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| 編輯推薦： |
阿米巴经营落地实践专家胡八一博士**著作。
“阿米巴中国落地实践三部曲”：
**本《中国式阿米巴落地实践之激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分；
第二本《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计；
第三本《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。
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| 內容簡介： |
本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。
划分原则——整体规划、分步实施
划分规则——如何进行阿米巴单元划分
裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力
组织管控——划分阿米巴的工作机制保障
重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力
巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力
巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力
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| 關於作者： |
胡八一博士
柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人；曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。
此外，作者还担任北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等知名大学特聘讲师；同时担任CCTV、东方卫视、东南卫视、南方卫视、《南方企业家》、《中国培训》等多家媒体特邀嘉宾与顾问。
作者从事企业管理咨询和培训超过15年，曾经成功地为天宝电子、桃李面包、鑫洋线材、金吉列留学、一呼百应网络、王力门业、水晶光电、张家港百货、星火传媒等企业成功导入阿米巴经营模式。曾经多次获得专业部门颁发的荣誉，包括中国咨询行业十大风云人物、中国咨询行业发展杰出英才、全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等。
出版过的图书包括《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》、《中国企业十大难人难题》、《晋升设计十大要素》、《8+1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计技术》、《“9D”股权激励模型》、《“6M”人才梯队建设》、《企业内控体系建设》、《这样激励最有效》、《有人才有可能》等30余种。
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| 目錄：
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目录1
第一章 转型之路——中国式阿米巴经6
第一节 时代选择了阿米巴6
一、新经济时代7
二、新业态模式7
三、新用户类别11
四、新职场力量11
第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营12
一、什么是阿米巴经营12
二、什么是中国式阿米巴经营12
三、中国式阿米巴的主要内容有哪些13
第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同15
第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴16
第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果17
第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者19
第一节 移动互联网时代企业的转型思考19
案例：小米公司的经营模式创新21
一、边缘中心化管理21
二、小米公司的自主经济体21
三、强调责任感，对用户价值负责22
四、建立透明的利益分享机制22
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制22
第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩26
案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升27
一、阿米巴单元划分的维度28
二、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一28
三、统一划分指标和核算口径28
四、建立有效的考核激励机制29
第三章 划分原则——整体规划、分步实施29
第一节 划分原则和划分策略29
一、要能够明确经营责任30
二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值30
三、要抛开“行政组织架构”观念31
第二节 如何设计阿米巴组织架构31
案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴33
一、考察阿米巴经营标杆企业33
二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进34
三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度34
四、划分阿米巴35
五、独立运作、独立核算的进程35
第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化36
一、组织现状36
二、阿米巴组织划分的整体思路37
第四章 划分规则——如何进行阿米巴单元划分38
第一节 划分阿米巴单元的三个前提38
一、划分后的阿米巴单元能独立核算38
二、有完整的职能39
三、有合适的巴长人选39
第二节 划分阿米巴单元的四个依据40
一、根据现行的组织进行划分40
二、根据企业战略进行划分40
三、根据公司价值链进行划分41
四，根据公司的人力资源状况进行划分41
第三节 划分阿米巴单元的五个维度42
一、按产品划分42
二、按客户情况划分44
三、按区域划分44
四、按品牌划分46
五、按现有的行政职能划分47
第四节 阿米巴单元的四种存在形态47
一、资本型阿米巴49
二、利润型阿米巴49
三、成本型阿米巴50
四、预算型阿米巴50
第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力51
第一节 如何进行阿米巴内部分级51
第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C……55
第三节 阿米巴的整合策略56
一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案56
二、盈利能力差的阿米巴单元就需要被整合57
第四节 一个“飞天巴”的产生历程58
第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障60
第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障60
一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组60
二、建立多级快速联动的领导小组60
三、优化组织结构和业务流程61
第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会61
第三节 要“集中决策、分散经营”62
一、公司总部需要具备管控能力62
二、阿米巴单元具有独立的经营能力63
第四节 明确阿米巴对接界定65
第五节 确定阿米巴经营者的权限66
一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权66
二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任67
三、如何给阿米巴以授权67
四、把握阿米巴授权的地域特点与时机68
五、阿米巴的流程与权限69
第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力69
第一节 哪些职能、资源集中在公司总部69
第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴72
一、基于阿米巴的财务管理体制73
二、人事权的下放73
三、公司总部如何放权到区域阿米巴73
四、要求产品阿米巴承担利润责任74
第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系76
第四节 在组织内部引入市场机制，激活基层活力76
一、在组织内部引入市场机制77
二、调整组织结构77
三、从管理者成为经营者77
四、让员工进入经营者的角色78
第五节 将组织结构变成“倒三角”80
一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角”80
