新書推薦：
《
易经今解：释疑·解惑·见微
》
售價：HK$
90.9
《
东欧史（全二册）-“中间地带”的困境
》
售價：HK$
227.7
《
虚拟资本：金融怎样挪用我们的未来
》
售價：HK$
79.4
《
刻意练习不生气
》
售價：HK$
40.3
《
大宋理财：青苗法与王安石的金融帝国（全彩插图本）
》
售價：HK$
112.7
《
安全感是内心长出的盔甲
》
售價：HK$
68.8
《
快人一步：系统性能提高之道
》
售價：HK$
113.9
《
我们为什么会做梦：让梦不再神秘的新科学
》
售價：HK$
79.4
|
| 內容簡介： |
|
本书从互联网经济的深度融合角度出发，分别从势能聚焦、重度垂直、众包协作、情怀植入、爆品打造、深度连接、持续互动、体验塑造、流量引导、营销引爆 10个方面，系统地论述了在垂直细分领域实施互联网 的商业逻辑和实践方法。 本书从移动互联网时代的商业大势着眼，既分析了传统企业的互联网转型方式，也探讨了企业在新领域的深层探索,集中解构了企业在互联网 的大潮之下，应该如何进行颠覆性创新，希望能够对广大读者有所启发，从而更好地付诸于创业实践，收获成功。
|
| 關於作者： |
珠海英捷企业管理顾问有限公司 总经理
珠海市职教集团 副秘书长
珠海培训师协会 执行会长
珠海移动互联网协会 副会长
广东科学技术职业学院 客座教授
珠澳电子商务中心 副主任
通信行业营销策划实战派专家、资深互联网老兵、自媒体人。
拥有近20年通信行业经验、15年企业运营管理工作经历及13年项目咨询与培训经验，曾服务于大型国有企业。作者凭借扎实的专业理论基础及多年咨询与培训的实践经验，能够准确诊断客户现状和不同需求，开展项目设计和课程开发，擅长战略咨询、企业教练、营销管理、客户关系管理、创新管理、新媒体运营等相关培训与咨询辅导。2002年创办珠海英捷企业管理顾问有限公司，十多年来在通信行业、电力行业、金融行业、房地产行业积累了大量的实战经验，其客户包括：中国电信广东分公司、中国电信安徽分公司、中国电信江西分公司、中国电信西藏分公司、国家电网青海公司、南方电网云南公司、华融置业（珠海）有限公司、奥园地产集团中山分公司、和记黄埔（珠海）公司、珠海丽珠制药、珠海检验检疫局、华北制药广东分公司、广东拱北汽车运输有限公司、恒大高新等知名企业，为其提供咨询和培训服务。
|
| 目錄：
|
第1章 势能聚焦聚集势能在针尖大的点上 1
一滴水甚至无法击穿荷叶，然而无数滴水击于一点，再坚硬的岩石也会被洞穿。同样，一旦企业能够找到某个可以凝聚势能的焦点，并且聚焦于该点，势必将会形成强大的竞争优势，横扫一切对手。
全行业都在聚焦互联网 2
聚焦是新时代的突围法则 8
只聚焦最对的，不聚焦最热的 14
发力于一点，快速切入市场 19
让产品和服务力出一孔 25
第2章 重度垂直融合细分领域的上下边界 30
在这个全民创业的时代，创业者想要从搏杀惨烈的红海中脱颖而出，不被巨头所淘汰，就必须要学会围绕一点，做深做透，形成平台无法达到的优势，从而以点破面，在针尖大的领域里颠覆巨头，实现独立发展。
互联网经济正驶入垂直时代 31
避开竞争，以垂直寻蓝海 36
做细分领域，坚持小即是美 41
重度垂直下的深度经营 46
拓展垂直平台，坚持平台思维 51
第3章 众包协作与核心用户共谋以迎合需求 56
作为一种新的商业模式，众包能够汇集大量的外部资源加入企业的发展过程中，形成企业与客户、与社会的交流和互动，增强企业的社会影响力，为产品的研发和销售，乃至为企业的全面发展贡献出巨大力量。
大品牌都在做众包 57
从外包到众包是一种进化 62
众包的3个玩法和走向 67
粉丝是众包的人力基础 72
让用户与企业共建品牌 77
第4章 情怀植入讲故事，塑造品牌个性 82
在这个情怀至上的年代，每一个消费者都有潜在的价值观和需求点。企业学会讲故事、塑造品牌个性，对品牌营销有着十分巨大的推动作用。谁更用心，谁更有情怀，谁就更有机会成功。
没有故事就难以被铭记 83
情怀是品牌的最佳卖点 87
用情怀做运营，而非销售 93
在情怀之外做好产品和体验 98
在情怀之上构建起品牌个性 103
第5章 爆品打造用极致思维打造大单品 109
雷军说，极致，就是把自己逼疯、把别人逼死。通俗地讲，在商业竞争中，谁能在同质化十分严重的市场中坚持将产品做到极致，为自己的企业开发出一款让人惊艳的、独一无二的爆品，谁就有机会引爆用户的消费热情。
从渠道为王到产品为王 110
从以量取胜到以质夺优 115
匹配需求是爆品的成功法门 120
极致思维成就极致爆品 124
在理念上敢于毁三观 129
在产品设计上坚持做减法 134
第6章 深度连接实现线上线下的深度连接 140
从运营的角度而言，线上线下的真正结合才是互联网时代产品营销的关键。只有当线上线下实现深度连接，并且在连接中解决从陌生到信任的瓶颈，构建连接场景，接入客户习惯，完善支付闭环，才算最终完成了商业模式的闭环。
互联时代，生意就是连接 141
线上和线下缺一不可 146
以场景化接入用户习惯 151
突破用户的信任瓶颈 157
以支付实现成交闭环 161
第7章 持续互动借参与感植入体温和情感
167
互动是企业构筑用户黏性的重要方式，高频互动更是企业取得用户信赖与支持的重要手段，通过有感情的高频互动，品牌才能牢牢地把用户圈定在产品的周围，并使之随时为产品贡献力量。
用户黏性源自于高频互动 168
打造便捷的互动场景 173
落实分享与体验 178
用利益绑架用户 183
让用户拥有参与权 188
第8章 体验塑造必须牢牢地抓住用户的心 194
