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。
蒋业财，管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推进阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设作出了卓越贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的改善工作经验，能够帮助企业快速提升员工绩效和组织效能。
解文涛，职通线教育科技北京股份有限公司合伙人，机械工业出版社原高级财经策划编辑，拥有多年管理课题深度开发经验。作为前华为人成立的首家企业主题众筹咖啡馆小菊咖啡股东合伙人，深度参与多项华为课题研究以及创业项目的组织推广工作，与众多前华为人共建智慧输出平台，深谙华为管理之道。
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| 目錄：
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目 录
从书序
前言
第1章 价值驱动组织
1.1 以客户为中心
1.1.1 客户是企业的衣食父母
1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向
1.1.3 眼睛盯着客户，屁股对着老板
1.2 以奋斗者为本
1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗
1.2.2 尊重奋斗者，向奋斗者学习
1.2.3 以客户目标为导向，持续奋斗
1.3 持续创造价值
1.3.1 建立起以客户为中心的服务意识
1.3.2 用客户满意度提升工作价值
1.3.3 在价值指引下实现持续有效增长
1.4 强化绩效驱动力
1.4.1 绩效是实现组织效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以产出为基准的组织绩效导向
1.4.3 用绩效牵引员工的行动方向
1.4.4 以价值评价为引导，激活组织效能
第2章 强化行为牵引
2.1 人才激发
2.1.1 通过绩效牵引让员工持续赋能
2.1.2 用职能工资制度激活员工竞争性
2.1.3 让每个人都看到晋升的机会
2.2 导向冲锋
2.2.1 绩效管理变革要导向奋斗
2.2.2 发展一批能够带头冲锋的人
2.2.3 把机会留给抢滩的勇士
2.3 落实流程责任
2.3.1 从精简的流程中攫取效率
2.3.2 压缩管理层，强化单兵业务能力
2.3.3 在业务导向下聚焦个体价值创造
2.4 促进团队协作
2.2.1 以绩效文化强化员工团队意识
2.4.2 构建狼狈组织，实现协作一体化
2.2.3 服务内部客户，创造组织价值
2.5 落实管理责任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 坚持问责，让干部多打粮
2.5.3 绩效考评制度要保障管理落地
第3章 建立评价规则
3.1 评价指标和标准
3.1.1 以成果贡献作为员工价值的衡量标准
3.1.2 根据层级、职能不同，分层考核
3.1.3 领导干部以身作则，保证指标落地
3.2 建立评价规则
3.2.1 坚持价值导向，以成果作为评价基准
3.2.2 从整体出发，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，让人信服
3.3 评价程序
3.3.1 建立统一的价值考核体系和计划
3.2.2 用过程思维架构绩效体系
3.3.3 以考核为手段，落实管理的真正目的
3.4 绩效教育沟通
3.4.1 环绕考核结果展开评价工作
3.4.2 落实沟通反馈，指导下属进步
3.4.3 给员工一个发表意见和交流进步的平台
3.5 激励与约束的平衡
3.5.1 由工资倒推任务，激发驱动力
3.5.2 以制度约束绩效行为
3.5.3 在管理上坚持开放、宽容与灰度
第4章 落实绩效责任
4.1 绩效责任制
4.1.1 以绩效承诺书落实KPI指标
4.1.2 完不成任务的干部要免职
4.1.3 拒绝以包代管，用管理推进绩效提升
4.2 落实绩效目标
4.2.1 绩效目标要跳一跳，摸得着
4.2.2 以KPI考核落实基层目标责任
4.2.3 中高层以逐级述职配合KPI考核
4.3 资源分配
4.3.1 聚焦在针尖大的点上
4.3.2 坚持压强原则，形成资源优势
4.3.3 资源分配由授予制向获取分享制转变
4.4 强化贡献导向
4.4.1 以成果为导向考核员工
4.4.2 以贡献定报酬，凭责任定待遇
4.4.3 干部提拔以绩效成果为分水岭
4.5 优胜劣汰
4.5.1 以资格鉴定唤醒员工的自我认知
4.5.2 通过轮岗换位激发员工活力
4.5.3 用末位淘汰制让员工保持危机意识
第5章 聚焦价值创造
5.1 商业价值导向
5.1.1 能够创造价值才有存在的必要
5.1.2 以商品化为导向持续创造
5.1.3 绩效管理要有欲而刚
5.2 构建利润中心
5.2.1 环绕企业整体利益构建部门目标
5.2.2 面向客户，客户即利润核心
