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| 編輯推薦： |
无论是创业还是再发展，想要取得成功,很多人都会认为有充足的资金,前景不错的项目就可以了。而事实上抱着这种想法的人注定都会失败。因为他们都忽略了最重要的一个条件,那就是核心团队--合伙人模式。
《经理人》杂志社首推的三位不同领域企业高层、经管专家，独家拆解如何找到合伙人、如何成为合伙人，如何管理合伙人模式以及合伙人模式下的法律法规、股权分配。
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| 內容簡介： |
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本书围绕企业管理的实战操作，2015《经理人》杂志大型年会主题内容，三位不同领域企业高层、经管专家，讲述新商业时代，合伙人模式带来哪些新优势以及成功案例，向读者讲解如何找到合伙人、如何成为合伙人，如何管理合伙人模式以及合伙人模式下的法律法规、股权分配。根据图书市场寻求，重新整理。意在用权威、务实、细节针对性的管理方法和实践案例为读者讲解如何管理企业，如何组建一支强大的团队。
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| 關於作者： |
程良越教授是一位被中国企业家评为最多干货、实战性最强、精通中外的著名实战领导力专家，乐博学坊创始合伙人。曾任日本同志社大学研究员、美国加州大学伯克利MOT中方代表、伯克利顾问公司中国区总裁，清华大学家族企业工作坊首席专家、高级领导力特聘教授。他在战略目标管理、领导力提升、人才管理体系、企业合伙人、高效团队建设以及财富传承、接班人计划等专业理论与实践领域造诣颇深。他的辅导风格务实、高效、落地，逻辑严谨、系统性强。是"中国经历最丰富的能力开发专家与领导力专业教练"。
潘政荣，毕业于北京交通大学、加拿大西安大略大学IVEY商学院。中国风险投资行业资深人士，重点关注互联网和先进技术领域的投资，现任软银中国资本执行董事。阿里巴巴战略投资部创始成员,并曾在德勤中国财务咨询和西门子通信就职。
卫新，律师，上海星瀚律师事务所主任，创始人。上海市普陀区人民政府法律顾问、上海市融资租赁行业协会法律顾问、华东政法大学兼职教授、华东政法大学"星光教育基金"创始人、中国人民大学EMBA特邀讲师、经理人杂志特聘讲师。曾获评上海市普陀区十佳律师，上海优秀房地产专业青年律师。卫新律师是多家机构和创业团体的特邀讲师、创业导师，对外各类授课讲座数百次。专业特长：股权融资、公司治理、融资租赁、互联网金融、商业诉讼 重点服务客户：上海市无线电管理局、上海市普陀区政府、上海石化、澳洲广播公司、中信银行、长城信托、兴业银行、友利银行、华懋集团、仲利集团、杉杉租赁、海尔集团、东昌集团、虹桥临空园区、知名人士吴承瑛、韩寒等。
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| 目錄：
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第一章
领导力与合伙人团队构建 001
第一节 合伙人领导力与企业家精神 005
第二节 高效合伙人团队构建 018
第三节 高效合伙人的识别 032
第四节 核心价值观与合伙文化建设 063
第五节 职业经理人与合伙人的晋升机制 076
第二章
解密阿里巴巴的合伙人制度公司治理结构探讨 085
第一节 创业有哪些组织形态？ 089
第二节 创业为什么要设立一个公司？ 100
第三节 阿里巴巴的合伙人制度 107
第四节 寻找合伙人注意事项 117
附录 阿里巴巴合伙人制度极简快读 123
第三章
合伙人和投资人133
第一节 公司刚开张,合伙人股权怎么安排 136
第二节 公司长大了，该怎么吸引合伙人？ 152
第三节 创业团队怎么和投资人、股东处理好关系 160
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| 內容試閱：
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第一节 合伙人领导力与企业家精神
合伙赢天下
什么是合伙人呢？首先，必须要简单地做一个解读。