二、市场的主体是阿米巴单元81
第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力81
第一节 建立巴长竞聘机制81
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题83
一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式84
二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑84
三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选85
四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场85
五、如何提高选拔人才的效率和效果86
六、人走茶凉：如何完善退出机制86
第三节 巴长竞聘上岗方案86
案例：一个阿米巴巴长的实践样本88
一、经营着一个“独立运营”的阿米巴88
二、王先生成了自己的CEO89
三、巴长的压力：干不好就“下课”89
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析90
一、客户背景91
二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计91
三、现状问题及分析91
四、柏明顿解决方案92
五、总结92
第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力93
第一节 建立“巴长组阁制”用人模式93
案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁94
一、全面组织变革，改变体制性缺陷95
二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁95
三、充分授权的最高境界：为权力划下边界96
第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队97
第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业99
案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式100
一、把年轻人变成企业的主人100
二、鼓励内部创业102
第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人”103
一、完善人才储备机制，使阿米巴有人可用103
二、确保内部招聘公平公正，增强员工对阿米巴的认同103
三、开展员工培训，确保人员快速适应阿米巴经营模式104
四、精心设计内聘流程，确保各方沟通到位104
五、严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制104
第五节 巴长“组阁”的作用105
案例：Y公司推行“组阁”制，给巴长授予“组阁”权106
一、公司层层组阁，授予组阁权106
二、“组阁”制建立在竞争与合作的基础上107
第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代108
第一节 审视阿米巴的五个角度108
案例：从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹109
一、划分经营单元109
二、自下而上的人人创新，自上而下的中央控制110
三、基于互联网思维的的核心运营110
四、阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存111
第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务112
一、阿米巴经营落地最重要的两种资源112
二、在阿米巴之间如何合理配置资源112
三、如何把资源配置到最需要的阿米巴单元113
第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配114
一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜115
二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制115
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务116
第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构117
一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配118
二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用118
三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势118
四、检验阿米巴组织设计方案的可行性119
五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾119
六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余119
七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围120
八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性120
第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡121
一、根据战略布局，确定阿米巴单元的授权范围121
二、根据不同阶段，采取最适宜的方式实施有效管理和规划121
第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”122
一、建立内部市场化平台122
二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式123
案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈124
一、大型商场集团如何实施阿米巴经营125
二、公司总部与阿米巴组织的职责定位125
三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控126
四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务127
五、导入阿米巴经营模式后的战略协同127
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人128
第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录129
一、基于战略规划的组织划分维度129
二、基于业态运营模式的组织划分结构130
三、基于潜能激活的组织划分效应130
四、基于文化传承的精神契约131
第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者133
第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业133
一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响133
二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想133
三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆134
四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制134
五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击134
第二节 内部创业：企业转型的重要抉择135
一、内部创业是企业快速发展的高效之路135
二、内部创业是一种双赢模式136
第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利136
第四节 企业管理者的决策和推动至关重要137
第五节 内部创业：选项目要先选人138
第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”139
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| 內容試閱：
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第一节 建立巴长竞聘机制
企业建立巴长竞聘机制，不仅给员工提供了一个内部晋升的平台，激发了员工的积极性和竞争意识，也为企业的可持续发展注入了蓬勃生机和奋发向上的新活力。
建立巴长竞聘机制，需要遵循一定的操作流程。即企业内部首先成立一个巴长竞聘领导小组，这个领导小组主要负责统计和列出所有竞聘岗位。其次，该领导小组公布每个岗位的任用条件和标准，动员企业内部的员工参与竞聘，确定巴长竞聘人选名单。最后，该领导小组设计出详细的竞聘上岗内容并组织实施。通过紧张的考核，公布竞聘结果，根据结果任用相关人员。