5.2.3 强化项目的价值创造地位
5.3 技术与客户融合
5.3.1 技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手
5.3.2 永远指向客户，以客户需求为价值导向
5.3.3 服务客户和技术研发要拧麻花
5.4 关注长远价值
5.4.1 保持危机意识，华为没有成功
5.4.2 组织绩效要更多的关注长远性
5.4.3 落实创造长远价值的关键绩效考核
5.5 以结果说话
5.5.1 加班和艰苦奋斗是两码事
5.5.2 成功或失败，绩效说了算
5.5.3 尊重结果，奖励有成果的人
第6章 全员分享模式
6.1 高薪酬高激励
6.1.1 以高薪吸引人才
6.1.2 高工资意味着高压力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奋斗者倾斜
6.2.1 关注分享，企业不能追求利润最大化
6.2.2 价值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏
6.3 强化股权激励
6.3.1 工资是成本，要用利润分红吸引员工
6.3.2 以股权分配激发员工的进取心
6.3.3 将所有员工团结起来
6.4 动态化调整
6.4.1 协调按劳分配与按资分配的关系
6.4.2 适时调整薪酬与股权激励政策
6.4.3 以获取分享制激发员工创造性
6.5 共享责任与荣誉
6.5.1 把荣誉与责任纳入到集体分享中来
6.5.2 强化员工社会责任意识
6.5.3 让企业、个人与社会三方共赢
第7章 组织效能优化
7.1 内部人才市场
7.1.1 建设人力资源池，强化人才流动
7.1.2 在流动中实现赋能
7.1.3 形成稳定的绩效输出队伍
7.2 用竞争激活组织
7.2.1 用赛马制和选拔制激活员工
7.2.2 以内部比武刺激员工进步
7.2.3 保证竞争公平，避免内部恶性竞争
7.3 标杆牵引
7.3.1 尊重榜样的力量
7.3.2 为标杆颁奖，给他们应有的荣誉
7.3.3 以奋斗者为榜样，开展学习活动
7.4 开放与融合
7.4.1 坚持循序渐进的管理改善
7.4.2 突破部门局限，打破部门墙
7.4.3 建立流程化组织，组织结构随需而变
7.5 事业共同体
7.5.1 以共同价值观强化组织凝聚力
7.5.2 在共同价值观的基础上坚持利益捆绑
7.5.3 把一个人的事业变成一群人的事业
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| 內容試閱：
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第1章 价值驱动组织
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
任正非
导语：价值才是驱动组织的原动力
绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。然而，在执行中我们往往会发现，很多时候，我们千辛万苦地完成了绩效管理工作中各大模块的建设，为此付出了大量的经济成本和时间成本，却仍然无法达到升值的最终目标。为什么会这样？
从本质上讲，是因为我们没有抓住绩效的核心驱动力。在绩效管理中，我们并没有意识到，在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。众多中国企业中，在以价值驱动组织方面，华为无疑是做得最好的。
以客户为中心是华为绩效管理的基本导向，华为的绩效建设全部是环绕提升为客户服务的业务能力而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。
在这一导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为所做的就是坚持以奋斗者为本，通过对奋斗者的尊重和鼓励，引导更多员工向奋斗者学习，以客户目标为导向，持续地创造价值，帮助企业在价值指引下实现持续有效增长。而在这一过程中，绩效管理的作用便彰显出来了。明确的绩效导向牵引着华为员工的行动方向，同时也更好地激发了华为各组织的效能，驱动着华为人从个体到整个组织的激活和改善。
带着问题阅读：
1.怎样才能杜绝虚假的客户中心现象？
2.以客户为中心与以奋斗者为本有何内在联系？
3.如何激发企业持续创造价值的能力？
4.怎样结合企业理念发挥绩效管理的驱动效能？
5.如何系统性推进价值驱动组织这一管理逻辑？
1.1以客户为中心
所有企业经营者都希望达到持续提升企业效益的目的，并且为此进行反复的绩效改革，期望以此激发员工的个体效能。然而，在这一过程中，企业经营者必须弄清楚一个问题，企业效益来自于哪里？说白了，就是企业必须知道自己凭什么能够活下来，然后指导员工为此而努力。
在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，没有市场就无法形成购买力，而倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，多年来，华为始终坚持着以客户为中心的价值理念，华为的任何绩效变革都是环绕这一核心而展开的。