在同质化竞争异常惨烈的今天，创业者想要在商业竞争当中脱颖而出，仅仅依靠产品的别致显然是难以取得成功的，只有在细节上做到极致，将服务与体验同产品一起，做到同步升级，才能牢牢抓住用户的心，让用户死心塌地地留下来。
用户体验是一个大门槛 195
体验的出发点是用户需求 200
超预期才能产生体验感 205
重视细节与个性化 211
和用户一起做，一起玩 216
第9章 流量引导借助平台流量挖掘人气 221
流量是互联网企业估值的重要依据，也是企业竞争的关键点，有流量，才有关注度，有关注才有转化，才存在商业变现的可能。
流量思维正在取代销量思维 222
产品和服务是流量的触发点 228
做私人定制的个性化导流 233
建设流量平台切记量力而为 237
真正的交易转换比流量更重要 242
第10章 营销引爆用社会化营销打造口碑 248
营销是企业运营中最重要的环节，也是最直观的变现节点，话题引爆是产品营销的最简单方式。讲好一个故事，引爆一个话题，抓住用户的眼球，何愁没有粉丝与口碑？
广告营销时代已经结束 249
以社交思维搭建社群媒体矩阵 253
借用户的嘴传递品牌口碑 259
好产品是好口碑的基本保障 263
抓住热点，借势营销 268
后 记
274
|
| 內容試閱：
|
第1章 势能聚焦聚集势能在针尖大的点上
一滴水甚至无法击穿荷叶，然而无数滴水击于一点，再坚硬的岩石也会被洞穿。同样，一旦企业能够找到某个可以凝聚势能的焦点，并且聚焦于该点，势必将会形成强大的竞争优势，横扫一切对手。
全行业都在聚焦互联网
20年前，互联网的星火在中国的沃土上燃起，马云、李彦宏、马化腾等一大批中国互联网人借着时代的东风，将星星之火发展成燎原之势，一步步地带领着中国互联网走向了成功。互联网经济的茁壮成长，不仅改变了人们的生活方式，更在思维模式上对国人产生了空前的洗礼。如今，互联网3.0时代已经开启，在移动互联网技术的牵引下，互联网 模式正在又一次颠覆传统，创造未来。
2015年3月5日，国务院总理李克强在两会上发表了意义深刻的政府工作报告。在报告中，李克强总理8次提到互联网 ，并着重强调了制订互联网 行动计划推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等于现代制造业的结合促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展等概念。另外，在十二届全国人大三次会议闭幕后，李克强总理在中外记者招待会上回答有关网购的提问时，也说道：互联网上流行的一个词叫风口，我想，站在互联网 的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。
李克强总理的讲话，一方面向我们传达了国家对于用互联网思维改造传统企业的鼓励与支持，另一方面也表明了
互联网与传统企业的深度融合有着巨大的潜力。那么，什么是互联网 ？怎样才能实现互联网 呢？只要
是传统企业与互联网发生交集，就可以称为互联网 了吗？
在2015年上半年国家发展和改革委员会提交的《关于2014年国民经济和社会发展计划执行情况与2015年国民经济
和社会发展计划草案的报告》中，对于互联网 给出了明确的解释：互联网 代表一种新的经济形态，
即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，
提高实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
也就是说，互联网 是在互联网的基础上，实现传统企业的转型与突破创新。而单纯的 互联网则只是使
用互联网技术构建一个新的渠道，依旧限制于传统企业本身的规则与习惯，互联网在生产要素分配中所具有的优
化和集成的作用，难以得到充分发挥。因此，互联网和传统企业的深度融合，势必是以互联网为基础和主导，倒
逼传统企业。
当然，这个 并非一蹴而就，也需要一个循序渐进的过程。从简单的 互联网逐渐向互联网 过渡，从
营销、渠道的互联网化到产品互联网化，最终实现企业和行业全面的数字化和网络化，这是一个循序渐进的过程
，也是中国经济在时代召唤下所必须完成的无上使命。
事实上，互联网 的概念虽然在2015年才被李克强总理正式提及，但互联网与传统行业的融合早已发生。在过
去的几年里，互联网 早已发生在零售、金融、生活服务等诸多领域当中，并产生了巨大的影响。这也使得许
多传统企业逐渐改变了对于互联网的质疑与抗拒，转而主动拥抱互联网。以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头
为首的互联网企业，更是在互联网 的道路上身先士卒。
2015年年初，阿里巴巴宣布与美的集团达成了深度合作协议，双方将在物流仓储、智能云平台、产品定制、线下
线上渠道打通、大数据等方面全面深化合作。除此之外，阿里巴巴还通过天猫、支付宝、菜鸟物流一步步从消费
端向运输与生产断渗透（图1-1）。目前，身为国内第一大互联网公司的阿里巴巴，跨界投资项目几乎涵盖了餐饮
、电影、酒店、购物等全部传统的商业领域。
相比之下，另一巨头腾讯也不甘示弱。凭借自身强大的社交流量和业务遍地开花的优势，腾讯在互联网 的进
程中扮演一个连接一切的角色。在整个2014年，腾讯共投资了25亿美元，实现了本地生活服务、打车出行、
电商、物流、医药等多个领域的跨界与融合。通过微信、QQ通信平台，腾讯将人、设备与服务三者彼此之间两两
相连，结合自身业务和投资，打造了一个互联网 的生态圈。尤其是微信，俨然已经成为人们的移动ID。
从体量上来说，京东也许无法与BAT等巨头相提并论，但在互联网 的道路上，京东也是互联网军团中不折不
扣的先锋军。从2004年踏入电商领域，并且自建物流体系开始，京东就已经迈出了实践互联网 的脚步。2014