在实施操作层面，导入阿米巴经营模式的企业将整个竞聘过程全权委托给外部专业的管理咨询公司。在巴长竞聘岗位统计层面，企业列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗。竞聘内容包含民主评议、笔试、演讲或面试等，有的企业仅考察其中的一两项内容，有的企业考察全部内容。在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业产生不同的影响和效果。
巴长竞聘领导小组下设竞聘工作小组，负责制订详细的竞聘方案，事前通过会议、张贴公告等方式广泛宣传动员，事中按照公平透明、竞聘上岗、择优录用的标准，对申报人员进行资格预审。初选员工要参加笔试、面试。经过闭卷考试、当天阅卷、现场面试、现场打分、当场汇总结果并公布成绩及排名，保证了竞选活动的公平、公正、公开。经过激烈角逐，拟定巴长的合适人选。
不可否认，巴长竞聘需要遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，这样一来可以避免在巴长选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。但要进一步提高巴长竞聘机制的科学性和有效性，还需更为有效、科技先进的现代人才测评技术作为保障。
巴长竞聘上岗过程中采用测评技术。竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告。此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。
变“伯乐相马”为“竞聘赛马”
——巴长竞聘上岗成常态
U公司是柏明顿的一家客户，导入阿米巴经营模式之后，在项目顾问的协助下，举行巴长岗位公开竞聘。
在竞聘活动现场，由公司总经理、总部部门经理组成的评委团通过面试演讲、现场作答、团队辩论三个环节考察了11名参加竞聘人员的综合素质。参加竞聘的人员分别被隔离在候考区、竞聘区和休息区。面对评委团，竞聘人员分别结合自己多年基层工作经历，对竞聘岗位认知和工作思路进行了阐述，并对现场抽取的问题进行作答。随后，竞聘者们分别抽取了辩论题目，围绕3个课题进行了紧张热烈的辩论。公司总经理对此进行了点评。
目前，该公司的阿米巴经营模式已经推行完成。巴长竞聘形式不断创新与成熟，除演讲、答辩基本环节外，还适当增加笔试、无领导小组讨论、自由辩论、项目现场观摩笔记等环节，以便更全面了解竞聘选手，确保公开竞聘的公平、公正。竞争性选拔干部已经成为用人选人的一项常态化机制。
2015年上半年，该公司的安装部门共开展巴长竞聘7场次，近百人参加。通过公开竞聘，让更多的年轻人有展示才华的机会。在阿米巴经营模式中，“伯乐相马”变为“竞聘赛马”，竞争性选拔巴长成为阿米巴的一种常态。
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题
某建工集团爆发出一则新闻：该公司召开竞聘动员大会，拉开了公开竞聘的序幕。在本部实施全员竞聘上岗，163人次参与角逐50个岗位。
越来越多的企业导入阿米巴经营模式，而巴长竞聘上岗在激活企业人力资源、优员增效方面越来越显示出其独特的优势。
巴长竞聘上岗就是企业为了实现人岗匹配、效益最佳，依据公开、公平、公正的原则，根据企业战略目标和发展规划，挑选竞聘岗位、制订竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果，并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制，以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。
企业推行巴长竞聘，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；扩大企业的招聘视野，挖掘企业的核心人才；帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置。
但是由于企业在导入阿米巴经营模式之后，还要经历一段探索、实践的过程。巴长竞聘在实施的过程中就会出现很多问题，体现在如下几点：
一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式
阿米巴经营的目的，主要是实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；培养领导人。
导入阿米巴经营模式，已经有很多企业获得了高收益。但每个企业都有自身的经营特点，特别是在巴长竞聘上，每一家公司的人力资源现状和规划都不一样，所制定的竞聘政策也不一样。
一些公司看到其他企业大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果竞聘得不到大家的响应，只能走走过场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果是陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，导致员工对管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。
因此，管理者在设计巴长竞聘机制时，应该全面考虑企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级及员工的意见，必要时可以申请外援，引入管理咨询顾问公司和团队，力求制订出带有企业特色、实用的竞聘制度。
二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑
阿米巴经营模式倡导“人人成为经营者”，鼓励内部竞争，而巴长竞聘就是内部竞争的直接体现。
巴长竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要完全公开，杜绝传统的关系手段、面子文化现象，要求所有申请者无论职位辈分高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。巴长竞聘给很多有梦想的员工带来了机会，但同时也给中层管理者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作度下降，甚至出现了部门经理不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了企业的和谐团队文化。
因此，企业实施巴长竞聘上岗前，要利用各种可能的手段和途径，让员工对阿米巴经营模式有充分的认知，认识到企业导入阿米巴经营模式，是让人人成为经营者，提高全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感；认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强巴长竞聘方案的公正性、科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力、有创新精神的员工认同和支持巴长竞聘。
三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选
在柏明顿的客户中，有不少公司导入阿米巴经营模式。一些企业提到巴长竞聘，都会感到头疼。企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，觉得传统的手段存在着一定的弊端，而国外的先进技术又水土不服。笔者认为，巴长竞聘应该在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。
四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场
巴长竞聘的过程中，一些评价者暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得巴长竞聘成了走过场。竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让员工信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。
企业要保证巴长竞聘的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本。
五、如何提高选拔人才的效率和效果
由于企业导入阿米巴经营模式，需要一个探索的过程。现有巴长竞聘方式的局限，如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等，造成评委和竞聘者之间的信息不对称，往往导致最后聘任者不能胜任巴长的工作。
对于这种问题的解决办法，企业应该合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出。此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制订相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。
六、人走茶凉：如何完善退出机制
从许多企业竞聘的实践来看，许多企业在巴长竞聘工作结束之后，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，同时得不到相关的培训及领导的关怀和支持，最后自暴自弃。这不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。
企业应该完善退出机制，人力资源部门要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。
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