中国的企业发展到今天，其生存环境已彻底改变。看看数据就可以知道，中国企业的平均寿命在全世界是比较短的。为什么会出现这种情况？世界500强的企业，经过了这么多年之后还有39%，但是国内企业的平均寿命只有3-7年。这种现象形成的根本原因到底是什么呢？其中，有很多原因，但最重要的原因就是环境改变了。全
球化的时代已经开始到来，这是一个最根本的原因。外在的环境改变了，但是我们的制度体系没有跟上，且领导人的意识也没有更新，导致一些企业的战略规划是短视的，再加上互联网时代的到来，这个形势就非常严峻了。所以最近几年，一些优秀的企业家已开始思考这个问题中国企业下一步该怎么发展？华为公司创始人、总裁任正非很早就意识到这个问题。最近，万科集团也开始做合伙人制度，该集团的管理者也意识到，前面的路已经不是坦途了。阿里巴巴集团更是如此，阿里巴巴实施合伙人制度的时间虽然不长，但是该集团的管理层已经充分意识到，这种制度符合阿里巴巴未来发展的需要。目前，一些优秀的职业经理人、企业家们，都逐渐认同了这种模式合伙人制度！
为什么选择合伙人制度？
所谓合伙人制度，首先是一种关系，是所有者和经营者之间的关系，这种关系只有两种。一种是所有者和经营者的利益是一致的，另一种则是这两者的利益是分离的。这种分离和一致的背后是什么呢？是经营者的能力。
经营者的能力无非也是两种，一种是能力很强，另一种是能力很差。做一个简单的排列组合就会发现，当经理人的利益关系处于分离状态的时候，经营者经营能力的强与弱，会带来什么结果呢？
第一种情况，就是经营者的经营能力很强的时候，同样也会产生两种结果。一种结果是经营团队不仅经营能力强，而且道德品质很好，这个企业的发展当然是没问题的。但是当前，中国的职业经理人环境还远远没有成熟，所以我们看到的案例大部分都是负面的。这就产生了另外一种结果，经理人的能力很强，但是道德品德有背离，于是，他便会提出更高的条件举个不恰当的例子，就好像是一个保姆，和主人的关系处好了，最后想取代正房。这种例子在中国是一个接一个地出现，别说大陆，香港也很多！
第二种情况，就是经营者的经营能力很差，这种情况就不用分析了，这个企业肯定已经面临倒闭了。
怎么解决所有者和经营者之间的利益分离问题呢？又如何找到经营能力很高，并与所有者利益一致的优秀的经营者呢？如果说两者是分离的就是这种情况，如果要一致会带来什么结果？所有者和经营者如果利益一致会带来什么结果？一种是如果经营能力很强，他们两者又为利益一致，所有的结构，所有的组织就开始朝这个方向发展。问题是你怎么能找到这个经营者是优秀的呢？
要解决以上问题，合伙人制度的优势就体现出来了。
合伙人制度的本质
合伙人制度的本质，首先是发展的机制；其次是管理的机制；再次是分享的机制。
这是合伙人制度的三个本质。
合伙人制度的发展机制是指向未来的。也就是说，真正的合伙人都不会只看眼前，他们一定是基于未来的。因为合伙人一定是有能力的人，而这些有能力的人早就已经解决了小康的问题，所以，他不一定看眼前，也不一定要高薪。这种人是做事业的，他需要的是担当的精神，而不仅仅是资本。所以，合伙人不能仅仅停留在资本的层面，否则这个团队的经营能力就无法提升。事实上，现在这个时代是不缺乏资金的，而是缺少人才。
合伙人制度中，管理机制的重点是能够优化团队。唯有实现团队的高效率，才能真正带来1 1大于2的效果，否则，再优秀的人走在一起，也不可能真正形成我们所要的合伙人的结果。所以，合伙人制度不仅仅是资本，还是团队，是团队中的优势整合。
合伙人制度的分享机制，解决的是劳资双赢，尤其是核心高层劳资之间的双赢。一个是知识，一个是资金，这两个资本真正得到融合。
以上是合伙人制度三个本质的东西，它的背后核心其实是领导力。
概括而言，合伙人制度的发展机制体现的是企业家精神，其管理机制体现的是团队的领导力，其分享机制则是人才的管理。三个机制的背后都是领导力的精神。一个优秀的企业要想形成合伙人制度，其领导人必须有非常高明的领导能力和意识，否则就不可能形成合伙人。
为了说明合伙人制度的三个机制与领导力的关系，笔者简单地举几个例子。
案例1：复星集团
在过去20年里，复星集团逐渐成长为一个积累了400亿元净资产，旗下拥有近40家上市公司，管理总资产达1400亿元，涵盖地产、矿业、医药、钢铁、金融等一系列行业的庞杂的商业帝国。
然而，对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合。无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长。随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。
