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| 編輯推薦： |
推荐一：这套书可以解决企业管理中决定成败的四个问题：一是绩效考核，二是量化管理，三薪酬设计，四是员工激励。含括了通用电气GE、谷歌、苹果、松下、三星、联想等世界500强公司的管理规范，融合了德鲁克、韦尔奇、任正非、稻盛和夫等管理大师的管理智慧，可以帮助中小企业解决公司管理的实际问题。
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| 內容簡介： |
★《薪酬设计与员工激励全案》
结合中国企业战略执行的现状，深入浅出地讲解了薪酬设计的内涵、原则、内容、流程，穿插了大量的图示和表单，为薪酬管理实践者和研究者提供全新的思路、工具、模型、方案，突破薪酬设计的困境，设计公平、公正、科学、合理的薪酬机制，最终达到实现企业与员工之间双赢的目标。
★《绩效考核与量化管理全案》
针对中国当前各级企业的管理现状和经营实际，提供企业各个岗位绩效考核与量化管理的流程、模型、图表、工具和方案，为各级企业进行绩效考核与量化管理提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平迈上新的台阶。
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| 關於作者： |
卫尔琦，知名大学经管学院毕业，曾留校任教两年，辞职后在中移动、铁通等公司担任过部门经理，现专门从事职场培训工作，出版有《绩效激励与薪酬激励》《管人管事管利润》《人力资源管理实用全书》等著作。
朱亮亮：武汉大学编辑出版学专业毕业，辅修市场营销学。长期专注于出版传媒、IT以及二者结合的电子商务、数字阅读、移动互联等领域，对技术改造传统出版业有深入认知。拥有十余年著名出版传媒企业丰富的团队管理、市场营销和产品经历，积累了大量相关领域的管理经验。曾任多家出版传媒和新媒体类企业的顾问。
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| 目錄：
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★《薪酬设计与员工激励全案》
第一章全面解读薪酬设计
关于薪酬的寓言
薪酬的本质
关于薪酬的理论
影响薪酬设计的因素
薪酬设计的内容
成功开展薪酬设计的七个原则
薪酬体系设计的流程
薪酬设计的九个误区
现代薪酬管理的发展趋势
第二章 战略性薪酬设计
为什么要实施战略性薪酬设计
战略性薪酬设计的五个驱动因素
战略性薪酬设计的影响因素
薪酬设计与企业发展战略
薪酬设计与竞争战略
全面薪酬战略的内涵
全面薪酬战略的五种关键要素
第三章 成功实施薪酬设计的关键：组织机构设置与岗位设计
组织机构设置与岗位设计管理工作概述
组织机构设置与岗位设计管理工作设置模板
组织机构设置与岗位设置管理工作流程设计
……
★《绩效考核与量化管理全案》
第一章 绩效考核
如何设计绩效指标
常见的绩效考核方法
360度绩效考评
影响绩效考核有效性的因素
绩效考核常见误差
本土企业推行绩效考核的十二个误区
绩效反馈
绩效申诉
绩效考核实用表格
第二章 绩效管理
绩效管理的概念
绩效管理的基本流程
实施绩效管理的前提条件
成功实施绩效管理的关键
成功实施绩效管理的三个基础保障
某公司绩效管理制度
某公司经营绩效检讨会议制度
绩效管理的职责分工
第三章 目标管理与绩效指标
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
……
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| 內容試閱：
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★《薪酬设计与员工激励全案》
第一章 全面解读薪酬设计
关于薪酬的寓言
一条猎狗在森林里追赶一只兔子，追了很久仍没有捉到，眼睁睁地看着兔子从自己的嘴边逃生了。牧羊犬正好看到了此情景，它讥笑猎狗说：“你比兔子大那么多，结果却跑不过一只兔子，太给你们狗族丢脸了。”
猎狗回答说：“你知道什么！我们两个完全为着不同的目的而奔跑。我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，如果我要想得到更多的猎物，看来得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们每天都全力以赴地追着兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己被冷落在一旁挨饿。
这样过了一段时间后，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，一些善于观察的猎狗发现这个漏洞后，便专门去捉小兔子。渐渐地，大家都发现了这个漏洞，所有的猎狗都弃大兔子专捉小兔子。猎人眼看着猎物越来越少，便对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨头是一样的，我们又何必费那么大的力气去捉那些大兔子呢？”
猎人经过思考后，决定不将分得的骨头数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用一种奖赏与兔子重量挂钩的新制度，即每过一段时间，就定期统计猎狗捉到兔子的总重量，猎狗所获得的奖赏与兔子的重量成正比。新制度实施后，猎狗的积极性非常高，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
然而，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
针对猎狗的担忧，猎人作出了论功行赏的决定，规定如果猎狗捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能为自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长、贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司也开始盈利。1年后，他们收购了猎人的全部家当……
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是，野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，Bonecom，ChinaBone……一时间，森林里热闹起来。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。老板创办企业是为了获取利润，员工到企业就职是为了获取收入，总之，一个“利”字，决定了企业与员工之间的合作与利益此消彼长的关系。然而，利益分配并不是无章可循，企业可以从人性的角度出发，通过实施有效的薪酬管理实现企业与员工之间的利益双赢。
★《绩效考核与量化管理全案》
绩效管理的基本流程
绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。
第一步：绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
在绩效计划阶段，管理者和员工共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单方面布置任务，员工被动接受，所谓的绩效管理就失去了其存在的价值与意义。
一般而言，绩效计划包括如下内容：
（1）本岗位在本次绩效周期内的工作要项。
（2）衡量工作要项的关键业绩指标。
（3）关键业绩指标的权重。
（4）工作结果的预期目标。
（5）工作结果的测量方法。
（6）关键业绩指标的计算公式。
（7）关键业绩指标的计分方法。
（8）关键业绩指标统计的计分来源。