年年初，京东推出了JD 计划，借助京东云平台等技术资源，在一年多的时间里，推动了一大批传统制造业智
能化的脚步。凭借自身互联网 零售的基因，京东还将带动更多领域中的传统行业加入到转型升级的大潮当中
。
2014年全国主要零售商关店数量增加了470%，而淘宝1111购物狂欢节一天的成交额就超过了570亿元；微信
月活跃用户数量超过5亿，也宣布通信运营商告别了高增长时代；全国78%以上大型超市便利店购物支付宝付款已
经成为了一种常态；百度也以全年319.44亿元人民币的广告收入一跃超过了代表传统传媒制高点的央视，成为了
国内最大的广告平台所有数据都在指向一件事互联网 传统行业正在成为互联网巨头们颠覆传统的利器
。
然而，面对互联网企业的步步紧逼，传统企业自然不会甘于消亡。以海尔、苏宁为代表的大型传统企业，也已经
纷纷开始了互联网 的探索。
也许两三年前，海尔还只是一个家电企业，但两三年后的今天，这个定义对于海尔来说就明显是过去时了。2013
年下半年，海尔提出了一个名为小微的新兴项目组织结构，专门代指在海尔创业平台上孵化出来的创业公司
。海尔以投资入股的方式，孵化了近千个创客团队和转型项目。其中，在网络上火爆热销的雷神游戏笔记本
就是海尔孵化的一个成功品牌。
这种小微孵化的模式，打破了海尔发展的边界。2014年6月，海尔还推出了一款名为车小微的服务。这一
服务类似于滴滴打车，在海尔物流平台的送货车上装载GPS定位系统、POS机和定制的平板电脑，划分地域之后，
每辆车通过抢单来获得订单，而抢单的成功率与用户评价挂钩。
除此之外，海尔还在金融、智能家居等领域与阿里巴巴、魅族等具有互联网基因的企业开展了合作，其互联网化
的决心可见一斑。用总裁张瑞敏的话来讲，就是我们不能让BAT三足鼎立，我们要让他们知道，海尔也是一家与
时俱进，一家聚焦于互联网 的公司。（图1-2）
与海尔的大刀阔斧不同，苏宁的转型显得中规中矩，但我们足以从其转型中品味出互联网 的味道。2010年，
苏宁推出了重要产品苏宁易购，专注于为消费者提供网络购物服务，而在2013年，在互联网化最成功的O2O
（Online to Offline，线上到线下）模式开始兴盛之前，苏宁便率先将苏宁易购更名为苏宁云商，实行去
电器化、全品类等一系列举措，为传统家电企业的发展打开了一扇逆袭互联网电商的天窗。
2014年起，苏宁又相继发力在线母婴和在线超市两大互联网零售市场，并且积极进入互联网金融领域，同时还拿
下虚拟运营商牌照，收购了PPTV目前，苏宁已经完成了对平台自身物流、信息流及资金流的互联网改造，并
将物流云、零售公有云、金融云等三朵云的成果，向第三方合作者和供应商开放，提供精准、高效的物流体系、
数据分析和征信与风控体系。
这三朵云，正是苏宁对于移动互联网、云计算、大数据技术的成功应用，是传统行业互联网 转型的成功。苏
宁的一系列举措都在证明，传统巨头苏宁对于互联网的应用已经融入到血液当中，一旦其与互联网化实现完美融
合，其力量势必会无比惊人。
除了互联网行业的倒逼和传统行业的自主转型，在互联网 的概念催生下，还有一大批创业型企业应运而生，
而这些互联网 传统行业的开拓者，不少都获得了巨大的成功。
以黄太吉为例，作为一个卖煎饼的个体户，黄太吉能够发展到今天的规模，完全是得益于他的互联网思维。
除了在产品本身下了一番功夫，黄太吉还十分重视运用微博、微信、点评网站、LBS（基于位置的服务）等互联网
手段进行营销。
与其他互联网营销不同，黄太吉的微博并不只是对于自己产品的宣传，而是以话题的形式，带动用户讨论互动，
增加内容的附着性。例如，煎饼店开进CBD（中央商务区）、开豪车送煎饼、煎饼相对论公开课等，利用传播度高
的话题，不仅让粉丝们本身津津乐道，而且能扩大传播面，引起广泛讨论。
除了以黄太吉、河狸家、饿了么等成功企业为代表的本地生活服务，以IP（知识产权）为主导的泛娱乐产业也随
着互联网 的浪潮发生了巨大变化。不仅《盗墓笔记》《张震讲故事》等知名IP纷纷被搬上银幕，《同桌的你
》《栀子花开》等以热门歌曲为主题的电影在上映后也受到了粉丝们的追逐。不得不说，互联网思维的注入
，确实达到了有效整合上下游优势资源，提升资源利用效率的效果。
互联网 是时代大势，是大势所趋，全行业都在聚焦互联网已经成为当下中国经济，乃至世界经济的重要特征
。所以，随着信息技术的不断发展和完善，更经济、更便利的互联网，势必将作为一种基础设施被广泛应用到各
个产业当中去。而作为创业者，这样的大变革时代，恰恰是建功立业的绝佳时期。
紧跟着时代的脚步，将目光聚焦于互联网 ，用一种互联网人的思维，打破传统，实现互联网与传统的融合。
如果你做到了，或许你就是下一个乔布斯、下一个马云，乃至下一个比尔盖茨。
聚焦是新时代的突围法则
有理由相信，创业虽然未必是人人都曾有过的体验，但大多数人小时候都玩过放大镜。一束阳光经过凸透镜的折
射，最终汇聚到焦点，将一张白纸放在焦点上，只需要一小会儿，白纸就会燃烧起来。原本温和的阳光，汇聚在
一点便能够产生火焰的温度，让纸燃烧，这就是聚焦的力量。
如今，各行各业都在聚焦互联网＋，但无论是企业还是创业者，想要一展身手，想要引爆市场，还要将焦点
进一步缩小，集中力量，才能办大事。
前些年，人们一直都在讨论多元化、平台化，尤其是杰克韦尔奇将GE（通用电气）成功打造为一个多元化夸业
集团之后，国际上众多企业纷纷效仿，可惜成功者却是寥寥无几。
这些效仿者中，最知名的当属索尼。20世纪80年代，在日本战后经济辉煌期发展起来的索尼极力扩展产业链，涉
足消费电子、软硬件等多个业务领域，并斥巨资并购了美国哥伦比亚电影公司及其相关产业。由于对电影行业的
不了解，以及过快的扩张速度，索尼集团就开始走上了经营不善的道路。2014年年初，索尼的信用评级更是