1.1.1客户是企业的衣食父母
今天，顾客就是上帝早已成为商业社会口头上的金科玉律。然而又有多少企业和员工真正意识到了这句话的分量呢？20世纪70年代以来，企业竞争在世界范围内展开，三百六十行，行行存在着残酷的竞争。尤其是同质企业的捉对竞争，更是惨烈无比，麦当劳和肯德基、可口可乐和百事可乐、三星和苹果，这些顶级企业在激烈的国际竞争中疯狂地加大研发投入、加强市场营销，其目的只有一个，那就是赢取更多的客户。
就如彼得圣吉所言，老板们必须明白，拥有客户就拥有一切，失去客户就失去一切。即便是在21世纪的今天，这个道理仍然没有改变，仍然是谁的用户基数更大，谁的生存潜力便更大。根据美国营销学家赖克海德的理论，一家公司如果能够将其客户流失率降低5%，那么，其利润就能增加25%~85%。为此，IBM公司甚至规定，每个销售员对每个失去的顾客都要写一份详细的报告，并且想尽一切办法让顾客恢复满意。IBM前总裁路易斯郭士纳认为，每增加一个对企业说satisfaction的顾客，就意味着企业会因此而增添一份无形的资产。
同郭士纳、圣吉等成功企业家及管理学家一样，任正非也十分重视客户的力量。只是，与他们喜欢用华丽的辞藻来衬托客户的伟大不同，任正非总是喜欢用最朴实的语言来论述客户在其心目中的超凡地位，比如，他常常对华为人说：客户才是你的衣食父母，你应该把时间和力气放在客户身上！
2000年，任正非拜访了阿尔卡特董事长瑟奇谢瑞克，阿尔卡特是当时全球电信制造业的标杆公司，被誉为最坚不可摧的行业巨擘之一。瑟奇谢瑞克以一种开放的精神向任正非传授了很多，其中，最核心的观点就是两个问题：企业的明天在哪里？出路在哪里？回国后，任正非在华为组织了一场规模空前的大讨论，就是探讨这两个问题华为的明天和出路！最终，大家得出共识：华为要更加高举以客户为中心的旗帜，以客户需求为华为发展的原动力，甚至要把客户当成华为存在的唯一理由。
2001年7月，华为企业内刊《华为人》投稿箱收到了一篇文章，名为《为客户服务是华为存在的理由》。这份稿件任正非亲自过目，并在审稿时将其更名为《为客户服务是华为存在的唯一理由》，这也是华为第一次在文字层面将客户的至高地位明确下来。
对此，任正非解释道：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了，所以，应该是唯一理由。2014年10月，任正非又在华为内部讲话中再次解释说：为什么客户这么喜欢我们？是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。
在任正非的倡导下，二十多年来华为人始终坚持着客户至上的坚定理念。无论是战火纷飞的伊拉克、疟疾盛行的科特迪瓦、核泄漏严重的日本、极寒难耐的北极，还是大地震过后的巴基斯坦只要是有客户需要的地方，总能在第一时间发现华为人的身影。为了赢得市场，华为人真正意义上把客户当成上帝。事实上，从企业活下去的根本来看，企业的最大需求是利润，而利润虽然是由员工创造的，但其真正来源却是客户，利润只能从客户那里来。所以华为才会坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值理念，将满足客户需求、提供客户所需的产品和服务作为华为生存的根本。
【辅助阅读】华为价值观的内在联系
长期以来，华为始终坚持着以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值理念，从未动摇过。这三者之间存在着一种严密的内在逻辑。
首先，以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；其次，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；最后，以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。二十多年来，华为始终坚持着这种三位一体的铁三角式的价值理念，用任正非的话来说，这就是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的根本保障。
纵观国内企业，很少有能够像华为一样二十几年如一日地把客户放在核心位置。受到军队为人民服务思想深刻影响的任正非坚持以客户为中心，不断强调所有华为人都要有顾客第一的工作态度。这并不是说说而已，他本身便是身先士卒、以身作则的。
几年前，摩根士丹利的首席经济学家Stephen Roach（斯蒂芬罗奇）怀着投资的意愿带领投资团访问华为深圳总部，任正非委派华为常务副总裁费敏接待代表团。当时，罗奇很失望，说他拒绝了一个3万亿美元的团队。然而，任正非的回复却是：罗奇又不是客户，我为什么非要亲自接见他？如果他是华为的客户，再普通我也会抽空见一见，我是卖设备的，就要找到买设备的人，而不是要找投资人。
相比之下，另一件小事则证明了任正非的所作所为确实发乎于心。2012年的巴塞罗那MWC（世界移动通信大会）上，任正非拒绝了所有采访者，在华为的展厅亲自接待参观的客户，而一个记者混在其中，偷偷拍照，任正非误以为她是华为的客户，竟然罕见地微笑着邀请对方一起合影。
