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| 編輯推薦： |
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秦先生被称为培训师界的三大领军人物之一，本书是作者的又一力作。
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| 內容簡介： |
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本书对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR在操作方法上的适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合：将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统；将OKR的方法在互联网 的时代背景下，运用于传统企业的研发创业部门的战略绩效管理。本书在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，根据中国企业基础管理系统薄弱的特点，对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作进行调整，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。本书除了介绍BSC、MBO、 KPI等传统工具外，还重点介绍了OKR的实践操作，以及各种战略绩效管理工具的融合。
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| 關於作者： |
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秦杨勇佐佳咨询公司首席管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、浙江大学EMBA班客座教授曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构提供专业培训。秦先生是我国企业管理咨询实践方面的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，在集团战略、管控模式、组织架构与人力资源管理等专业领域有着丰富的理论与实践经验，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多的咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》《平衡计分卡与战略管理》《平衡计分卡与绩效管理》《平衡计分卡与流程管理》《平衡计分卡与能力素质模型》《战略规划平衡计分卡案例方法工具》《管控流程与组织架构平衡计分卡案例方法工具》《战略绩效管理》《集团人力资源管控》《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。秦先生服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮总公司、长安汽车股份、一汽轿车、东风汽车、江铃汽车、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、万向控股、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。
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| 目錄：
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1互联网 时代的中国企业战略执行挑战 001
导引 0021
1互联网 的大时代背景与意义 003
案例1-1看中国电商如何干掉沃尔玛 0051
2观点PK：绩效主义毁了索尼 011
案例1-2绩效主义毁了索尼 0111
3互联网 时代下为何需要战略绩效管理 0191
4互联网 时代KPI已死，OKR主流 022
案例1-3移动互联网时代的公司不需要KPI 022
案例1-4绩效管理已死？不要KPI?别逗了 0261
5互联网 时代战略绩效管理的推进步骤 0281
6互联网 时代下战略绩效管理实践的成功要素 030
2互联网 时代的战略环境扫描分析 033
导引 0342
1集团战略环境扫描四大板块 0352
2集团战略环境扫描三步法 038
案例2-1互联网 顶层设计出炉国务院明确11个重点 041
案例2-2百度只能眼睁睁地看着谷歌下完这一盘大棋 0472
3公司战略环境扫描分析工具 056
3互联网 时代的集团战略地图与平衡计分卡 059
导引 0603
1多业务组合集团战略地图问题清单 0613
2多业务组合集团战略任务系统设计 063
案例3-1Facebook三大愿景和五大核心价值 066
案例3-2北京某控股集团战略地图绘制 0723
3多业务组合集团战略财务目标设定 0743
4多业务组合集团战略（利益相关者）客户分析 0803
5多业务组合集团赢利模式与业务组合设计 0833
6多业务组合集团管控战略主题与关键战略举措 0933
7多业务组合集团战略图、卡、表文件 097
4互联网 时代的业务单元战略地图与平衡计分卡 105
导引 10641业务单元产业专业化集团战略地图分析思路 107
案例4-1EDD（中国）公司战略地图案例 1094
2业务增长路径识别与客户价值主张分析 111
案例4-2如何做垂直行业的阿里巴巴 抓住细分领域痛点 120
43内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题 126
44业务单元产业专业化集团战略图、卡、表文件 131
案例4-3山东某化工（集团）有限公司战略地图案例 139
45业务单元职能专业化集团战略地图、卡、表开发 145
案例4-4某便利店有限公司战略地图案例 145
5互联网 时代的职能战略地图与平衡计分卡 149
导引 150
51集团战略与集团职能战略差异 151
52集团职能战略地图问题清单 152
案例5-1中国纽约威集团人力资源战略地图 154
53集团职能战略的图、卡、表文件 156
54集团职能战略地图开发最佳实践 165
案例5-2中国重建机集团有限公司职能战略地图 165
6互联网 时代的部门与员工KPI分解 193
导引 194
61部门与员工KPI分解价值树模型与分解矩阵 195
案例6-1某公司价值树模式分解实例 196
62部门与员工KPI分解横向协同分析 199
63部门与员工KPI分解五因素分析法 200
案例6-2ABP科技公司部门指标体系设计 203
64部门与员工KPI分解指标筛选与解释 210
案例6-3EDD公司部门KPI指标解释表（部分） 215
65部门与员工KPI分解编制绩效计划 220
66员工个人学习发展计划 222