被美国穆迪降调至垃圾级。
定位大师劳拉里斯曾经做过这样一个对比：索尼与任天堂最有潜力的业务都是游戏机，但任天堂专注于视频游
戏机的销售，索尼则是一个综合型企业；2007年时，任天堂的销售额达到43亿美元，市值为838亿美元，而索尼虽
然有着705亿美元的销售额，却只有468亿美元的市值。
为什么索尼效仿已经获得成功的GE，最后却落得四不像的下场，而体量极小的任天堂却能够通过专注做游戏
取得空前成功？根源就在于聚焦。
GE虽然业务分散，但在韦尔奇的打造下，它的每一个板块都能够抓住核心，专攻重点业务，而索尼却是邯郸学步
，甚至连表象都没有模仿成功，更别说内在精髓了。
在互联网 浪潮的推动下，以BAT为首的众多互联网企业又开始在O2O领域不断跑马圈地，尝试建立商业生态系
统。但除非有这些巨头企业那样的人力、物力和财力，否则建立一个商业生态圈谈何容易。
GE之所以能够成为一个成功的多元化跨业集团，除了其自身拥有100多年的发展历史作为基础，另一个很重要的原
因是GE目前所存留的业务，在各自的领域当中无一不是数一数二的。所有不能在该领域当中处于领先地位的
业务，都被GE剥离了。同样，以连接一切为口号的无孔不入的腾讯，在打造自己的商业帝国的同时，也
一直在不断筛选，将不合时宜的业务剔除。阿里巴巴与百度商业生态圈的背后也有着雄厚的资源作为支撑。
无论是对传统企业、互联网企业，还是众多创业型企业，甚至对全球商业而言，互联网 都是一个崭新的领域
，在发展并不成熟的情况下，想要一口吃成个胖子，最终只会贪多嚼不烂。
所以，企业想要在移动互联网时代战胜成千上万的竞争对手，首先要做的就是找到自己的优势，把全部力量都集
中在优势的一点上，以点破面。而想要做到以点破面，想要发挥出聚焦的力量，首先要做的就是做减法，把多余
的想法抛开，把无关紧要的业务斩掉，把力量都集中在一件事情上。就像《孙子兵法》中说的：并敌一向，千
里杀将，只要集中兵力指向敌人一处，就能长驱千里、夺旗斩将。
抗日战争和解放战争时期，共产党在兵力上并不占据优势，而最终之所以能够取得战争的胜利，正是得益于毛泽
东集中兵力，各个击破的八字方针。做企业就像行军打仗，力量越弱越要集中。著名的十大军事原则就有
每战必集中优势兵力的原则。甚至可以说，无论是在荷枪实弹的真正战场，还是在其残酷程度比之战场有过之
而无不及的商场，只要能够充分运用好优势聚焦的作战法则，便一定可以取得最终的胜利。
20世纪90年代初期，华为正在与国内的主要竞争对手中兴争夺市场份额，而当时，中兴在河南市场拥有十分明显
的优势，中兴业务员在河南市场所做的成绩甚至比华为销售员的两倍还要多。面对这样的劣势，为了成功打开河
南市场，任正非当机立断，决定集中华为优势兵力，直取河南。
在任正非的一纸调令之下，那些分散在世界各地的近千名华为销售精英纷纷停止手上正在进行的工作，在几天的
时间内齐聚河南，为进军河南市场共同努力。
面对华为如此强大而集中的阵容，河南市场的中兴销售人员只能叹息到：华为太狠了，1∶100的实力对比，胜
负是明摆着的。
正是华为的这种聚焦，才使得华为能够取得今天的成就和地位。而在《华为基本法》中则明确地写着：为了使
华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这一法规同样是华为坚持聚焦法则的充分体现
。
随着经济和技术的不断发展，现代企业的经营本质已经不能止步于满足需求，要更进一步深入到体验环节，
要让用户从主观上接受产品，而不仅仅是为了满足客观需求。
这种情况下，一个企业想要成功就不能仅仅靠产品数量取胜，而是要靠质量取胜。产品就是篮子，企业发展所需
要的各种资源就是鸡蛋，鸡蛋放在不同的篮子里比较保险，但前提是你要有那么多的鸡蛋可以分开放，还要有足
够的钱去买足够结实的篮子。
互联网时代遍地都是机会，这是机遇，也是陷阱。在没能具备足够的实力之前就贸然进入多个领域，甚至是经营
过多的品类，都将会导致企业泯然众人，甚至泯灭于市场，只有聚焦于一点，才能够脱颖而出。所以，雷军才会
说：聚焦和生态布局一样，都是互联网时代的突围法则，只是生态系统只适用于大企业，而聚焦则适用于所有
创业者。
大到一个行业，小到一个产品，互联网 可以说是无处不在，无所不及，然而真正能够做到好风凭借力，送
我上青云的项目，几乎都做到了重度垂直，聚焦一点。
2014年，作为分类信息领域的领跑者，58同城高调发布了58到家品牌，正式杀入生活服务类市场。面对种类
繁多、市场广阔的生活类服务，58同城却有着十分冷静的选择钟点工和搬家（图1-3），之所以选择这两个项目
，一是因为消费频次高，二是在当时搬家这一项服务的O2O还没有人涉足，并且是58同城的传统优势项目。
在这样的前提下，58到家并没有浪费自身资源，集中力量，在3个月的时间里，就将钟点工这一项服务做到了其他
竞争对手的4倍。随后又上线了美甲服务，只用了50天就达到了同业水平，甚至在某些地区已经超过了竞争对手。
58到家的CEO陈小华表示，58到家目前只集中精力把手中已有的这3款产品做好，至于其他品类的扩充将通过投资
等方式，由创业公司来提供。
传统企业在进行互联网 的转型时，同样也可以在充分挖掘用户的深层需求的基础上，从点到面，进行聚焦
式突破。著名的三盛地产在推进社区综合服务转型战略时，便只选择了3个切入点，即一老一少一健康，更
确切地说是老人的身体健康和孩子的心理健康。老人方面，建立社区诊所为老人提供医疗服务，建立健
康档案，并以此帮助家庭定制健康计划、营养计划等；至于孩子，主要解决兴趣班等问题，为孩子提供一个属于
他们的社交和娱乐的场所。通过这一聚焦策略，三盛地产在短短不到一年的时间里便实现了从0到1的突破，建立