可以说，任正非真正地做到了以客户为中心，为客户服务，为客户奋斗，而在他的领导下，华为这种踏实可靠的只为客户的做事风格，也将华为人的敬业精神展现得淋漓尽致，正如任正非所言：华为凭什么能够走到今天？我想，这与华为人坚守的职业道德和为客户服务到最后的正确价值观念是分不开的。
在心理学上，有一个互惠定律，即你怎样对待别人，别人就会怎样对待你。这在企业客户关系经营中同样适用，你期待什么样的客户，他们会怎样看待你的产品和服务，都将取决于你所提供的产品质量和服务态度。唯有把客户放在核心位置，企业才能弄清楚怎样赚到钱，怎样才能让客户心甘情愿地把钱从口袋里拿出来送到你的手里。
1.1.2建立以客户为中心的绩效导向
任正非身体力行地践行着华为以客户为中心的价值理念，而在向员工灌输这一价值理念的过程中，仅仅依靠企业领导者的榜样效应是不够的，任正非很早便发现了这一问题，并且有效地解决了这一问题。
早在1998年，华为便在中国人民大学专家团队所编撰的《华为公司基本法》第25条中规定：顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。也就是说，从那时起，华为便已经开始了关于建立以客户为中心的绩效导向的尝试。
【辅助阅读】以客户为中心的绩效导向
从表象来讲，客户的价值观是非常朴实、务实的，他们通常只需要低价、优质的产品和服务。因此，他们对企业的选择实际上就是对企业效率和绩效的选择。从本质上讲，执行效率是企业管理的核心价值理念，而以客户为导向的效益则是企业经营的核心价值理念。二者的相同点就在于高绩效。无论是高效率还是高效益，都要统一在高绩效这个点上。包括任何企业在内，外部绩效都是实现企业效益的前提。
所以，这就需要企业把绩效考核建立在为客户服务的基础上，而以客户为中心的绩效导向实际上就是要求员工以客户需求为基准，为客户提供能够为企业创造价值回报的产品和服务，在这种绩效导向下，员工为客户做的事越多，客户的满意度越高，在绩效考评中凸显出来的成分便越大。这实际上也是一种市场导向，即将公司的所有部门都与市场衔接在一起，面向市场，直面效益。
从1998年起，华为系统且大量地引入了世界级管理咨询公司的成功管理经验，在人力资源管理、集成产品开发、优化供应链、质量控制、财务管理等诸多方面，与IBM、Hay Group、PwC等知名国际公司展开了深入合作，全面构建以客户需求为驱动的流程和管理体系，其中一项就是华为绩效制度的设置。
2015年10月，在接受福布斯英文网中国企业的国际愿景专栏采访的时候，任正非坦言：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。早在17年前，任正非便认为，企业必须要让客户心甘情愿地掏钱，否则就是强盗，而想要让客户自愿付钱，华为人就必须做出让客户满意的成果，而想要让成千上万的华为人为此而努力，就必须建立一种正确的绩效导向，引导员工以客户为中心地工作。
为此，华为首先在内部核心价值观方面构建了以高绩效为特征的企业文化，即优势资源和晋升机会向能够为客户创造价值的奋斗者倾斜，干部选拔和职级晋升以绩效为分水岭；继而又在管理模式上进行了调整，在外部咨询团队的帮助下实现了流程化的组织建设，落实了岗位职责，实现了从端到端的、快捷有效的管理，从而充分确保每一个管理环节都能够积极指向客户和绩效；最后，在经营模式上，华为坚持推行客户化导向，即以客户需求导向为产品的发展路标，把为客户提供完善和及时的服务作为华为人存在的唯一价值和理由。
为了强化华为人以客户为中心的绩效导向，任正非还曾给员工讲过一个红舞鞋的故事：
《安徒生童话》里记载了一个红舞鞋的故事。相传，有一双非常漂亮的红舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋都很兴奋，都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上它，舞者就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。
但仍有一个擅舞的年轻姑娘抵挡不住诱惑，悄悄地穿上它跳舞，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有不尽的热情与活力，也获得了大家的赞叹。可是，当她想要停止跳舞时却无能为力，红舞鞋带着她不停地跳下去，直至最后力竭而亡。
根据这则童话，任正非提出了著名的红舞鞋理论，即：从理智上讲，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上短暂的成功，但现实是，人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素，人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑随处可见。经营企业如同经营人生，企业面临什么样的命运关键看企业人的表现，如果大家都只是为一时痛快去找红舞鞋，那公司便只能活上一阵子，而一家伟大企业的目标应该是长久活下去。客户就像是华为的双脚，只有不去伤害他们，并且呵护好他们，为他们寻找合适的舞鞋，他们才会帮助华为跳得更持久。