（9）关键业绩指标的考评周期。
（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。
第二步：绩效实施
当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在绩效实施阶段，绩效沟通是关键，如果缺少了沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。
第三步：绩效考核
绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：
第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
第四步：绩效改进
绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。
实施绩效管理的前提条件
企业在实施绩效管理前，需要有一些内部和外部条件的支持和保证，其中的一些条件是成功建立绩效管理体系所必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
绩效计划建立所需的支持条件
项目界定工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，用以考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性、员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性（续表）
项目界定工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划、人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行成功实施绩效管理的关键
绩效管理是一把双刃剑，有的企业确实通过推行绩效管理提升了企业的核心竞争力，有的企业则非但没有享受到绩效管理所带来的好处，反而对企业的运营和管理产生负面影响。索尼公司前常务董事曾经撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，深情地控诉了绩效管理为索尼带来的恶劣影响。为什么在推行绩效管理的过程中有人欢乐有人愁？究其原因，是由于绩效管理的实施具有复杂性和系统性，企业在实施的时候稍有考虑不周，便有可能带来很多次生问题，甚至非但没有心想事成地提高企业的绩效，反而导致企业绩效下滑。其实，绩效管理并没有绝对的“好”或者“坏”的色彩，关键取决于企业如何推行绩效管理。吉姆柯林斯曾说：“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”
成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握如下几个关键点。
1企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理
绩效管理的执行具备一定的前提条件，如果企业尚不具备这些条件，便不宜盲目实施绩效管理。比如，成功的绩效管理要求共同价值观的形成，如果企业尚没有形成共同价值观的企业文化，推行绩效管理只会破坏上下级的关系。如果一家公司，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司的总体战略和分阶段目标都能顺利完成，短期内便不宜硬性介入绩效管理，打破原有的平衡。当企业确实觉察到员工的绩效出现了停滞下滑的情况时，可考虑是否在企业内部开展绩效管理。
2为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持
许多企业绩效管理的失败，是由于辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进，这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到高层管理者的支持。绩效管理具备系统性特点，这必然涉及企业的各个部门，甚至每一名员工，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，这自然会引起部门间、员工个体间的冲突与不和。人力资源部作为推行绩效管理工作的主要负责人，应积极获取各部门经理和相关高层管理者的支持，这对绩效管理工作的顺利推进非常有必要。
3设计完整的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的体系系统，在任何一个环节的掉以轻心都可能导致绩效管理的失败，因为这便要求企业在实施绩效管理前，首先，要对绩效管理前、绩效管理中和绩效管理反馈三个环节进行体系分解，制定完整的绩效管理的闭环流程。其次，企业还要明确考核内容与标准，并将这些内容和标准准确无误地传达给被考核者。再次，企业还要根据自身的经营情况和管理现状选择适宜的绩效考核方法。
4强调企业、部门、员工三者之间的互动
绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是企业、部门、员工三位一体的共同持续改进，这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工建立相互信任的关系，组织与员工之间的信任关系可通过如下途径来建立：
（1）不断向各部门和员工宣传绩效管理的目的和意义，尤其强调绩效管理对他们的现实好处，以此来获得全体员工的支持。
（2）在绩效标准和考评内容上要与员工进行充分的沟通，达成绩效管理的协议。
（3）在绩效管理过程中，进行持续地沟通反馈。
（4）绩效结果出来后，做好绩效面谈工作。
5注重发挥绩效面谈的积极作用
绩效面谈作为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈，组织与个人可以对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，还可以营造和谐的气氛，从而了解员工对绩效评估结果的根本看法，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制订双方都能接受的改进计划。
在绩效面谈前，面谈人首先要确定最佳的面谈时间和场合，以为被考核者提供帮助为原则准备面谈的相关事宜。在面谈的过程中，尽量运用探索性、开放性提问题法，避免自顾自地大谈特谈，而是把说的机会尽可能留给被考核者，以便全面了解被考核者的内心真实想法。
6谨慎处理绩效考核的误差
在绩效管理中，绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为此而引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以，考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前，要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。
7绩效管理与奖惩制度适配
首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如，设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。
其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。
最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。
8拓展绩效评估结果的应用范围
绩效考核的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。
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