了相当广泛的社区基础（图1-4）。
虽然互联网思维要颠覆传统，改造传统，但如果不具有冲击力，就难以在市场上占据一席之地。如潮水一般的创
业企业如果不能聚焦一点、站稳脚跟，绝对很容易被后来者颠覆。
相对而言，创业型企业大多比较弱小，在各种资源上都不够充足，在创业之初往往不得不只围绕一个想法来展开
，不论是否有意为之，都做到了聚焦。这种聚焦所产生的巨大能量可以让一个创业企业迅速成长起来，这时如果
不能持续地坚持聚焦，那么就有可能被后来者赶超。
作为近些年发展迅猛的创业类餐饮O2O，饿了么的成功，很大程度上取决于它能一直专注于外卖。在创业之初
，也有人给创始人张旭豪建议，在平台做大后，可以将学校的洗衣店、水果店、蛋糕店等都整合进来，但张旭豪
的回答是：我们现在只专注做外卖，其他事情不考虑。如今饿了么已经成立7年，手中的资源也远比当年
丰富，但依然保持着高度的克制和专注。虽然业务单一，但其威胁力相当高，就连有着阿里巴巴和腾讯两大巨头
做后盾的美团网与大众点评，为了对抗饿了么的冲击，也都不得不选择合并，这也在一定程度上反映出了
聚焦这一策略在商业竞争中的恐怖威慑力。
创业者一定要记住一个尝试，点的刺激永远比面的刺激来得更为强烈。试图做到面面俱到，正是现代企业经营越
来越困难的原因之一。产品和市场没有明确的定位，不擅长聚焦，总想着东方不亮西方亮，最终迎来的结果往往
是东方西方都不亮。
所以说，企业的资源能否聚焦使用，是决定一个企业能否健康发展的重要前提。品类减下去了，利润才能涨上来
。就像种西瓜一样，在一棵藤上开出七八朵花的情况下，有经验的瓜农往往会只留下一朵，从而保证整棵瓜藤的
营养都能够集中在这一朵花上面，这样最终才能够结出又大又甜的西瓜。做企业何尝不是一样的道理。
只聚焦最对的，不聚焦最热的
当下，全行业都在聚焦互联网 ，无论是传统企业、互联网企业还是创业企业，都无一例外地将目光聚焦到了
这块新的蛋糕上。在这个大的市场下，也出现了许多细分市场，一夜之间，从金融到社区服务，从衣食住行
到医疗卫生，每一个传统行业都迸发出了无尽的生命力和无穷的想象力。
那么，在这样一个暗潮涌动的新时代来临之时，企业究竟应该将自己的目光投向何处呢？
随着互联网技术的不断发展，人们的生活已经发生了很大的变化，饿了不想出去吃？没关系，叫餐App保证你想吃
啥就有啥，而且配送到家；下雨天想要打车出行又担心雨中等车？小意思，打车App保证出租车、专车随你选，而
且随叫随到；周末懒得收拾房间想要找保洁？OK，只要安装一款家政App，各种保洁人员任你挑
可以说，从零售业开始，金融、餐饮、社区服务等各个行业与互联网的结合都日渐紧密，衣食住行等与生活息息
相关的行业中，也有不少成为了互联网和传统行业彼此跨界融合的热门选择。
2010年，打车软件鼻祖Uber诞生，提供高端商务叫车服务，在两次融资之后，Uber开始进军出租车行业。在中国
，2012年3月，第一款打车软件摇摇招车上线，快的打车和滴滴打车紧随其后，2013年起，各式各样
的打车软件就如雨后春笋一般冒了出来（图1-5）。作为四大刚需之一，出行成为创业者广泛关注的传统领域。
不仅仅是创业者们将目光投向了出行领域，许多互联网巨头也对这一行业蠢蠢欲动，继阿里巴巴投资快的打车
、腾讯投资滴滴打车燃起了一轮又一轮的烧钱大战之后，百度也在2014年年底正式宣布投资Uber
，加入用车行业的战局之中。最热的时候，市场上有30多家打车软件你争我抢，但现在只剩下合并了的滴滴快
的和Uber。而随着快的和滴滴的合并，打车软件市场的争夺告一段落，原班人马又将战火蔓延到了快车、
专车、顺风车领域。
其实，不仅仅是出行领域如此，在全行业都在聚焦互联网 的大背景下，餐饮、团购、分类信息、生活服务等
，各大领域也都在吸引着创业者和企业涉足其中。随着懒人经济的发展，本就十分活跃的餐饮行业，更进一步，
将外卖这一细分领域很好地同互联网经济结合在了一起。
除去单纯以外卖起家的饿了么，一些颇具规模的互联网企业也纷纷对这块崭新的蛋糕下手，美团、百度
、大众点评相继推出了外卖业务，甚至连阿里巴巴都按捺不住，上线了口碑外卖。
除中餐和晚餐之外，不少企业也盯上了早餐外卖这块肥肉。目前的白领，尤其是北上广等一线城市的白领，
生活节奏很快，往往没有时间为自己准备早餐，大都是在早餐店或者路边摊吃早餐。然而，谁都希望能吃上一顿
合心意的早餐。
面对如此广阔的早餐市场，不仅拥有外卖业务的企业摩拳擦掌，很多创业者也瞄准了商机一拥而入，就连以美妆
闪购起家的聚美优品，也推出美天早餐宣布入局。
早餐O2O不可谓不火热，但同样水很深，盲目布局早餐市场的企业，很快就陷入了水深火热的局面当中。美天早餐
仅上线了两个月，就与上线时一样，悄然下线了。不久之后，百度、美团等平台企业也撤掉了早餐业务的入口。
如今依旧坚守在这个市场的，大约也就只剩下饿了么一家了。
与午餐和晚餐不同，早餐的时间正巧与上班的早高峰一致，出于便利性的角度而言，配送地点也要离办公地点较
近，这样难免会与物业或城管发生冲突。同时，在保证口味和质量的基础上，又没有很高的客单价（平均交易金
额），诸多因素限定下来，成本高收入低，再加上配送方面的硬伤，无论资金不足的创业企业，还是资金雄厚的
大平台，都选择了退出。
而至于饿了么，最初就是以配送团队起家的，在配送人员方面有着很好的培训，配送地点也选在了距离写字
楼较近的、有合作的餐厅，使用户在取餐上能够得到较好的体验，而且多年来在外卖行业摸爬滚打的经验，也使
饿了么的早餐内容更容易套餐化和标准化。
两相对比，此消彼长，饿了么在早餐配送方面的优势得以突出，因此才能够在早餐配送的大浪淘沙当中屹立
不倒。
不难发现，早餐配送、出行用车等领域的确是大热门，但是摇摇招车美天早餐等产品的无疾而终，无疑