此外，任正非还对员工强调：主宰世界的是客户需求，客户要什么，我们就赶快做什么。华为要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师，所有华为人都要完成从以技术为中心向以客户为中心转移的伟大变革。
事实上，华为建设以客户为中心的绩效导向并不是无的放矢。曾经号称在技术上领先业界十年的摩托罗拉，就是因为继承者鲍勃高尔文没能坚持以客户为中心，对客户需求反应迟钝，走向了自我封闭的象牙塔，最终才会被苹果、三星等品牌击败。企业倘若不能以此为戒，则很容易重蹈其覆辙。
1.1.3眼睛盯着客户，屁股对着老板
只有为客户服务，才能创造价值。这个说起来容易，但真正落实到执行当中却存在着很大的困难。举个最简单的例子，当企业与用户之间出现矛盾的时候，员工是应该盯着领导的屁股呢，还是专注地盯着客户的需求呢？对于大多数企业的员工而言，不管公司的价值理念如何，出于自身发展的考虑，他们往往会选择盯着领导的屁股。所以，希望员工通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到企业的产品和服务的与众不同，说难不难，说简单也并不简单。
华为之所以能够做到这一点，并依靠客户的力量从竞争中脱颖而出，很大一部分原因是任正非在华为创立之初便要求华为员工眼睛盯着客户，屁股对着领导。
【辅助阅读】华为眼睛盯着客户的由来
任正非强调：不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原因。在2010年的一次华为内部会议上，任正非进一步指出：我们就是要提拔那些屁股对着领导、眼睛盯着客户的员工，并且坚决地淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。
为此，任正非明文规定禁止上司接受下属招待，就连有谁开车到机场接机都会被他痛骂一顿：客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！为此，任正非以72岁的高龄仍然坚持自己开车而不配专职驾驶员。
再比如，华为还有个不成文的规定，即：与下属吃饭，要么是领导请客，要么是AA制，绝对不允许出现下属请客，领导白吃饭的现象。当然，这只是华为人屁股对着领导的方面，华为真正让人叹为观止的，还是它对客户的一流服务。
华为真正做到了眼睛盯着客户。比如，国际上一些较大的通讯设备企业一般比较喜欢耍大牌，不愿意配合客户要求去量身定做产品，派三四个工程师到客户端驻点就算很大的手笔了，但华为却可以眼都不眨一下地送上一组十几个人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合客户需求的产品。
更加难得的是，华为的产品一旦出现问题，即便是南极雪原、东非大裂谷，华为人也会在接到求助电话后立刻派工程师赶到现场解决问题。相比之下，其他公司为了节省成本，大多都会选择远程视频遥控。从这一点上，也能让人一目了然地看出华为在对待客户方面与其他企业的不同。还有两个能充分反映出华为人眼睛盯着客户的例子：
其一，曾有三个记者问过任正非三个不同的问题：华为的商业模式是什么？华为成功的秘诀是什么？华为的价值观是什么？任正非对这三个问题的回答是统一的：首先，满足客户需求是我们生存的唯一理由。其次，我们的商业模式是以客户需求为导向。
其二，20世纪90年代，在国内偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，导致客户的网络连接中断。当时，负责提供电信服务的跨国电信公司都认为这不是他们应该负责的问题，而是需要客户自己去解决的事情。然而，华为不这么认为，华为把这当作自己需要想办法解决的问题，并且持续攻坚了很久。此举虽然耗费了华为不少人力、物力，但却让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。
《老子》三十六章有言：将欲夺之，必固与之。对于任何企业都是一样，想要从客户身上谋取利益，首先就要懂得为客户服务，让客户获益，然后客户才能给予企业利益上的回报与信念上的支持。
那么，眼睛盯着客户，以客户为中心是否就是围着客户团团转，整天向客户摇尾乞怜呢？华为一位高管这样总结道：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。我们首先要充分感知客户的需求，在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备建网络，我们理所当然要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。而当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题。
也就是说，华为的以客户为中心并非盲目的奉承，而是有原则的尊重。即：重视客户，但绝不盲从于客户，要求员工必须学会透过客户的需求描述去深入挖掘客户的痛点，解决客户最需要解决的问题。而想要做到这一点，企业则必须建立一个明确的绩效导向，以员工为客户所创造的价值为评价基准，引导员工为此而努力。
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