案例6-4某智能装备制造公司员工个人学习发展计划的制订 224
7互联网 时代的战略绩效管理运作机制 229
导引 230
71互联网 时代战略绩效管理运作机制内容 231
72集团公司战略管控模式设计 232
73战略绩效管理流程制度设计 239
案例7-1中科技集团战略绩效管理流程制度 239
74战略绩效报告系统与质询会 252
案例7-2北京某控股集团战略绩效报告系统 254
75战略绩效评价考核 262
案例7-3中国M工程建筑公司薪资回报设计 268
案例7-4战略绩效管理制度（绩效管理部分）实例一 271
案例7-5战略绩效管理制度实例二 276
8互联网 时代下OKR操作 285
导引 286
81OKR基本定义与最佳实践 28
782OKR的操作特点 288
83OKR实践操作原理 290
案例8-1华润集团的群策群力 293
84部门OKR设定 294
案例8-2某整车制造公司目标（O）价值树模型分解实例 296
案例8-3某化妆品公司OKR实战部门目标（O）设定 300
案例8-4运用鱼骨图分解KRs 301
85员工OKR设定 305
案例8-5OKR实施举例 307
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| 內容試閱：
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当Google（谷歌）规模很小还在起步的时候，它引入并坚持使用了一种新型的战略绩效管理工具OKR。Google将OKR运用成熟并将其在全球推广。OKR虽然是Google将其发扬光大，但是它最初并非是Google发明的，而是由Intel（英特尔）公司原创的，后来被Oracle（甲骨文公司）、Google和LinkedIn（领英）等公司所运用。如今很多硅谷高科技公司都在使用OKR，因为它十分简单、有效，尤其适应今天互联网 时代快速变化的外部环境。
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果（所谓关键成果就是驱动目标（O）实现的几个关键事件成果）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标O，而且要明确完成目标的具体行动。在OKR工具操作环境下，员工首先要制订几个目标（O），然后设定一系列关键结果（KRs）用来衡量是否已经实现目标（O）。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。
这就是互联网 时代大背景下风靡一时的战略绩效管理工具！它能促使企业的战略绩效管理更加适应互联网 时代背景下瞬息万变的外部环境，它能极大地激发出底层员工的创造力，帮助企业更有效地提升战略执行力，更高效地执行公司战略。
而在OKR出现之前，管理学界一直没有放弃对战略执行的执着追求：著名管理大师彼得德鲁克的MBO（目标管理）在推动企业在战略执行领域进步上，有着不可磨灭的贡献，有人因此而评价：在彼得德鲁克的MBO之前，企业是没有管理的；KPI（关键绩效指标）考核强调从企业战略的视角，运用KPI指标实现企业战略的落地，该工具被大部分管理咨询公司所广泛推广；而BSC（平衡计分卡）从一个突破财务局限性的绩效考核工具已经发展为战略管理的工具；EVA（经济增加值模型）对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展
战略绩效管理的工具在20世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境的挑战，回顾中国过去十年的管理咨询发展历程，我们似乎不难看到国际级咨询公司在世界发达国家中能够行之有效的咨询模式，在中国却屡战屡败的案例，这些都是中国管理咨询业值得去反思、学习的经验与教训。而今天的中国已进入了一个互联网 的时代，因此对于战略执行的研究与运用，中国的管理咨询业必须依靠自己的力量，探索出真正适合自己企业的、具有实战意义的战略执行操作方法与管理工具，这样才是对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等中国之旅的最有价值的推动。
企业永远是管理知识的炼狱，上海佐佳企业管理咨询公司（以下简称佐佳咨询）一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索，不断研究各种战略绩效管理工具的融合，对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等在操作方法上的适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合：我们将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统；将OKR的方法在互联网 的时代背景下，运用于传统企业研发创业部门的战略绩效管理
盲目地寻求方法的时髦而失去实操性是管理咨询顾问的一大职业禁忌，在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，佐佳咨询根据中国企业基础管理系统薄弱的特点，对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作进行调整，并将其与其他管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相连接，这些都在服务过的企业中得到了肯定与认可。
佐佳咨询一直跋涉在自己专业道路上并引领着中国企业战略执行的变革。本书介绍的战略绩效管理方法与工具是佐佳咨询多年的专业积累，除了介绍BSC、MBO、KPI等传统工具外，还重点介绍了OKR的实践操作，以及各种战略绩效管理工具的融合。自2005年我的第一本专著《平衡计分卡与绩效管理》上市以来，我接到了全国各地企业的咨询电话，首先要感谢他们对我的信任！在和他们的交往中，我越来越感受到他们关注的更多的是操作细节，而不是什么时髦的理论框架。我欣喜地看到：管理咨询，中国的企业越来越务实了！
本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA（工商管理硕士）的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、集团管控、流程与组织架构设计、人力资源等。
无论是今天还是将来，我真诚地期望它能够给你和你的企业带来帮助；我也盼望这套丛书能够对BSC、MBO、KPI、EVA、OKR等的中国之旅有一定的推动作用；我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我就战略绩效管理的专题进行深入的探讨。我们的官方网站是wwwzuojiacocom，我们的联系方式是021-51688731。
上海佐佳企业管理咨询有限公司
首席管理顾问
秦杨勇
2016年5月1日于中国上海
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