在向人们宣告，最大的热门，不一定就是最正确的方向。
那么，怎样才能在众多的热点中选择出正确的方向呢？从用户需求的角度出发，谁能够抓住用户的需求，解决用
户的痛点，谁就有机会完成对市场的抢占，甚至实现垄断。毫无疑问，痛点就是企业应该聚焦的点。但是用户痛
点千千万万，究竟哪一个才是企业应该关注的核心痛点呢？
一般来说，O2O企业和创业者在寻找用户核心痛点的时候往往会遇到以下几个陷阱。
第一，只要是痛点就都可以深耕。
这是痛点创新中最容易犯的错误，其实也是最好规避的。用户痛点有大有小，其所代表的利益回报自然也不相同
，深耕一些小的痛点，不但会影响短期收益，更会影响企业把握时代机会，继而落后于竞争对手。
第二，脱离用户，自以为是。
创业者绝不能自己认为某个痛点一定会引爆市场就盲目地去做，而是在寻找核心痛点时，考虑用户的想法。很多
创业者会潜意识地选择从自身的角度出发，或者一味地遵循专家的建议，而不是真正聆听用户的想法。无论是创
业者还是企业管理者，都必须要意识到，企业的产品最终是要面向用户的，因此，必须要站在用户的角度感同身
受地寻找用户痛点，要深入市场，充分分析用户行为，找到最大痛点，然后奋力一击。
第三，核心痛点与种子用户偏离。
在找到核心痛点后，接下来需要做的便是针对痛点开发产品，并且寻找种子用户。在这一过程中，产品的特性很
容易因种子用户的选择不当而发生变化，从而导致产品的最终功能没有做到治愈大众用户的终极痛点，产品
和品牌也就很难实现突围了。
第四，无法针对痛点提出恰当的解决方案。
企业针对用户痛点所开发出来的产品，要能够切实解决痛点问题，而不能仅仅是不痛不痒地敷衍，最好是能够在
解决这一痛点的情况下，不给用户增添其他新的麻烦。只有当企业对痛点有着相对完美的解决方案时，才能够保
证不论是红海还是蓝海，都具备竞争优势。
以美容行业为例，目前市场上已知的美容O2O企业便包括小美到家、美丽加、美容总监、美丽诊所等十余个大众熟
知的品牌。在这样的市场状态下，美到家创始人曾莞晴意识到，美到家想要完成快速突围，就必须找到对的聚焦
点，才能从同行业竞争者中脱颖而出（图1-6）。
经过市场调研，曾莞晴很快便发现，包括自身在内，美容O2O市场的服务对象还都停留在女性用户身上，但事实上
，男性用户对于美容美妆也是有需求的。这引起了曾莞晴的注意。于是美到家将目光投向了从未被注意到的她
经济中的他身上，开始招揽男士顾客。
在美到家发展到大概500单的时候，终于迎来了第一个男性用户，但这个用户位置十分偏远，在备注中还希望
美容师清晨6点之前上门。当时，美到家的美容师们一度想放弃此单。然而，曾莞晴却坚持要求客服与该用户做深
入沟通以明确情况，最终确认，原来对方当日要当伴郎，所以才会如此苛刻。
如今，随着使用场景的越来越丰富，美到家的男士用户也越来越多。为参加约会、婚礼、招聘等活动的男士上门
美容俨然已经成为了美到家的一项重要业务，美到家的男性用户占到了其总用户数量的8%左右，而这在其他
美容O2O品牌中却是从来不曾达到过的。
饿了么加入火热的早餐配送战局，美到家独辟蹊径入手男士美容，都是针对自身的特点和优势，做出了
正确的选择。正像我们耳熟能详的那句广告词一样：只买对的，不买贵的。创业者和企业家在互联网 时代挑
选所要聚焦的行业和领域时，也要做到只聚焦对的，不聚焦热的。如果蓝海是对的，那刚好可以占据天时地利人
和的优势，而如果红海是对的，那么即使高手云集，也能够闯出一片天地。
发力于一点，快速切入市场
毛遂自荐的故事大家都很熟悉，其中毛遂与平原君关于锥与囊的交锋也被人们所熟知。不论是平原君所说的譬
若锥之处囊中，其末立见，还是毛遂所说的得处囊中，乃脱颖而出，都表达了这样一个意思：当尖锐的锥
子处在布袋里的时候，很容易就会露出锋芒。
用物理学来解释，就是在同等压力的情况下，受力面积减小导致压强增大。而将这一现象原理放之于市场经济竞
争的角度，就要求企业打磨自身优势，发力于一点，快速切入市场。
虽然体量还不能够跟美团、百度糯米等生活服务类网站相提并论，但是，单就外卖这一项来说，饿了么已经
是当之无愧的业界第一了。早期，饿了么资源有限，只能够覆盖到上海部分高校的在校生，渐渐扩张之后，
也一直将目光锁定在学生这一人群上。
2014年上半年，饿了么不惜将C轮融资得来的2500万美元全部投入到了对商家的高额补贴中，以此吸引更多餐
馆的入驻，并且迅速占领高校市场。
饿了么能够迅速切入市场，与其专一的业务和专一的市场不无关联。在前面我们已经说过，将有限的资源集
中于一点，将更容易实现突破。
当下，不少企业，不论是互联网企业还是传统企业，都在试图通过互联网 的潮流，将自己打造成一个平台型
企业，或者构建出一个商业生态圈。显然，罗马城不是一天建成的，企业想向平台方向扩展，必须要以点带面。
美团作为国内一线生活服务类网站，最初也是从团购切入市场的，而现在，除团购之外，美团还拥有诸如外卖、
票务、上门服务等众多业务。
2014年以来，随着互联网 的不断推进，从事洗衣行业超过20年的荣昌洗衣，也开始大胆尝试与互联网相结合
。一心想要给企业注入互联网基因的荣昌洗衣董事长张荣耀，和刚刚从百度离职的陆文勇一拍即合，推出了e袋
洗，打破了原有洗衣行业的定价规则和信息不对称的情况，按袋收费，上门取送，很快就占领了市场。
也许张荣耀的目的是借助互联网思维将荣昌洗衣推向更广阔的市场，但陆文勇的想法一定不止于此。在起步阶段
或是未来的一两年内，e袋洗的目标还是做成全国乃至全球最大的洗衣店，但从长远角度来说，不止于此。
在参加央广经济之声的《企业人俱乐部》节目时，陆文勇曾表示将洗衣作为切入点，e袋洗能够跟更多的家庭服务
产品进行更加广泛的合作，将e袋洗从一个洗衣平台，打造成一个家庭生活服务平台，成为一个居家合作的入口。