笔者曾帮助复星做过核心团队的领导力封闭式训练项目。这种训练给经理人带来的是什么呢？
首先要知道，领导者的目标在哪里，我们应该具备什么，我们还缺什么，我们的优劣势在哪里。对老板来说，通过这个训练，他很快就能识别哪些人是有潜质的，可以跟上企业未来的发展。哪些人还需要成长，而哪些人将会被淘汰。
复星四人团队后来成为中国商业史上最为人称道的一个组合，他们各司所长，齐肩并进，在最繁忙的时候也会保持每天至少一次的沟通：他们可能一开始还没有认识到自身的不同，但是他们确实极为特殊。复星集团总裁助理、国际发展部总经理仲雷曾笑称。
长兴岛的培训最后的结果是震撼的。它从另一面唤醒了奔跑在创业路上的企业家最初的梦想别忘记了自己为什么出发。如果在发展中迷失了自己，团队关系就会破裂，甚至分崩离析。这样，企业就会处于崩溃的边缘。
案例2：黄光裕和陈晓
为什么我要讲这个例子？因为管理机制是要保证1 1大于2。黄光裕是国美电器的创始人。而陈晓则是黄光裕的高级合伙人，在黄光裕入狱后曾主持国美工作。
黄光裕出了问题之后，笔者在接受《中欧商业评论》约稿任务时曾经认真地调研了这个案例。最后我得出一个结论：两个优秀的合伙人在一起，本来可以 1 1=2，甚至大于2，但由于价值观绝然不同，这种在企业高速发展的时代无法暴露的矛盾，可一旦有风吹草动，这种冲突就会演变成一种灾难。
不同价值观的合伙人是创始人身边的一块定时炸弹。
所以合伙人的选择，一定要考虑到合伙人之间的匹配。团队之间的互补，不仅仅是能力的互补，还有价值观的匹配、文化的匹配。
合伙人实际上就是这样的机制，是发展的机制，是管理的机制，是分享的机制。
合伙人的发展机制，首先是基于企业家精神。
现在我们看下面案例：杰克韦尔奇、乔布斯、雷军。
杰克韦尔奇的理论就是在20世纪80年代之后风靡全球的人文管理理论。他的上一任是基于科学管理，科学管理就是把人当成机器，效率最大化，1就是1，2就是2，上一个流水线和下一个流水线之间紧密接洽，没有半点浪费。
被誉为全球第一CEO的前通用电气CEO杰克韦尔奇建立了一个271制度，这个制度把人分成ABC三类，其中，对于A类人要想办法留住，要激励他；对于B类人要培养，使其有一天能发展为A类，而对于C类人，则一天都不要等，赶紧要他走人。这就是杰克韦尔奇的271管理理论。
今天，世界变了！
美国苹果公司联合创办人乔布斯曾说，现在的人才，要么是杰作，要么是狗屎。
杰作才可以变成合伙人。
乔布斯非常现实，他知道在企业中真正能够带来未来的人是谁。
今天的雷军更牛，作为小米科技创始人、董事长兼首席执行官，他提出了毁三观理论，颠覆了所有的管理模式，不要KPI，没有管理层，一竿子插到底，高度扁平化，没有组织架构，不开会
杰克韦尔奇的管理理论过时了吗？雷军的管理模式可以放之四海而皆准吗？我们要思考，不能盲目地跟风。
在这样的背景下，我们就知道了，企业的主流模式到底是什么。
有一本书非常值得大家读，就是雷军亲笔作序、小米联合创始人黎万强著的《参与感》，建议大家要读这本书，太有价值了。这本书就是小米的一个产品，不仅仅是一本总结口碑营销的书。从包装、设计、印刷排版到语言的组织、架构的组织，都是经过了三番五次、反反复复的调整的，所以，这本书就是小米产品的代表。这本书最有价值的是提出了今天的时代是科技生活的时代。过去，我们有一个高端电器，很牛！那是关于他的功能本身，所以叫作科学的炫技时代！而今天，功能已经不占主流，更多的是人们内心的喜悦带来的体验。
大家有没有发现，以前，iPhone手机的机身厚厚的，有人说手机很厚很好啊！当iPhone手机的机身做成薄的之后，人家又觉得这个手机更好了啊，变薄了！总之，iPhone怎么做都是对的，做大也好，做小也好，做厚也好，做薄也好。为什么？因为它抓住了人内心的体验。我们把这种称之为科技生活化。科技生活化的时代更要考虑的就是消费者内心的需要，而不是产品技术本身。所以，需要的是理解消费情绪的品牌，而不是技术有多么的强大的品牌。如果说技术，小米的技术目前还是一个小弟弟，但是为什么它能够带来小米公司的快速成长呢？是因为它整个产品从概念到设计、到变成产品传递到消费者的手上这一整个过程，就是一个消费者心理体验的过程。这个过程是怎么形成的？就需要在进行产品设计的时候以消费者心理为基点。因此，现代企业需要高感知的团队！
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