常言道：文无第一，武无第二。市场竞争也如同一场武斗。 面对市场上纷繁复杂的产品，消费者的头脑中往往只
留得下第一名，或是排名前几的企业。而想要在与同类产品的竞争中一马当先，最好的选择就是专攻一点，用单
品切入并占领市场。
近年来，随着消费者可支配收入的提高和消费意识的转变，旅行越来越受到人们的关注，各类旅行产品也层出不
穷。不仅老牌企业如携程旅行网、去哪儿网根基深厚，途牛旅游网、蚂蜂窝等后起之秀也快马加鞭，巨头环伺之
下，发现旅行网却凭借着单品的优势，进入了越来越多的消费者的视线。
于2013年9月15日上线的发现旅行网，是一家一站式在线旅游产品服务提供商，包括签证、机票、酒店、攻略等在
内的服务均可以打包提供。比自助游更加贴心周到，比团队游更加简单自由。
相比其他旅行产品而言，发现旅行网具备3个特点：第一，产品品类少，目前仅有包括日韩等在内的8个旅游目的
地；第二，产品性价比高，限量供应，神似饥饿营销，8个目的地中，有5个需要定时抢购；第三，强调超预期的
用户体验。
发现旅行网所做的，正是通过对精选目的地的资源直采，实现单品的打造，继而实现对整个供应链的掌控，在充
分保证产品质量的同时降低产品价格，从而做出高性价比的旅游产品，并以此切入市场。
以机票和酒店为例，发现旅行网直接从航空公司采购机票，但坚决不选择廉价航空公司，其所选的大多为时间节
点良好，由国内三大航空公司领衔的主流航空公司执飞的航班。在酒店方面，发现旅行网也坚持不玩同级酒店
（高价位，低质量，以次充好）的潜规则，会在用户订单上明确注明酒店的名称、星级、位置等信息（图1-7）
，决不偷梁换柱。
基于这样的高品质要求，发现旅行网的目的地合作酒店以及合作航空公司等数量都十分有限，但这最大程度地保
证了公司对用户的品质承诺。例如，用户倘若对酒店有任何不满，随时可以直接拨打电话，向发现旅游的旅行管
家进行投诉，而管家则会直接联系酒店进行沟通，并要求酒店方面改善服务。
发现旅行网CEO王振华认为，O2O旅游想要做成功，必须重视服务，而做好服务就是做好细节，发现旅行网想要做
好细节，便必须坚持这种严格掌控整个供应链的重度垂直模式，与供应链后端深度协作，从而建立相应的竞争壁
垒。
凭借着对几款单品的精细打造，发现旅行网甚至没有App，仅仅依靠H5和微信的流量，移动端交易额便能占据总交
易的60%，完全不弱于行业翘楚去哪儿网。
互联网时代，市场环境瞬息万变，没有太多的时间留给企业统筹兼顾、多点发力。雷军常说天下武功，唯快不
破，移动互联网时代，如果不能迅速切入市场，很有可能连肉汤都挣不来。
近些年来，北上广深等一线城市人口数量逐年增多，尤其是许多大型小区，居民数量动辄数十万人，加上一线城
市居民生活节奏快，对生活品质的追求也较高，这种懒人经济极大地催生了社区O2O的出现。
社区服务本身涵盖了极为广泛的内容，因此，在带来了庞大的市场的同时，也吸引了更多的参与者，各大互联网
企业也纷纷投资布局，京东也参与其中。2015年3月，京东设立O2O业务独立全资子公司，同年4月又将原有O2O业
务模块拍到家正式更名为京东到家（图1-8），成为京东集团重要的业务模块之一。
物流一直是京东十分重视的一项服务，宁愿巨亏也要做物流。所以在社区O2O的角逐中，京东也从物流入手。以京
东的物流体系作为依托，京东到家整合了多种生活类O2O项目，为3公里内的用户提供包括生鲜、外卖、鲜花等各
类商品的2小时内快速配送。并推出了京东一元到家产品，抢占生活服务O2O市场。用户可以通过京东到家
微信公众号直接进入购买页面，不需要下载App也能购物。
除此之外，京东到家也提供各种本地生活服务，从洗衣到美业、从家政到按摩一应俱全。从最初在北京试水，经
过了6个月多的发展，到目前已经覆盖了上海、武汉、广州、深圳、成都、天津、南京、宁波、西安、重庆等城市
。
京东商城之所以能够在阿里巴巴的影响下依然杀出一片天地，并且发展越来越迅速，与其物流的便利性密不可分
。如今，京东到家依旧是主打便利性，在拉卡拉、顺丰速运等众多企业相继出手社区O2O的情况下，迅速打开了市
场。
细数如今的互联网行业，以BAT三巨头为代表的一线互联网企业往往都是各有所长，阿里巴巴是通过电子商务起家
的，百度发迹于中文搜索，腾讯从社交软件开始一步步成为了帝企鹅。不仅仅是互联网行业，传统企业同样
如此。以家电行业为例，虽然发展到现在都是综合型家电企业，但是说起微波炉必然想到格兰仕，说起冰箱首选
海尔，好空调当然还是格力造
在生活中，当我们被钝物磕碰到的时候，往往是一声闷哼，而在被尖锐的物品所刺的时候，即使并不是很痛，也
还是忍不住惊呼出声。锤子放在布袋里是很难突破阻碍的，但锥子只要轻轻一推，就能够脱颖而出。企业，尤其
是创业企业，只有打磨出锋利的颖，发力于一点，才能够实现快速切入市场，才能够从激烈的竞争当中突出
重围。
让产品和服务力出一孔
互联网与传统行业的第一次融合，更多的还是偏向于线上的部分。传统零售行业作为灵活性最强的传统企业，率
先融入了互联网的浪潮当中，从促成交易，到决策导向，把线下转移到线上，整个互联网行业开始了蓬勃发展。
随着零售业与互联网合体的成功，人们开始进一步从其他传统行业寻求商机。传统行业与互联网在线上的结合几
乎被发挥到了极致，想要寻求其他的出路，就不得不把注意力从线上再转回到线下。由此，便开启了互联网与传
统行业更深层次的结合。而这种结合，最明显的变化，就是思维上的转变，从重产品，到产品和服务两手抓。
会发生这样的转变，与市场的变化也是密不可分的。随着生产力的发展，市场能够供给的数量，超过了消费者所
需求的数量，于是用户就拥有了挑拣的权力，谁更能满足用户的需求，解决用户的痛点，谁就更能够赢得用户的
心。
当下，泛90后（19871992年出生的人）已经成为了主流消费群体，而伴随着互联网成长起来的90后们
，更是互联网经济舞台上必不可少的角色。这些更加强调自我和个性的消费者，对待产品的态度也比以往的主流
消费者很加苛刻。所以，与其花时间研究怎样能让产品变得高大上，不如研究用户想要怎样的产品。
作为一个很多人曾经梦寐以求的品牌，诺基亚拥有着很多其他品牌所梦寐以求的实力：有创造力、有设计、有技
术实力、有品牌影响力、有完整的产品线、有完善的销售渠道和售后。每一条都足以打造出一个冉冉升起的创新
品牌，然而诺基亚却以迅雷不及掩耳之势，从高高的神坛上摔了下来。
用户想要的无非是一款方便、安全、简单的手机，诺基亚不论是抛弃塞班加入安卓的阵营，还是将塞班系统不断
优化，来满足消费者的需求，都能够保证自身不被消费者所抛弃。但是诺基亚却选择了一意孤行，思维一直停留
在做产品的层面上，而不考虑这样的产品究竟是不是用户想要的。
举个最简单的例子，诺基亚的智能机功能不可谓不丰富，但相应的App市场却发展缓慢，反观苹果，在通话功能上
并不出色，但在购买iPhone之后所能够享受到的海量App和音乐内容，以及良好的操作体验，都成为了用户选择它
的理由。
当然，聚焦用户的需求与痛点，背后还需要有产品和服务作为支撑，否则，再巧妙的推广与营销，也只不过是无
源之水、无本之木。反之，如果能够将产品与服务打造成企业，乃至整个市场的明星，那么，它们所带来的品牌
竞争力则必将是无以复加的。
2014年7月，在国际移动互联网形势的催动下，作为全球领先的营养与体重管理专家企业，为了给自身O2O项目提
供一个强有力的支撑和保障，康宝莱国际公司宣布，将与中国南京江宁国家高新技术产业园达成合作，将在南京
建造康宝莱全球范围内首屈一指的产品生产基地，为康宝莱O2O线上销售生产最优质的营养与保健产品。
在新闻发布会上，有记者问康宝莱首席运营官顾礼诗：在2014年世界杯上，一共有7位康宝莱赞助的运动员参与
了本次体育盛会，甚至还有C罗在内（图1-9）。康宝莱的营销策略是不是明星路线呢？
顾礼诗回答说：事实上，康宝莱在全世界范围内赞助了200多位运动员和运动队伍，这当中有许多冷门项目的运
动员甚至是大家从未听说过的。我们挑选代言人的唯一标准就是他们必须认可康宝莱产品，而非拥有多高的知名
度。
对此，顾礼诗进一步解释道：我们公司唯一的明星就是产品。康宝莱赞助运动员，是希望运动员帮助我们改进
产品，他们使用产品，并及时将信息反馈给康宝莱，我们便能够根据这些信息对产品口味和成分做出改进。
事实上，为了保证产品这个唯一的明星能够始终保持醒目感和知名度，康宝莱还做了许多工作。其中，最著
名的就是种子到餐桌计划，即康宝莱的每一份产品，从一颗种子到被送上消费者餐桌的全部过程，都会被严
格地监控和记录，从而保证用户享用最优质的产品。
以康宝莱24为例。康宝莱全球首席营运行政副总裁裴大伟曾这样评价该产品：作为能够在比赛中食用的产品，
康宝莱24可以让运动员在24小时之内保持良好的状态。而为了保证产品的安全性，康宝莱还在自己检测之外，将
之送至美国NSS机构进行检测，其检测报告被全球99%以上的权威体育机构所认可。
已经拥有35年历史的康宝莱公司，如今的年营业额可达54亿美元，股东回报率更是高达701.3%，位居全球第二，
这都是凭借其优质的产品创造的价值。推而广之，产品与服务的双重体验，将会是未来用户关注的焦点，那么企
业就势必要将目光聚焦于用户的满意度。
提到服务体验，我想大多数人都会想到海底捞。在董事长张勇的严格要求下，海底捞始终秉承服务至上，顾客
至上的理念，一改传统的模板化、单一化的服务，提倡跨界式的个性化的特色服务。
对于迫切想吃到美食的人来说，等候就餐往往是最痛苦的事情，光临海底捞则完全没有这方面的问题。
在等候区，海底捞的服务员会给你端上免费的水果、零食和饮品，还会提供擦鞋服务（图1-10）。甚至还有专门
的美甲师、理发师为你提供美业服务等。
为了使顾客在等餐的过程中消除焦虑，海底捞在2013年11月花费上百万元购入100多台美图打印机，顾客在等餐的
时候只要通过自己的微信帐号给海底捞的公众号发送自己需要打印的照片，就可以免费得到两张漂亮有趣的美图
照片。这样，海底捞成为第一个通过微信发展打印美图照片的餐饮企业。
此外，海底捞还一次性采购了一万台iPad，目的是实现自己的电子点餐业务。在就餐过程中，海底捞也推出了很
多极具特色的跨界服务，如为用户提供专业的拉面表演等。在北京的海底捞餐厅，海底捞投入200万元人民币购买
华为的视频系统，使人以1:1的比例出现在视频里，实现了两地的亲朋好友在视频中聚餐的体验。
不但如此，海底捞目前还与百度合作，在店内做360度全景拍摄功能，这样用户可以不用亲自到店就能选择自己喜
欢的位置，甚至还实现了店内导航技术，即客人到店后不用服务人员的引导，便可直接导航到预订的座位上。
整个就餐过程下来，海底捞会通过一种超越餐饮企业所应该达到的跨界式服务，让用户享受到一种通常连普通店
铺VIP贵宾都无法享受到的待遇，并且从最深处打动用户，让用户对海底捞产生归属感和依赖感，并经常光顾海底
捞。当然，不只是服务，海底捞的产品也是经得起消费者检验的，毕竟不会有人单单为了享受等位过程当中的免
费服务，而花钱去吃自己不爱吃的东西。
经济在发展，时代在进步，消费者的生活水平和消费理念都在发生着日新月异的变化。传统经济时代重产品，互
联网经济时代重服务，然而单一的产品或服务都已经无法满足消费者的需求。
因此，不论是将产品打造成明星，还是标榜服务为王，都不能厚此薄彼。只有让产品和服务力出一孔，推出产品
与服务的组合拳，才能在市场竞争当中，打遍天下无敌手。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
